線上沙龍：電商與實體店未來是什么關系？
聯商網消息：新零售時代來臨，未來的零售無論是電商還是店商都是相互依存的。可是電商與實體店到底是什么關系，今后雙方在零售領域會處于什么樣的地位？
為此，聯商網新零售顧問團邀請了國內電商與店商，投資方與互聯網的集合領域專家，來討論電商與實體店在過去、現在以及將來會是什么關系。
嘉賓一：袁彬
新零售顧問團推薦理由：袁彬是飛牛網聯席CEO，曾在大潤發超市履職多年，在電商和店商的運營管理有豐富經驗。
電商對實體店的影響肯定是有的，特別是這兩年對商超的沖擊還是比較大的。沖擊的品類講，圈內都應該清楚，如家電類，時尚類。由于商超本身家電、時尚類，業績占比不是很高，所以早幾年沖擊還好。隨著各大電商在快銷品領域的飽和，對剛需高頻的快消品開始全線殺入，這些對商超就沖擊比較大了。
快消品有自己的特點，商品重量重，不標準，單價低，有保質期，對運輸要求高。這些決定了他是無法做長距離配送的商品品類。
大潤發在商超領域已經遙遙領先，全國有五個大區357家門店，分布在200個城市。我們還有個兄弟單位是歐尚，兩個單位加起來全國有400多家門店，全年有1000多億營業額。
飛牛網是大潤發2013年投資的電子商務公司，2014年正式上線，是全品類的B2C電子商務網站。包含自營倉庫發貨的快消品，商城，環球購，全國現在有華東區一個大倉，每個省都有一個門店作為發貨倉。整個飛牛完成了全國快消品配送，SKU數有幾十萬個，每個省門店有1-2萬個商品覆蓋本省。
飛牛網2014年開業到現在，整個過程起得了一定成績，但是還是比較艱辛的。整個電商的流量入口都是被阿里，京東占了大部分，對于后期的電商來講流量方面非常辛苦。同時因為大家在價格戰，拼補貼，盈利模式也是難以尋找。電商這塊要做好，確實不容易，但飛牛網有自己的優勢，盡管我們進入比較晚但是我們也逐漸站穩了腳跟。
優勢：
1.接近20年的全球、全國商品采購的優勢，數千商家多年合作，所以我們對控制商品供應鏈，議價權，定價權我們還是有很強的優勢的。
2.全國大潤發門店資源，近20萬的員工共同推動。
3.消費者長期對大潤發的信賴，大潤發多年來顧客滿意度一直遙遙領先，最近的一次民調飛牛網的顧客滿意度在電商中也是遙遙領先的。顧客對大潤發和飛牛網的信賴，讓我們在這個領域還是占了一席之地。
整個飛牛網活躍用戶在400多萬，注冊用戶在2000萬。今年的預估業績是去年2倍多，我們的目標是每年翻一番。
按照傳統電商的套路繼續做，流量的黑洞和盈利模式的陷阱，真的是不容易。如何去突破，實體的不景氣也確實跟電商有一定關系。但也不代表完全是因為電商的原因，中國往前推20年，零售生意實在太好做了，不管是百貨，超市，賣場。他們都覺得只要占了好的地方，好的位置他就是非常強勢，很多對商品的精細化管理疏忽掉了，這些零售商更像開發商和房東，對商品的精細化研究，對經營促銷的研究都比較懶惰。
當你自己還沒有練好本事，外界沖入就防不住了。經過這幾年沖擊，大家可以看出來，有的大滑坡只能倒閉或者被并購，也有的在這次競爭中提高了自己的生存能力，找到了自己的方向得以重生。
就大潤發而言，也受到外界沖擊，但現在已經緩過勁了，從我們三季度高鑫零售的財報看出業績、利潤雙雙上升。
整個電商與實體間未來的關系，不管從聯商網講的新零售還是從國務院78號文，都談到了以后線上線下是一個融合和整合的過程，是一場革命，是整個零售行業都不可能置身事外的。
大潤發也好，飛牛網也好，我們首先完成我們自己的實體和電商之間無縫的融合。我們從去年年初到五月份就已經初步完成門店商品在飛牛網發貨。這里面的融合應該是有一個堅實的基礎，因為大潤發實體店自己的數據化管理，商品的進銷調存，門店的基礎比較完備。所以與線上結合的時候，表現的比較真實，目前一年多運行還是比較順暢的。下一步我們自己如何去更加完美的結合，我們提出了兩個發展方向。
