2014 年9月，李娜宣布退役；2015年4月，劉翔在微博上告別運動生涯。分別以“做個出頭鳥”以及9張致敬海報做完這兩個極具價值的代言人營銷后，耐克在中國區(qū)的明星代言人數(shù)量也降到了歷年最低。

　　換句話說，耐克失去了兩個極具號召力的品牌代言人。2003年，耐克以50萬元/年的贊助費簽下劉翔，當時，劉翔還只是一個剛露頭角的東亞運動會110米欄冠軍。而劉翔之于耐克最讓人印象深刻的并非他的雅典奪冠，而是 2012年退賽時，耐克以驚人的速度所做的“偉大”系列。它為耐克所帶來的品牌好感度難以估算。根據(jù)調(diào)查，當時有34％的消費者誤認為耐克才是倫敦奧運的合作伙伴，但真正出錢的那個人是阿迪達斯。

　　兩屆大滿貫冠軍李娜則幫助耐克打開了網(wǎng)球、女子運動兩大品類市場的窗口。2011年首奪法網(wǎng)后，李娜的代言費用就上漲至2000萬人民幣左右。為了留住這位運動員，耐克甚至允許她的球衣上出現(xiàn)其他贊助商的商標，這在耐克代言人之中是極為少見的。

　　運動員與體育品牌的關(guān)系，有時甚至比他們供職的俱樂部更長遠，而他們的利益關(guān)系也同樣緊密。阿迪達斯為了從耐克手中奪回貼著阿迪標簽的曼聯(lián)球衣，付出了7.5億英鎊的天價。另一個典型的例子是Under Armour，這位市場挑戰(zhàn)者如今已躍升至美國體育品牌的第二把交椅，其CEO Kevin Plank 在今年第二季度財報的電話會議中表示，UA暴漲的收入應(yīng)該歸功于他們簽下的三位運動員。

　　“我們的產(chǎn)品非常創(chuàng)新，不過最重要的還是如何服務(wù)于運動員。”耐克大中華區(qū)市場部副總裁Steve Choi告訴《好奇心日報》。盡管把劉翔、李娜的名字永久鐫刻在了上海總部大樓的銘牌上，中國區(qū)代言人的退役依然大大減少了品牌曝光的機會。

　　耐克從不贊助非運動員，這一策略不會因為兩個名字的消失而改變，但他們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^大型體育賽事和營銷活動刷新自己的存在感。

　　今年是 37 歲的湖人隊球星科比·布萊恩特第 10 次來到中國。8 月 4 日晚的上海黑曼巴球場，耐克在這里舉辦了《打出名堂》籃球真人秀的第二場淘汰賽，科比則以教練的身份訓(xùn)練這些年輕球員們整整一周。今年通過網(wǎng)絡(luò)視頻征集的報名人數(shù)達到 2 萬，其中女生的比例占 17%，超過 3000 人。

　　除了每周發(fā)布一支 15 分鐘的視頻剪輯來展現(xiàn)選手們的比賽進程。Nike Basketball 微信公眾號還會在活動期間及后續(xù)推送籃球基礎(chǔ)的訓(xùn)練教程，傳達植入訓(xùn)練、團隊、戰(zhàn)術(shù)的概念。

　　耐克在籃球品類上花的精力還有很多，從針對專業(yè)球員到覆蓋大眾愛好者：有 All-Asia Camp、高中籃球聯(lián)賽、和 CBA 的合作……在缺少本土籃球明星的情況下，這些面向草根的活動形式就是耐克的解決方案，緩慢而循序漸進地教育這個市場。

　　事實上，受困于運動文化的匱乏，耐克在中國的籃球、足球等業(yè)務(wù)長期以來都很難進展。但在美國，一個完整的耐克營銷公式包含了產(chǎn)品、運動員、賽事、零售和營銷，賴于美國先天存在的運動文化基因，這個鏈條才得以順利運作。而這中間，運動員是耐克產(chǎn)品研發(fā)的繆斯，廣告片的主角，賽事舉辦的號召力量，且位于店鋪陳列的顯著位置。

　　以同樣被耐克請來參加《打出名堂》的“詹皇”勒布朗·詹姆斯為例：2003 年的 NBA 選秀新人王，同年，被耐克用一紙 9000 萬美元的代言合同簽下。詹姆斯正式加入 NBA 后不到數(shù)月，耐克就推出了詹姆斯的初代戰(zhàn)靴 Nike Air Zoom Generation——此后，耐克每年都為其打造簽名鞋款，目前已發(fā)售至第 12 代。詹姆斯為美國隊奪得冠軍的那一年，Nike Zoom Lebron 10 也爬上了 NBA 球鞋的銷量冠軍。

