聯商專欄：1、人生建議

對一切保持好奇心！快樂工作、快樂生活，工作要開心，生活也要開心。“有趣的門店才叫門店，快樂地工作才叫工作。”

看到鈴木老師留給我的兩句話，我很震撼，保持好奇心是一個人學習的動力源泉，我以前看到很多教育專家談到為何我們國家的很多學生一到了大學就沒有學習動力，就厭學了，其關鍵就在于在小學中學的填鴨式教育中把他們的好奇心全部扼殺掉了，他只知道為考試為高考而學習，而忘了為探索世界探索人生而學習，一個沒有問題引導的大腦，與行尸走肉是沒有多大區別的，所以，保持好奇心，是我們不斷提升我們的學習力的最關鍵所在，我在本人第一本專著《零售道與術——未來中國零售業超越與蛻變之路》一書中一直強調，一個國家、一個民族、一個企業、乃至一個人，其最核心的競爭力只有一個，那就是學習力！這可以說與鈴木老師老師告誡我的保持好奇心應該是一脈相承的！

至于第二句話，我也是很震撼的，“有趣的門店、快樂地工作”，作為零售人，這應該就是我們的終身的追求啊，但是我們這些從事零售行業的人又有多少是把探索如何打造有趣的門店作為工作的目的的？我們如何在日復一日的重復單調的工作中去創造快樂、去感受快樂？前者——打造有趣的門店是我們對社會的交代，是我們的人生使命，后者——快樂地工作快樂地生活是我們對自己的交代，人生不快樂，活著又有啥意思？但如果快樂只是為了追求自己的個人享樂，那對于社會又有啥價值？鈴木老師老師這短短的兩句話就把個人與社會緊密地關聯起來了，讓人生的成長擁有了象大海一般的永恒的源泉和動力！

看到日本零售業的一些細節，感覺從事零售業有一種幸福感，來日本這兩三天，我喜歡獨自一人去逛日本的街道，去看那些商店，去思考門店里的商品與日本人的生活之間的關聯關系，去思考日本零售業與中國零售業的差別，以及這種差別背后的邏輯。

看了鈴木老師老師中譯本的兩本書《如何戰勝競爭店》、《這樣打造一流賣場》，很佩服鈴木老師老師的專業度，思考問題非常縝密，邏輯非常嚴謹，從調研—分析問題—制定計劃—總結提升完善，整個表述過程都非常嚴謹，無懈可擊！大概日本零售業的持續進步就是這樣一步步地實現的吧！

2、對于新零售的關注

鈴木哲男老師：目前盒馬鮮生在中國發展的情況怎樣？從日本角度來看，盒馬鮮生還是做得挺不錯的企業。

黃山巖松：盒馬從2016年創立，目前150多家店，2018年銷售140億元，發展速度是非常快的，目前單店年均銷售大約一億多人民幣，換算成日元可能在20億日元以上，頭部的幾家門店還不錯，可能已經盈利，其它的絕大部分門店都還是處于虧損狀態，而且可能虧損還非常嚴重，今年他們已經改變發展策略，由原先的舍命狂奔改為保命狂奔，新零售原先估值比較高，他們可以在資本市場上拿到大量的錢來狂燒，指望能夠燒出一個規模經濟和規模效應來，可能也是進入了一個誤區，他們忽略了零售行業并不是單單零售企業成長就可以的，還得要消費者成長、員工及管理團隊成長、供應鏈等合作伙伴的成長、還有競爭環境的成長等等都要同步才可能獲得好的結果的，單獨某個變量的變化可能會在一時和局部帶來明顯的變化，但是時間一長、區域一擴大，還會反彈回來的。

比如，盒馬在上海發展得比較好，但是到了蘇州這樣的發達的二線城市，它的競爭能力就一下子降下來了，還不如當地的實體零售企業有競爭力了，因為消費者的消費水平還遠遠沒有達到上海的境界，我們國內的很多同行都認為，阿里巴巴的盒馬鮮生只是代表一個方向而已，他們的路子還很長，要想在中國市場上真正生存發展壯大起來，擁有象在實體零售中大潤發那樣的行業影響力，還要邁過不少的坎、跨過不少的陷阱才行，這次到日本看了日本的零售業的現狀，我感覺盒馬的新零售要獲得市場的真正的認同，真正成為中國快消品市場中的領袖，還有很長很長的路要走的，因為接下來中國的實體零售企業會逐漸醒悟過來，闖出一條基于自身比較優勢的道路的，到那時，盒馬這種新零售的比較優勢會漸漸式微、甚至是相對退化的。

3、“我的書對你們有用嗎？”

