聯商網消息：近日，紅杉資本中國基金投資合伙人蘇凱在觀遠數據「2019智能決策峰會」上，以投資人的視角分享了他最近對中國消費市場的觀察，以及對「名詞」現象背后一些本質趨勢的思考。

蘇凱認為，名詞的創造在一定程度上代表了中國市場的創新力，但創新畢竟是一種基于對未來預測的嘗試，不應該被直接當做成功的經驗放大推廣。這些名詞本身到底是不是趨勢，能不能持續很長時間？我們應該透過現象看本質，抓出真正的趨勢而非追逐時髦的名詞。

通過思考五個新造名詞的由來及其背后的邏輯，蘇凱凝練出了「潮」的時代精神、IP的資源開發以及企業的數字化這三個可能穿越周期的趨勢。

我們精編演講實錄，希望分享給讀者的不僅是投資人的個人洞察與思考，更有這種獨樹一幟的觀察角度和思維方式。

以下是蘇凱演講實錄

中國市場有一個很有意思的特點，就是各種「名詞」非常頻繁地交替出現。

創新在中國越來越受到鼓勵和尊重，創業者成為創新的重要驅動力。但我也反對一個現象，就是把創新的嘗試當做成功的經驗，過度地包裝和宣傳。

某種意義上，創新是奢侈的，是我們基于對未來判斷的一種嘗試，而成功是小概率事件。嘗試還沒有結果，就把它當作成功經驗過度推廣，這是很可怕的。頻繁的名詞轟炸，反而會誤導視聽。

前兩天我跟紅杉的一位合伙人討論5G的投資方向，他的觀察很有意思：很多專家都在分析5G可能帶來的社會變革、投資方向和投資機會，各種媒體在大量宣傳。

他做了個研究，發現4G剛出的時候很多專家分析過4G的投資方向、哪些產業會發展起來。今天回頭看，哪些預測應驗了？似乎很少。

這就是社會發展與預測關系的一個實例，也是它的魅力所在。我們無法確定未來會發生什么，但又不能停下來等，我們還是要做些預測，做點事情，這就是創新。

那能不能把我們今天的嘗試當做成功經驗去放大推廣呢？不能。創新嘗試和成功經驗一定要分開，我們要多分享創新的邏輯與思考，而不是把創新當最佳實踐來宣傳。

我們回顧一下，過去幾年經常看到的一些名詞和現象。

1.消費升級

幾年前大家覺得中國經濟在上升，很多人要買更好的商品，連馬桶蓋都要去日本代購，「消費升級」這個名詞就出現了。

大家的投資方向、發展方向、創業方向都定位為消費升級，大量標榜消費升級的BP被送到基金面前。很多公司定位在靠向有逼格、質量升級，隨著一些漂亮品牌的快速崛起，「顏值即正義」似乎成為公理。

一夜之間大家都定位成「生活方式」。當時最怕聽到的就是：“你做什么的？”“生活方式。”“能不能具體一點？”

“我們是做貓糧的”“我們是做女裝的”“我們是做家具的”。

2.消費降級

過一段時間，新的名詞出現了：「消費降級」。

拼多多上市后，大家發現拼多多增長得比很多消費升級的電商平臺更猛，就有了消費開始降級的論調。

當麥當勞和肯德基在新零售上不斷創新和競爭時，華萊士炸雞悄無聲息就成了龐大的炸雞連鎖品牌。當文藝青年要用更適合自己的化妝品時，突然有一家叫植物醫生的公司已經開了3000家店。

這些現象是不是證明中國出現了消費降級呢？是不是意味著誰更便宜誰更好呢？沒有結論，卻有大量項目自稱消費降級里的黑馬，但這些公司N年后是不是真的能走下去呢？

當風口來臨的時候，有一些點迅速成為現象，被放大宣傳以后產生新的名詞，這個名詞好像變成了趨勢。但它到底是不是趨勢？需要我們更冷靜地思考。

3.「社區生鮮」、高頻剛需

去年以來我們看到了一些新名詞，比如「社區生鮮」。

從菜場走向社區，從線下走到線上，很多生鮮企業成了資本追捧的寵兒。白菜還是白菜，蘿卜還是蘿卜，為什么一夜之間排到了服裝飾品前面，排到了科技產品前面，排到了奢侈品前面？