大潤發+飛牛網兩個主力方向 兩條護城河
這兩個方向，就是我們對線上融合的理解。
消費者購物習慣發生很大變化，80、90后的購物習慣有兩個特點：宅在家，樓下買。
往常大賣場做一個特賣，價格到位，顧客蜂擁而至，現在很難看到這種現象。顧客出門到購物中心去的頻率明顯降低。
第一，是宅在家。消費者的要求不僅是在天貓，京東，飛牛，蘇寧，唯品會等電商網站用手機動動，商品到家的話，速度也要快。B2C這塊，京東和貓超都要號稱做線上線下商超第一，都是想通過電商進入快消品這一領域。
針對這一問題，我們有我們的打法，即所有大潤發門店都會成為城市的發貨點。飛牛網未來在一二線城市與傳統電商正面交鋒的同時，還會在三四線，四五線城市，通過門店直配，在未來的快消領域圈出一條護城河。
不管貓超還是京東也好，不管物流多塊最多在三四線城市做到次日達，隔日達。門店發貨中心的商品基本可以滿足顧客90%以上的需求，并可同城速配，可以做到半日達。門店三公里的商圈還要推出極速配，最快一小時配送。極速配，既有標品，也會有生鮮商品。
在同城這一塊，我們希望形成區域優勢，能夠完成對B2C大型電商的狙擊。同時門店還承擔客服功能，及時妥善的解決當地顧客的客訴。
第二，是樓下買。整體大賣場的業績是負增長的，但是社區型商業的業績是在增長的，因為消費者時間寶貴的同時，人也越來越懶。基于這樣的特點，飛牛網+大潤發推出對B端供貨的商業模式。阿里有零售通，京東有新通路，都是在做B端。但是生活必需品，有易碎，不規則等特點，這些商品通過大潤發來供貨，可以實現扁平化的體系。
1.我們每年有1000多億的采購量，所以我們在供應商那邊還是有很強的議價權。
2.在環節上，供應商會將貨直接送到全國7個大倉，大倉直接送到門店。如果就近分享門店周邊10-20公里內的中小超市，那么從環節上比他們的供應鏈更扁平。
3.本身我們的供價也是比較便宜的，自己留利很少，目前做的還不錯。通過大潤發飛牛網戰略投資的“校呵呵”，“發到家”等平臺，實現供應鏈的輸出。
我們整個B2B供應鏈輸出，今年8月份才正式上線，目前每月有5-6千萬的業績，明年10-20億應該沒有問題。推出這樣的服務后，在受各中小商戶的歡迎。
除了供應鏈的輸出外，我們還有一些管理和系統方面的輸出。我們現在推出了一個可以加盟的，互聯網生活超市“發到家”。我們提供門店的裝修，陳列，商品，系統等一整套的運營支持。
除此之外，“發到家”同時又有B端和C端的APP，可以從大潤發訂貨調貨，也可以給顧客賣貨。這樣的話，一個小區門口有一個競爭對手，如果你加盟了“發到家”，你有可能成長而對手就會衰落。目前“發到家”在淮安已經開了6家，100-200平的超市，個別店單日業績可做4萬多，整體都有大幅度增長。
除了這些，我們接下來還會實現無庫存銷售。大潤發有幾萬種商品，而小店只有一兩千，我們通過APP讓顧客在你這買，大潤發送貨，這樣就可以讓小小的便利店變成一個商品豐富的小電商網站。
我們最終希望，在有大潤發門店的城市10-20公里的范圍內，期望我們的供應鏈是可以與周圍社區商業共享。通過共享形成規模而從工廠那邊讓大家獲得更多的利益。
嘉賓二：簡江
新零售顧問團推薦理由：簡江，互聯網老兵，在投資領域，快消品牌領域有豐富經驗，現為北京藍色城科技有限公司CEO。
我自己是做投資的，現在在做消費品品牌。我想分享的內容也是從兩個角度，第一從投資者角度分析市場，第二從自己創業的角度分享。
首先，在投資人角度。投資人的投資思路是價值投資，就是看價值和價值趨勢。我們在分析一個商業時候，要看價值和變化的關鍵在什么地方。我們在討論電商和傳統零售問題，并不是在討論這兩種形態的優和劣，這是沒有意義的。最根本的是看整個商業發展的過程中間價值發生了什么改變，消費者更認同什么價值，整個商業鏈條上哪些環節的價值正在逐漸喪失。