鈴木哲男老師：你感覺我那兩本中譯版的書中哪些東西可以在中國國內利用得上？

黃山巖松：中國目前已經處在的背景與當年老師提出52周MD理論的背景基本相當，當時日本零售市場基本是0增長，而中國現在實體零售企業面臨的也基本是零增長，雖然目前中國的社會消費品零售總額每年都在增長8-9%，但這些增量中差不多會被電商瓜分掉8個百分點左右，留給實體零售商的已經是很微小的增量了。

可以說，中國大中小型區域零售企業現在面臨的都是存量市場，而不是增量市場了，以前在增量市場上，主要靠開新店擴規模占領市場份額來生存，規模可以迅速做大，盈利也很容易，是屬于粗放式的發展，而現在在存量市場上，則要靠挖掘企業內部潛力，必須把世界各地的先進管理技術嫁接到中國零售企業的機體上，中國的實體區域零售企業才會有希望的，所以他們必須走集約化經營的路子。

以前大家感覺日本的東西很精細，中國零售企業學不了，沒有那個性子去學，學了效果也不大，堅持不了幾天就放棄了，因為市場上還有很多很多的賺快錢的機會，但是現在不同了，快錢已經賺不到了，可以說，現在已經很快到了這樣一個關口——如果再不學日本實體零售的精細化管理技術的話，以后區域型的大中小型零售企業真的難以生存下去了。

在過去的幾年中，國內的大中小型零售企業，在新零售的狂風之下，都被洗腦了，他們都認為電商可以救自己，所以拼命去做電商，但現在他們都失望了，因為只有阿里巴巴、京東、蘇寧、拼多多這幾家頭部的電商企業獲得成功，其它的追隨者諸如大潤發、永輝、步步高、大商等諸多大中小型實體零售企業做電商的都是鎩羽而歸，現在大家都在重新反思：我們實體零售企業靠什么活下去？

事實也證明：丟掉自己的相對比較優勢，去盲目學習別人，最后的結果只能是東施效顰、邯鄲學步！

我們感覺現在的大中小型實體零售企業已經從學電商轉向練內功，學習如何提升自身的經營管理水平，真正地全方位發揮出自己在門店體驗這個方面的比較優勢，在這方面大家摸索以后的獲得感，要普遍高于前幾年學習電商及新零售的獲得感，在國內，諸如樂城生鮮傳奇、胖東來、香江百貨、洛陽大張等企業都是這種探索的代表，他們幾乎沒有花多少時間和金錢在線上經營，而是全力以赴做好線下門店的經營管理，同時持續地優化升級、做好每一位顧客的體驗感，他們這樣做了以后，企業目前的經營狀態都很不錯，紛紛成為各個區域實體零售企業學習的榜樣。

目前國內零售企業主要從兩個方向去提升：向歐美企業學習品類管理技術，另一個向日本的企業學習精細化管理技術，主要以老師您創新性提出的52周MD技術和以7-11為代表的單品管理技術為代表。

鈴木哲男老師：品類管理和52周MD這兩個都很重要，要做有效的融合，必須完全站在顧客的角度，從各種消費場景出發，一年52周有52種大消費場景，如果52周每周再分成工作日和雙休日那就104周的中消費場景，從這些大中消費每個場景出發去組織商品結構，這是很重要的理念，在這基礎上，再去實現門店現場的活性化展現，與顧客的生活需求更加貼近，讓顧客在賣場中五臟六腑都置身于一種全方位的體驗之中，后面再跟進組織架構的完善、人員的思想的改造，全心全意地去為顧客提供高質量的體驗感，這樣的話，一個企業的門店競爭力就會很強大了。

現在日本也是店鋪越來越重要，原先也是亞馬遜在日本大展拳腳，經過不斷地試錯，現在也是店鋪越來越重要了，顧客開始回流，開始從線上消費轉向線下消費了，作為線下門店，可以與消費者面對面交流，顧客在門店的體驗感也越來越好，消費者越來越喜歡到門店來購物，而不是象原來那樣為了方便在網上購物，消費者的購物習慣也是在不斷變化中的，當然，商家的改變也在其中起到了推波助瀾的作用。

4、52周MD理論提出的歷史背景

黃山巖松：當初日本是如何提出52周MD 的，背景是否與中國目前的很相似？

鈴木哲男老師：52周MD的起因，源于我在伊藤洋華堂工作了20年，然后在1990年創辦了一家咨詢公司，又過了十幾年，在2004年我把自己的過去在伊藤洋華堂的工作經驗加上后來的咨詢培訓經驗加以總結，在日本創新性地提出了52周MD的理論，并出版了專著，然后在2012年，我又出版了第二部關于52周MD的實戰篇專著，把過去的實戰經驗進行了總結，展現了很多很具體生動的案例，可以說，對于52周MD技術，我是把自己五十年的工作經驗集中起來才形成了如今非常豐富和相對完善的52周MD理論和實戰技術的。