因為今天的流量已經高度分散，流量入口成為必爭之地，高頻剛需屬性的生鮮商品天然具備流量優勢。

從消費頻率來看，購物中心和百貨商場基本是一個月一次，超市是一周一次，便利店是一天一次，生鮮一天必須一次甚至多次，于是就變成了最高頻剛需和待開發的品類市場。

高頻剛需的業態，加上資本加持和助力，「超低空飛行」成了普遍現象。商業的本質就是賺取利潤，為什么毛利率低卻變成了優勢呢？有人對低毛利虧損的業務不感冒，有人認為低毛利意味著進入門檻非常高，別人想進來很難，你留給別人插隊的空間就很小。

可以看出來，大家的思考在進步，在生鮮熱潮中不是“全民賣菜”，而是試圖剖析背后的本質：重新審視“高頻剛需”商品，以及低毛利競爭和可持續性單位經濟模型之間的平衡。

4.私域流量

線上的流量越來越貴，大家就開始去線下圈流量，圈了半天發現線上線下并不可以隨意切換，線上做得再好，到線下也面臨重新定位、重新發展、重新獲客的問題。

當大家發現，從線上到線下來撿流量沒那么容易的時候，就開始討論「私域流量」了。什么是私域流量呢？把公有的、集體的變成個人的。

私域流量的到來，是為了應對日益稀缺的流量資源和高昂的流量成本，探索企業怎么經營自己的會員，而不在別人的山頭上賺吆喝。

一些品牌似乎創出了一條適合自己的可行之道。例如南極電商，營業額和利潤的增長速度都非常厲害。它不斷在所處的網絡生態里構建自己的流量池，充分利用平臺的規則，不斷地優化轉化率、聚集勢能，從而不斷推高品牌商標議價，反過來提升自己的收入和利潤。它沒有拋出很多理論和概念，但在實踐上給很多小B企業賦能，構建了流量池。

5.直播電商

「直播電商」是4G崛起后出現、但之前沒被預測到的現象。一次活動做到幾千萬甚至上億營業額，這又觸動了整個商業的神經。一檔直播能實現幾萬平方米商場幾天的營業額，世界到底怎么了？

于是人人都要做直播電商。我甚至看到有地產公司拿地的主題是做直播電商，誰來播？播什么？不知道。「直播電商」又成為現象級的名詞，直播電商興起背后的本質是什么呢？是不是應該進一步去思考實際的驅動因子？

從當年的顏值經濟、消費升級，到消費降級、消費分級，再到高頻剛需的強行插隊、搶奪流量入口。過幾年是不是又會有什么新名詞呢？我不知道新名詞會是什么，但我確定，明年、后年一定還會冒出一大堆新名詞。

這些名詞現象的背后有沒有真正能夠穿越周期的趨勢？現象背后的本質，驅動力又是什么？

我可以從日常的觀察中，分享一些我對消費市場的思考。透過現象看本質，抓出真正的趨勢而非追逐時髦的名詞。

1.年輕一代用「潮」的元素和精神重新定義眾多品類

第一個趨勢是「潮」，我看好這個趨勢。

消費者有年輕的有年老的，「毒App」可以快速增長，「足力健」也可以快速增長。但有一個非常明顯的趨勢，年輕一代在用「潮」的元素和精神重新定義很多品類。

為什么幾十億甚至幾百億市值的公司，突然在一兩年之內出現頹勢？有一大堆原因。但它們有一個共同點：不夠潮。

潮不同于潮牌服裝的潮。它表示的是一種新的情感表達方式，一種新的看待世界的眼光。缺乏「潮」的精神，年輕人就不會選擇你。

當年定位大學生選擇的品牌，現在平均客齡變成45歲了，我去買都怕顯老，年輕人會買嗎？不會。

再說說正面的POP MART（泡泡瑪特）。「搜集」是原始社會就存在的人類欲望，原始人出去采集，會把揀到的松果拿回洞里擺一排，這是穿越經濟周期的人類本能。

我們小時候會搜集煙盒、郵票，我的同事喜歡搜集托運行李的標簽，還有朋友喜歡搜集酒吧里的酒杯墊。POP MART用更潮的東西來滿足你的「搜集」欲，也就是「潮流玩具」，各種各樣有趣又無功用的東西。