我認為，從商業零售來講，整個商業零售渠道承擔了四個最主要的任務。
第一，媒體。從電商角度看，凡是吸引流量和帶來流量的就是媒體。舉個例子，我在商業街開了家電，店門口每天都有人群，他們有可能看到了店招，然后匯聚進來看看，那么這就是媒體作用它能夠帶來客流。
第二，體驗終端。進店后，會看到各種衣服，如果我喜歡我就會試一試，這是體驗的一部分。還有一種體驗，我是要通過服務，如在美發店里，我必須坐在那里用一段時間享受服務。
第三，服務。服務就是除了問題，我應該怎么處理問題。如，在一個電器商店購物，如果要知道電器的功能等，就需要咨詢店員，這就是服務。當然服務有時候是跟體驗式合二為一的。
第四，渠道。如何將商品交到顧客手里，包括物流，收款，達成交易等，就是渠道本身部分。
為什么電商會沖擊線下零售，因為某種商品的銷售不需要那么多的體驗和服務。比如，買手機，完全就可以從網上照片和用戶品論就可以下單，最近三五年我買手機完全不去實體看手機和體驗手機了，這個時候不需要終端承擔體驗者個職能。
針對這類商品，因為不需要服務，所以我不要去線下終端體驗，因為有時候會因為店員不中立的評論會誤導我，這些品類線上購物更加有效率，再次因為線上不需要承擔門店租金和員工費用，反而會有更低的價格。
我們再考慮另外一種極端：餐飲，它有兩種需求。
第一，就是基本的生存體驗職能。我餓了要吃東西，然后要找好吃的。這兩種需求并不一定要在線下完成，可以找百度外賣，看看百度外賣的銷售和評論來下單，會有人送上門。
第二，餐飲本身承擔了比較重的社交職能。下班我要跟朋友聚會然后談事情，這個時候一般用餐在餐館的好環境，在品嘗美食的同時可以談事情，雙方很愉快。因此這類需求不可能在線上完成。
看電影的需求。雖然線上視頻非常發達，但是電影行業也增長非常快，因為他也承擔著社交職能。現在，一個人去看電影的情況很少，大部分是情侶，夫妻，閨蜜，家庭一起去看。這個時候，兩個人一起體驗的感覺會非常棒。這種體驗比較強的東西沒有辦法完全被線上取代。
所以，線上零售并不是完全被電商沖擊，而是以前線下零售的弱體驗的零售方式逐漸被電商侵蝕和取代。但是線下的強體驗的東西，體驗本身可以創造比較高價值的東西，那么它不會被侵蝕。線下形式不可能消失，反而會更發達。
剛才幾個嘉賓說的，消費者越來越懶，我是不同意的。我們看到，現在的80、90后有更多的生活方式，更多的社交，更多的體驗，比70后更加好動。只是不愿意把時間花在，停車，收銀排隊，環境差的購物體驗中的。而恰恰相反，一些能給他們帶來快樂的戶外活動，如運動，旅游，電影，餐飲等。這都是他們愿意走出家門去參與的東西，這些的價值是線上無法完全取代的東西。
剛才，有嘉賓提到了VR，隨著VR發展能夠在線上取代更多線下的東西，但是我一直持著審慎的態度，這個過程可能不會那么快。所以站在渠道的角度，他的價值就比較單純化了，就只有媒體和物流的職能，服務的職能被弱化了。
剛才從袁總那邊得到非常大的啟發，任何能為新興的消費者帶來便利的商業形式是可以得到發展的。像大潤發或者京東這種企業，最后的核心競爭力還是在采購和物流方面，通過規模優勢取得核心競爭力。
還有一個角度，針對不同人群。美國線下零售業其實已經非常發達了，美國的線上零售業反而沒有中國的線上零售形態和公司多，但是美國美國線下零售不僅僅是沃爾瑪。沃爾瑪在美國賣的是相對比較低廉的商品，新興的中產階級是不去沃爾瑪的，他們一般去Costco等品質較高的超市。
但是他們也有比較大的差異，Costco整個超市的SKU數很少，對于一個男性講，在這樣的環境購物比較愉快，我不需要花特別長的時間就可以將生活用品買完。Target是另外一個非常相反的極端，他有很多SKU，還有許多花里胡哨的東西，這個更適合女性用戶。因此，真對中產，也是分為不用的人群的。
