聯(lián)商網(wǎng)消息：“新零售”也給傳統(tǒng)百貨行業(yè)帶來了新機會。

行業(yè)趨于“回暖”

《聯(lián)商網(wǎng)》選取了國內(nèi)49家百貨上市公司的上半年財報，財報顯示，上半年49家上市公司合計實現(xiàn)營業(yè)收入2055.42億元，合計歸屬于上市公司股東的凈利潤為90.14億元。

綜合整體來看，49家百貨上市公司營收上漲的有30家，凈利上漲的有31家，其中營收凈利全部上漲的有21家，從整體表現(xiàn)上看，百貨行業(yè)正在趨于“回暖”。

從表格上看，上半年營收超過100億的百貨公司共有4家，其中百聯(lián)股份上半年營收總額為246.36億元，也是唯一一個營收超過200億的公司，重慶百貨、大商股份、王府井分列榜單的二三四名，從表格上來看，王府井百貨是前四名中唯一實現(xiàn)營收、凈利雙增長的公司。

天虹股份、供銷大集、歐亞集團友阿股份等地方區(qū)域龍頭在上半年也表現(xiàn)不俗，實現(xiàn)了營收凈利雙增長。

不過企業(yè)間營收差距也正在擴大。

從表格上看出，排名最后的上海九百上半年營收僅為0.45億元，同排名第一的百聯(lián)相比營收差距超過547倍，而上半年營收不超過20億元的公司就有19家，超過排行榜的1/3以上，百貨公司大部分營收還是掌握在百聯(lián)、王府井等大型連鎖百貨公司手上。

加速轉(zhuǎn)型

雖然整體回暖，但是業(yè)績問題依然壓力巨大，以排名第一的百聯(lián)為例，上半年百聯(lián)實現(xiàn)營業(yè)收入246.36億元，同比減少1.98％，利潤總額11.52億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤6.33億元，同比減少8.32％，從行業(yè)上看，百聯(lián)股份的購物中心、奧特萊斯、專業(yè)專賣及其他的營業(yè)收入相較于去年有所增長，綜合百貨、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、大賣場的營業(yè)收入則出現(xiàn)了不同程度的同比減少，百貨營收同比下降1.11％。

銀座股份、友好集團等共計9家企業(yè)均出現(xiàn)營收凈利雙降的“窘境”。

為了應(yīng)對業(yè)績壓力，百貨公司或轉(zhuǎn)型、或擴大自營品牌，贏得業(yè)績增加的籌碼。

據(jù)悉，百聯(lián)股份共對10家既存百貨門店、12家既存購物中心門店及青浦、南京等5家奧萊門店進行調(diào)整，推進既存百貨調(diào)整提升。同時，百聯(lián)股份在擴大自有品牌經(jīng)營，上半年度，“FRED”男鞋、“朗紳”襯衫等陸續(xù)開設(shè)專柜。

天虹也是轉(zhuǎn)型升級的典型代表。2017年上半年深圳深南天虹轉(zhuǎn)型為“天虹Discovery”，為80后年輕女性量身定制時尚，并按照生活場景重構(gòu)賣場，提高目標(biāo)顧客的購物效率，同時引領(lǐng)顧客生活方式，成為業(yè)界百貨升級轉(zhuǎn)型的案例代表。同時天虹在2016年就完成了自營品牌Rain系列的系統(tǒng)搭建，形成女雜、時尚服飾、家居、兒童四大板塊的集合店品牌并且新增了3個代理品牌。截止目前，天虹已經(jīng)與近百個品牌展開合作，同時天虹已經(jīng)在旗下商場相繼開出了14家女雜集合館Rain&Color、14家家居集合館Rain&Home、3家品牌服飾集合館Rain&Co以及2家兒童集合館Rain&Kids。2016年天虹自有品牌銷售同比上升22％。

百盛則將目光放在了美妝領(lǐng)域，除了為消費者提供迪奧、蘭蔻、希思黎、Yves Saint Laurent、Giorgio Armani、Fresh等豐富的國際知名化妝品牌，百盛同時還不間斷推出炙手可熱的美妝知名品牌新品，同時百盛還計劃在湖南長沙國際金融廣場開設(shè)的Parkson Beauty全新零售概念店。

百貨業(yè)變革呈現(xiàn)三類狀態(tài)

聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心副主任孫裕隆認(rèn)為，“從上半年百貨零售企業(yè)的營業(yè)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)上看，經(jīng)歷了零售業(yè)態(tài)的多元分割與電商沖擊后的百貨業(yè)在經(jīng)過最近幾年的零售戰(zhàn)略整合與變革后出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性改善。”

具體呈現(xiàn)出三類狀態(tài)。

第一類是以王府井、天虹為代表的龍頭實力型百貨業(yè)態(tài)，通過對百貨業(yè)態(tài)本身的深度調(diào)整與整合呈現(xiàn)出營收、毛利的雙增長，這表示這一類百貨本身的戰(zhàn)略整合與自我變革能力非常強，具有百貨業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級的引領(lǐng)性與示范性。

第二類是以重百、首商為代表的百貨零售業(yè)通過內(nèi)部的業(yè)態(tài)調(diào)整與服務(wù)能力強化，實現(xiàn)了毛利經(jīng)營改善，以此提升百貨自身的生存狀態(tài)，主要是因為此類百貨通過外部資源的整合與內(nèi)部管理的變革，實現(xiàn)企業(yè)自身成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以此拉動毛利的改善。

第三類以銀座、合肥百大為代表的百貨零售企業(yè)，整體調(diào)整與轉(zhuǎn)型尚未扭轉(zhuǎn)下滑的經(jīng)營態(tài)勢，這種狀態(tài)的持續(xù)對百貨業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生極大壓力。

基于當(dāng)下線下購物中心、品牌專賣店的加速布局，新零售背景下線上零售回歸線下的現(xiàn)狀下，線下百貨通過幾年的調(diào)整轉(zhuǎn)型也基本完成了第一輪的業(yè)態(tài)調(diào)整，在消費者體驗化購物改善方面有了明顯突破，但同時百貨零售業(yè)態(tài)對于促銷的過度依賴也極大的抵消了體驗化的消費感知。對于當(dāng)下所出現(xiàn)的營業(yè)和毛利回升并非百貨業(yè)態(tài)已經(jīng)找到了整體提升的解決方案，而是前期百貨業(yè)既有資源與習(xí)慣優(yōu)化帶來的短暫改善。

百貨業(yè)態(tài)的長期改善應(yīng)當(dāng)在以下三點進行探索：

一、百貨業(yè)的零售化專業(yè)轉(zhuǎn)型與定位，不能建立零售的專業(yè)化體系與能力，百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型猶如飲鴆止渴，不可持續(xù)。

二、百貨業(yè)圍繞特定顧客類型與需求體驗的專業(yè)化變革與調(diào)整，做專做精而非做寬做雜。

三、聚焦顧客經(jīng)營下的全渠道整合，將線上全觸點互動與線下高感知體驗進行結(jié)合，創(chuàng)造顧客體驗的差異化與區(qū)隔化。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 羅秀玲）