　　除了 NBA，這個成熟的市場還擁有一夜吸金 7.8 億的超級碗、美國職棒聯(lián)盟、高爾夫三大滿貫賽……以及紐約中央公園數(shù)不清的跑步的男女老少。在中國，體育文化偏向于競技和教育，盡管耐克試圖在中國重建其賴以成功的公式，這個過程也會因為先天不足而變得相當漫長。組織夜跑、舉辦籃球比賽，甚至在小眾的棒球酒吧里貼上耐克的廣告牌，耐克大中華區(qū)資深傳訊總監(jiān)黃湘燕把這樣的市場培育稱作“看不見回報，但一定要做的投資”。

　　這也是耐克 Running 系列在中國最先火起來的原因。2008 年奧運會之后，所有品牌都以為這股全民運動的浪潮要來了，然而它并沒有來，反而有很多人因庫存積壓的問題紛紛退出市場。耐克也是當時的眾多押寶者之一。

　　提供年輕群體商業(yè)咨詢的「青年志」這樣解讀跑步的流行：需求不會因為一場奧運會就突然解放，這是一個消費者個體化的進程。當這個人群逐漸壯大，他們會通過品類消費來自我表達、尋找志同道合者;他們要控制自己的身體，這意味著他們想控制自己的生活——當這兩者結(jié)合，門檻最低的跑步是理所當然的首選。

　　耐克在 2009 年就試圖興起跑步的熱潮，但最終結(jié)果更像是“趕上了”這股潮流。Color Run，半馬，全馬都開始在中國舉辦，耐克顯然不是這股潮流中唯一受益的品牌，但他可能是準備得最充分的。

　　得益于 Nike+的數(shù)字化運動戰(zhàn)略，耐克除了掌握了大部分城市的最佳跑步路線，還發(fā)現(xiàn)用戶多在夜間鍛煉的習(xí)慣。這直接導(dǎo)致了產(chǎn)品研發(fā)部門開始添加更多反光材料。不僅僅出于安全的考量，它還讓年輕人覺得跑步可以成為一件很酷的事。

　　營銷方面，耐克幾次在大眾媒介傳播的廣告戰(zhàn)役有意識地向跑步主題靠攏，并搭配城市夜跑等常規(guī)線下活動。在耐克的體系里，他們把核心目標群體稱為“Young & Fast”(意指對創(chuàng)新有強烈渴求的年輕一代)，19-22 歲，如果是女性則可以到 25 歲。一切“Young & Fast”覺得酷且買得起的產(chǎn)品，都會是耐克的競爭對手。如今這個領(lǐng)域耐克面臨著激烈的競爭，除了阿迪達斯，可能還有優(yōu)衣庫或者蘋果，要論時尚單品，就連 Valentino 都在做球鞋——雖然大多數(shù)年輕人暫時還買不起，但不妨礙他們關(guān)注這些內(nèi)容。消費者注意力高度分散，要說服他們選擇一個品牌是一件復(fù)雜的事情。

　　面對帶有時尚屬性的品牌競爭，專業(yè)運動品牌本身依然是最大的優(yōu)勢。耐克在社交媒體上鮮少跟隨一些熱點話題，而是持續(xù)教育目標人群運動的正確方式，幫助一個愛好者去接近另一個愛好者。用「青年志」創(chuàng)始人張安定的話說：“多數(shù)球迷都是看球，不是踢球，為啥?因為看球促進社交。”

　　這張圖展示了用戶在搜索“Nike”、“Adidas”的時候，還會搜什么

　　在中國，阿迪達斯和耐克分走了運動用品市場最大的兩塊蛋糕，但它們的策略卻截然不同。除了不贊助運動員，耐克很少與同屬一個集團的中端品牌匡威發(fā)生聯(lián)系。而阿迪達斯除了擁有子品牌 Adidas Original 和 NEO，還會選擇陳奕迅這樣的娛樂明星作為代言人。

　　從公司盈利的角度看，最大的區(qū)別實際是在零售渠道上。目前耐克在中國擁有 7 家旗艦店、300 多家零售店，商場專柜 6 千多個。去年，耐克大中華區(qū) 3% 的營收增長，主要來自于直營業(yè)務(wù)(Direct to Consumer)的猛勁驅(qū)動，占了總收入的 22%，但提供這股力量的 DTC 業(yè)務(wù)在中國區(qū)的占比卻基本忽略不計，耐克自己也承認，“我們的經(jīng)銷商比例是最高的”。