在美國還有一些新的食品零售商，他們會針對一些高收入的群體，售賣綠色食品，這在美國也是非常繁榮昌盛。
我們可以看到即便在商業環境很成熟的美國依然有很多種商業形式，我相信在中國零售市場也會逐漸呈現一個相對來說比較分眾化的趨勢。也就是說不光會有天貓，京東，大潤發這樣的大品牌，也會有像一些真對特定人群需求的平臺。因為他們不僅能滿足這些人的體驗需求而且能夠滿足他們的效率需求。
總結我剛才觀點，下一步商業的方向，不是站在怎么做銷售額，怎么轉化流量，怎么賺錢的角度考慮問題，更多的是要站在客戶需求，怎么創造更高的價值來考慮問題。只有把思維的角度轉過來真正站在客戶角度考慮問題，才能找到時間，找到答案。
接下來我簡單介紹，我的創業方向和為什么這樣創業？
我在做一個品牌叫做安質，為什么要做這個品牌呢？因為我發現在傳統銷售渠道上面，家庭洗護產品是有些問題的。一方面傳統渠道成本太高，另一方面市場營銷成本太高。導致一個問題，傳統的日化廠商，他們不停的在相對較低的價格上打價格戰，造成品質不僅沒有提升，反而是越來越差。
同時因為一些成本的問題，成本在低效率的渠道會被放大，他們對于成本上漲的承受能力是比較低的。我發現在整個日化行業有比較多的新的技術可運用的，但是新的技術在傳統渠道基本不可能，因為新技術帶來的成本增加基本是不可承受的。所以站在產品經理的角度，我更愿意把非常多的好的技術好的產品帶給消費者，但是這樣的機會再傳統的渠道無法實現。所以我在想，能不能將這種產品通過社交，電商等渠道帶給大家。
我們的產品為什么可以得到客戶好的評價呢？一個是我們不惜成本用了很多非常好的原材料。第二個是因為我們在護發產品里真正用了一些微生物平衡技術。這些技術在傳統渠道來講最主要的是帶來的成本提升實在是太高了。
產品的成本會數倍高于傳統渠道產品，所以這個成本放在傳統渠道是難以接受的。但是同時他帶來的客戶體驗的感受是很大的。消費升級是我們的消費者陳品價格承受能力提升，但是在傳統渠道買不到相應的產品的。所以我們和軍事醫學科學院合作，把很多比較前沿的技術直接運用到日化產品里了。不惜成本和原料，那么做出來的產品非常好用。
嘉賓三：張強 微信guangdeyuanchu
新零售顧問團邀請理由：張強是中國食品土畜進出口商會綜合部副主任，在生鮮食品領域耕耘多年，接觸大量電商和店商，相關經驗豐富。
電商沖擊實體零售，我認為這是一種二元分法，事實上，現在出現了實體零售-電商零售-互聯網零售的三元格局。
大家可能知道，Keep是今年體育類創業項目中非常亮眼的一個，到今年10月，Keep20個月時間獲得6000萬用戶。Keep用一種很專業的方式，幫助用戶在家或在辦公室實現了自助式健身。
傳統健身行業，北京用戶一年健身卡至少3000元，平均使用次數只有8次。用戶習慣在家、在辦公室健身之后，傳統的門店怎么辦?所以，我認為互聯網企業是絕對不能忽視的一支力量，他們對實體零售商業模式的沖擊可能更加猛烈和徹底。
今年我參加了線下零售企業聚集的一個活動，感受是，由于電商和互聯網企業暫時發展放緩，傳統零售企業獲得了一種虛幻的安全感。電商的標準化、信息化和數據化的水平，其實并不像大家想象的那么好，對實體零售的沖擊力我覺得是有些高估了。而互聯網企業由于資本市場的寒冬，打法也不如以前兇悍。
但是，看問題要看本質。實體零售-電商零售-互聯網零售都是零售，就會面臨人貨場這些共同的問題。但是彼此的商業模式有很大的差異性，優劣勢也不一樣，下面有一個簡單的分析。
第一，互聯網企業經營的是時間。傳統零售企業經營的是空間，而電商做的是節約時間和空間。目前，用戶的時間成為了一種非常稀缺的資源。