用我的話形容這類商品和業務特點：“無中生有，小題大做。”

第一這些商品沒有任何功能，不存在性價比；第二營銷推廣上要小題大做，要用夸張、隆重、有儀式感的方式來推廣和傳播，無限挖掘它的情感價值。

那么，是不是大家都要去做潮玩？我不這么認為，想明白現象背后的本質，才能開發出下一個機會。

「毒App」，一個二手潮鞋的交易平臺為什么比一手鞋還賣得快？C2C的交易平臺為什么在兩年之內實現驚人的交易量增長？但它就是發生了，說明需求是存在的。

還有洗臉神器、電動牙刷等，只要產品外形夠漂亮，體驗方式夠酷，年輕人就會選擇。抓娃娃機這種大街小巷屢見不鮮的業態，在三里屯有家100多平方米的店鋪一年有3000多萬的收入。在座很多企業很多好品牌100多平方米的店鋪一年有多少？1000多萬不錯了吧。

不管什么品類，如果需要年輕消費者，就一定要用「潮」的元素和精神去重新塑造和包裝，讓自己更酷一點，否則很快會被淘汰。

2.對于IP的駕馭將成為消費服務業的一種新能力

第二個趨勢是IP資源的開發。

流量日益昂貴的今天，很多商家敲鑼打鼓求客上門都很困難，而一個小熊的T恤，就能讓人跑到零售店搶購。

近幾年的歷史文化熱潮中，為了與歷史文化愛好者產生情感連接，有品牌商與大英博物館推出聯名化妝品、箱子等。這也是一種“潮“，一種很巧妙的IP資源開發和運用。

隨著精神文化消費的增長，情感因素在消費決策中日益重要。品牌的打造和發展需要時間且存在風險，而IP將會成為很好的品牌創新資源，既可以產生情感連接，又可以創造新鮮感，還不會明顯影響品牌基因。

好的IP除了投入資金打造，還有一個非常神奇的屬性：時間門檻。文物為什么是文物？就是因為時間門檻。時間的稀缺性變得非常有價值，一天時間造不出「米老鼠」，一個IP需要沉淀十年甚至幾十年。

IP資源的開發，對品牌、零售商、商業地產都有很大的推動和賦能作用，所以它會成為一種新商業能力。

3.企業數字化的四個階段

最后，對數據的挖掘，會使零售業和科技業的界限越來越模糊。現在很多零售商做展示，大家都以為是科技公司。這就是今天的特點，大家越來越多地用數據，也為科技從業者創造了煥發第二春的機會。

在做投資之前，我在IT行業工作過，也做過零售行業的CEO。對于科技行業編織的痛點和賣點，零售商有著完全不一樣的視角。

當時我在CEO的角度，就覺得要把事情簡單化：

第一「看得見」，你知道這件事情發生了就叫看得見。這個階段在中國零售業基本已經普及了。

第二「看得懂」，數據產生以后意味著什么。在座有很多CIO，如果你拿一堆報表給CEO，他很可能不屑一顧。因為數字只是數字，解讀數字意味著什么才是IT和業務的連接。

第三「有辦法」，即使你提供了IT數據，也解讀得很清楚，但CEO看完還是不以為然，因為沒有解決辦法。

當行業的競爭力和供應鏈水平處于一定階段，你沒有辦法解決所有問題。比如百貨公司的庫存問題就沒辦法解決，你分析出商家缺庫存，周轉不行，也解決不了。因此他們對庫存數據的需求和興奮度就不會很強。

為什么ZARA可以解決庫存問題？因為它是全價值鏈、端到端的零售商，從面料到庫存全部是自己的關系。他們對數據的要求又多又細，從中產生各種分析，然后從不同環節去解決問題。

第四「有模型」，也就是中臺建設。中臺建設就是原本說不清楚的東西讓系統說清楚，再用IT的辦法去實現一個個業務邏輯，這就是運營產品化、模型化。

最后，通過經驗、數據和科技的共同累積，讓你成為數字化的公司。原來叫信息化，為什么變成數字化呢？我認為，信息化主要是對內的，主要為了提升企業內部運作的效率；而數字化主要視角是對外，是站在客戶和供應鏈伙伴的角度來看待一家公司如何更友好、更有效、更智能。

（來源：聯商網 上海報道）