　　來到上海的淮海路商圈，你會發(fā)現(xiàn)方圓幾百米有好幾家運動品牌——阿迪達斯的旗艦店囊括了它的三個品牌，用傳統(tǒng)的男女、運動種類對產(chǎn)品規(guī)劃進行區(qū)分;稍遠一些的 New Balance 則打著最新的宣傳口號“新街頭主義”，進店最顯眼的位置仍然擺放著復(fù)古慢跑鞋;而耐克則開了足足 3 家體驗店，彼此之間的步行距離不超過半小時。

　　這三家店的職能各不相同：位于環(huán)茂 iapm 的是充滿科技創(chuàng)新感的“鞋墻”，新樂路上的 Nike Lab 則擺了許多別處買不到的設(shè)計師合作款和符合此處氛圍的高端系列，而淮海路上那家 5 層樓的旗艦店，負責陳列每季近 1000 款全線產(chǎn)品，目前櫥窗里展示的是應(yīng)用了 Flyknit 技術(shù)的 Zoom 跑鞋。

　　在 2014 年的財報中，耐克提到了運營成本的增加，以及對上海總部投資的提升。“我們的哲學(xué)是，讓零售店邀請顧客參與體育。我們會跟經(jīng)銷商傳達、解釋我們的這些理念以讓他們理解，投資重金改進商店的環(huán)境，為顧客提供好的體驗。”Steve Choi 說，耐克會把經(jīng)銷商開的店當做自營店來要求。

　　對耐克來說，所有的營銷環(huán)節(jié)，包括電商都應(yīng)該是可控的，但經(jīng)銷商卻常常不理解陳列的意義：你依然可以看到和旗艦店里完全不同的陳列，基本上是把貨塞進貨架，僅僅作功能上的區(qū)分。“現(xiàn)在的消費者需要你為他思考他想要什么，營造一個購物環(huán)境”，黃湘燕說：“而不是在一間店里塞進所有東西，然后指望他驚嘆自己來到了運動樂園。”

　　以北京三里屯門店來說，原先兩層樓的全線產(chǎn)品如今被改造為一層樓，只提供 Running 系列，因為靠近領(lǐng)事區(qū)，附近很多上班族在運動和跑步。主打籃球產(chǎn)品線的門店則開在中關(guān)村，因為那是大學(xué)校區(qū)聚集的地方。

　　“這樣一個消費者一走進這家店，就會知道屬于他的氛圍和 Lifestyle 在這里。”

　　從維護品牌的角度來看，這樣做無可厚非，這意味著耐克對每家門店都要求做到盡量細致，在標準化的前提下，什么樣的商圈，主打什么樣的人群。對于更大區(qū)域內(nèi)的城市，耐克則寄望于自建電商 Nike.com 的補足。

　　最近三年，競爭對手阿迪達斯增長迅速

　　我們對這個策略是否有效持懷疑態(tài)度。連續(xù)三年，耐克在中國運動市場的份額僅維持在一個小數(shù)點的增長——但阿迪達斯追得很緊。同樣面臨 2008 年北京奧運后就一直存在的庫存問題，拯救阿迪達斯大中華區(qū)業(yè)績的，是一項名叫“通向 2015 ”的改革計劃，該計劃的核心是：將線下零售店從 550 擴展至 1400 家，新增 2500 家門店。這讓阿迪迅速從庫存的泥沼中恢復(fù)過來，目前的市場份額僅和耐克相差 0.1%。

　　這里你或許能夠參考優(yōu)衣庫的例子(在財報里，耐克早已把優(yōu)衣庫為代表的快時尚品牌列為競爭對手之一)。同樣擁有極端標準化的零售店鋪，同樣擁有優(yōu)秀的電商建設(shè)——得益于天貓，優(yōu)衣庫的電商體系甚至要比耐克更加發(fā)達，而這些優(yōu)勢也沒有阻止優(yōu)衣庫擴張至二三線城市的腳步。在《好奇心日報》采訪優(yōu)衣庫的時候，后者的大中華區(qū)首席市場官吳品慧表示，門店是所有服務(wù)里不可或缺的一環(huán)，而開店是優(yōu)衣庫在中國必然會做的一件事。

　　在耐克目前的市場重點里，除了給“被電商寵壞的中國消費者”提供更好的創(chuàng)新服務(wù)，運動文化的培育重點將放在 6 - 12 歲的兒童運動市場。然而，任何一筆想要擴大的生意，都不應(yīng)該只是拓展一條縱軸。耐克很快要面臨的問題是，如何在更廣闊的群體和一貫的優(yōu)質(zhì)體驗中找到一個平衡點。

　　（好奇心日報 朱凱麟）