舉一個例子，一個用戶每周去三次購物中心，她可能是和朋友吃飯、聊天、社交就用了兩到三個小時。吃完飯后，逛半個小時可能就要回家了。因為來的路上是一個小時，回家也需要一個小時。
那么購物中心的這么多的商戶就需要爭奪半個小時的時間。可能很多業態都做的特別好，但是用戶有沒有時間一個個逛完，特別是在北上廣這種大型城市，時間資源稀缺性的矛盾會非常突出。真正有購買力的人恰恰可能是時間最少的一些人。
第二，人貨場的問題。應該看到，傳統零售企業的集貨能力是最強大的。現在海外有一些集成商，聚合了國外數以千計的優質供應商。他們與中國企業對接的時候，最早是接觸到中國大型零售企業。當然，大型跨境電商也會有專門的人常駐在歐洲，也可能接觸到海外集成商，但這絕對是少數。互聯網企業在集貨能力上應該是最弱的，比如小紅書，積累了不少用戶，但一旦碰貨，甚至碰工廠，就會感到資源缺乏和非常頭疼。
但是，人貨場中，互聯網企業的強項在于人，他們總是從一個細分人群開始切入的，對某一細分人群的理解比電商和傳統零售企業更深，于是他們能活下來，甚至短時間內積累了大量用戶。他們的模式也最輕，本質上，他們是服務型電商或者說是服務型企業，然后再把貨逐漸加上去。
電商的強大，強在了場。首先，阿里給電商建立了一個完善的生態系統。騰訊加上京東，也沒有這個電商生態系統。生態系統是場的重要組成部分，也一舉超過了線下的商圈的價值。其次，電商的場離用戶距離最近。微商都打入用戶的朋友圈甚至是社交圈了。這種“近場作戰”是對傳統零售企業的一種兇狠的截流。
第三種場與O2O有關，這個問題放在后面再說。
于是我們可以看到，傳統零售現在是在貨源的控制上有暫時的優勢，在零售“場”和“人”方面處于一種守勢。傳統零售企業是國內使用咨詢企業比較多的一個行業，專業度比較高，但是由于不能突破自己的商業模式，現在是守有余，攻不足。不怕電商企業的鯨吞，反而值得注意的是互聯網企業的蠶食。
一個今日頭條就有六億用戶，用戶看今日頭條和微信一天至少花上一兩個小時，再加上層出不窮的移動應用，用戶花在線下購物的世界越來越少，想買東西用便捷的電商就可以了。表面上看，是電商在打擊實體零售，其實是互聯網企業無意中與電商結盟了，一起打擊實體零售，這是需要有清楚的判斷的。
實體零售還面臨一些威脅：一是郊區商業地產、社區商業、跨境電商正在崛起，如果反應足夠快，這對實體零售企業也是機會。二是由于旅游的發展，很多零售發生在一些新型的旅游業態。第三，許多產業園區會打通零售業，這對零售業有一種沖擊。
工廠店在以園區+產業互聯網+零售業態的方式升級。因此，人貨場的競爭中，實體零售企業已經是守不能守，只能利用自己的資金和資源優勢去和電商、互聯網企業合作。王府井百貨做電商虧了3個億，任何企業都是有基因的，蘇寧、大潤發、步步高都在自己做電商，殊不知電商現在發展的主要模式已經不是阿里和京東模式。
第三，未來幾年，國內電商將以產品B2B和社交B2B的發展為主。產品B2B企業一般比較垂直，提升電商和供應商的標準化、信息化和數據化的水平。
社交B2B發展會更快，對于傳統分銷商是一種福音。B2B的特點在于，首先交易是互利的，降低了交易成本。第二有社交屬性，彼此不斷互相介紹資源。第三，容易產生大的訂單。第四，資源分布不均衡，核心資源掌握在少數人手中。第五，B2B最終能形成一種生態。
現在國內的B2B電商很多是以供應鏈電商和供應鏈金融為主，實際上社交才是最重要的驅動力。社交B2B一個企業訂單可能就是幾十萬，而B2C電商的客單價低，或者成本高，實現幾十萬銷售要付出的代價遠遠比社交B2B要高。未來電商的主流打法是社交B2B+B2C+O2O。O2O不是引擎，而是場景，電商引擎在社交B2B。
傳統分銷和社交B2B有一種表面的相似性，但是后者有供應鏈優化、有微信這種互聯網產品，也有B2B的不斷跨界創新。
第四，互聯網創業現在已經走到了人工智能和共享經濟成為了一種標配的程度。但互聯網企業最大的弱點就是離傳統企業比較遠，否則他們的打法是先進的，效率是最高的。
所以，我認為并不是實體零售和電商的融合，而是實體零售、電商和互聯網企業三者之間的深度融合，才是商業的未來。實體零售企業是龐然大物，現在處于戰略上非常被動的位置。連Intel、微軟這樣的大企業，最終也必需去并購創業企業，才能保持一部分戰略領先。
我認為實體零售企業要利用現有的資金和資源和地產優勢，趕緊去投資新興電商和新興互聯網公司，這個時間窗口不會超過五年。五年后，國內多層次的資本市場會更加發達，實體零售企業現在擁有的東西，從市場上都可以得到。
實體零售-電商零售-互聯網零售的三元格局，也可能把大家的思維束縛住。零售最重要的其實是懂得生活，熱愛生活，把生活轉化為商業模式。只有從根本上進行思考，才能走在市場的前列，獲得必要的利潤。新零售不是一個跟隨的時代，前面都是無人區，唯創新者才能生存。
主持人：張陳勇 聯商網新零售顧問團成員 微信zcyshow
品類渠道是指不同品類適合不同渠道，高毛利標準商品適合自營電商渠道，比如手機數碼。個性長尾商品適合開放平臺渠道，比如服裝百貨。高頻低毛利商品適合實體門店渠道，比如大眾生鮮商品。
不同品類電商滲透率不同，這是由品類特性決定的，手機電腦網購滲透率高，是因為手機電腦從電商倉庫統一發貨，比分散到各個賣場等待顧客上門購買，更節省庫存和經營成本。大眾生鮮商品電商滲透率低，是因為網購生鮮商品物流成本太高，耗損高，而且生鮮商品很難標準化，線下購買大眾生鮮商品距離近，購物成本低。
所以，商品特性決定渠道形式，3C商品未來主流渠道是線上平臺，大眾生鮮商品和超市商品未來主流渠道依然是實體店。現在京東到家、愛鮮蜂、dmall等想直接從社區超市手里搶顧客，也許會事倍功半。或許我們可換一個思路，承認生鮮商品和超市商品更適合社區實體店渠道，把社區實體店轉變成互聯網落地網點，降低“消費者全價”，把實體店變成線上平臺“流量模式”的吸客器。
“消費者全價”指“商品價格”與“購物成本”之和，“購物成本”指消費者購買此商品要付出的商品價格外的成本，比如到大賣場購物，需要付出時間成本和精力成本，比如在網上購買服裝，退貨概率高，面臨退貨風險，這些都算“購物成本”。
手機電腦類商品網購滲透率高(線上銷售額占比)，生鮮類商品滲透率低。滲透率差異的原因之一是購物成本不同，電腦賣場遠，菜市近，所以線下購買手機電腦的“購物成本”大于購買生鮮的“購物成本”，而線上購買手機電腦和生鮮的“購物成本”基本相同。目前線上生鮮商品主要集中在高端、有機、特色商品，這也是因為線下購買這類商品“購物成本”高。
終極O2O平臺應該追求消費者全價最低，而非商品價格最低。電商之所以快速侵占傳統零售的地盤，是因為改變了干線物流結束點。以前干線物流結束點在商場，現在干線物流結束點在電商倉庫，縮短了干線物流鏈條，減少庫存周轉，降低了成本。阿里的菜鳥項目試圖改善干線物流效率，通過大數據預估需求，提前把商品配送到云倉庫，如果菜鳥項目成功，必將降低消費者全價，電商將更有競爭力。
除了干線物流外，最后一公里配送也有改善空間，目前最后一公里配送成本高，收貨體驗不好，臺灣電商配送模式更有效率，臺灣網購訂單基本配送到社區便利店，顧客到便利店自提。而不是像大陸地區每個訂單要分別配送到每個用戶手中，耗費時間長，效率低。
目前社會物流總成本占GDP比例16.9％，其中最后一公里成本占物流總成本30％，誰能改善最后一公里配送，就能降低消費者全價。
（組織：聯商網新零售顧問團，編輯/聯商網木魚）
往期回顧：
線上沙龍：新零售時代社區超市如何變局？
發表評論
登錄 | 注冊