52周MD理論包括三大板塊：

一是運營能力強化，這是比較容易實現的；

二是店鋪活性化，這就有一定的難度了，很多企業都做不到；

三是人才的培養和企業文化的打造，這是最難做到的，在日本也很少有企業真正地做到位。

很多日本零售企業看了我的《52周MD》的書了以后，都紛紛采納學習，學習熱情確實很高，這一理論對日本零售企業的精細化管理的影響面還是非常廣的，幾乎是每一家稍有規模的零售企業，如果他不采納52周MD技術，卻還想把它的經營工作組織得高效率、且有聲有色、給到顧客非常舒適的體驗感的話，那是不可想象的，只有使用52周MD技術才可能實現這一目的的。

52周MD在日本已經被印刷了24次，賣了3萬多冊，在日本零售業界應該屬于超級暢銷書了，它在日本零售業界的影響力還是相當大的，這也是我的50年零售業管理技術探索心血的結晶。

（備注：日本大型零售企業的企業家看了鈴木老師的書以后，都以這些書作為標準，來對照提升企業的運營管理水平，目前永旺的管理干部晉級，鈴木老師的《52周MD》和其它書籍都是必考的內容，只有通過了才有晉級的資格。）

黃山巖松：理論篇是哪一年出版的？出版以后對零售行業的影響怎樣？

鈴木哲男老師：2004年出版了理論篇，《實踐篇》是七年前2012年寫的，52周MD理論提出以后，經過8年的實踐，在理論和實戰技術上已經非常完善了，然后又增加了很多實戰的案例，這樣對于大家的幫助更大一些，但是基本理論還是延續2004年出版的《52周MD》所提出的整體框架結構，變化是比較小的。

15年前52周MD只是一個基礎的理論，而這本實踐篇更貼近現在的零售業，也更加有效，很受日本零售業界的管理干部的推崇。

很多善于寫書的人都是表達能力很強，但是實際操作能力偏弱，而我在理論方面已經出版了17本專著，（注：在目前日本零售業界活著的零售專家中，鈴木老師是著書最多的），而我對自己的評價還是主要是實戰，是從理論到實際，再從實際上升到理論，經過了很多很多輪的循環，我也才有了今天的理論上的積累。

我覺得，實踐跟理論一定要緊密結合，這樣才會對行業、對客戶企業產生真正的價值。

我跟零售業的各個行業都接觸過，衣食住行都接觸過，醫療食品百貨等等的經驗都是相互可借鑒的，都是相通的，醫藥方面的、服裝百貨方面的很多經驗是可以應用到食品超市領域的，而食品超市的很多經驗也同樣是可以應用到醫藥和服裝百貨領域的，都是相通的，我在不同的領域做了很多探索，做了很多案例，這對于我的經驗的積累和理論的完善的幫助還是非常大的。

《52周MD》這本書還是比較難理解的，很多人只是看到表層的東西，很多人只是看看宏觀，了解一些宏觀層面的現象就滿足了，了解一些大的邏輯關系就OK了，這樣是無法把52周MD推進下去的，一定要在店鋪實踐過，才會對很多東西能夠深刻地理解，52周MD這項技術是一項實踐性很強的技術，它非常強調與賣場的實際場景、與賣場的實踐活動相結合，那些沒有在賣場很好地深入地實踐過的人是很難對52周MD理解得恰如其分的。

黃山巖松：我們出版的書是同一個出版社，都是東方出版社，是國內非常權威的出版社，對日本的書籍很重視，出版了很多稻盛和夫及一些日本企業家的書籍，特別是在零售技術方面，翻譯出版了很多關于日本零售精細化管理方面的書籍。

鈴木哲男老師：這也是緣分！希望以后有緣合作。

5、52周MD在日本的推進效果

黃山巖松：52周MD從提出到如今，一共經歷了哪些過程，是否比較順利？它是如何對日本零售業界產生影響的？

鈴木哲男老師：日本優衣庫的創始人柳井正曾經寫過一本自傳《一勝九敗》，來描述它的非常艱難的創業過程，我與他很類似，也是經歷了無數的失敗，才漸漸地達到目前的境界的，即便現在，在我看來，真正把52周MD推進到最佳境界的也就10%多一點的成功率，大部分的企業在引進了52周MD了以后，也只能說是有效果，但效果不顯著。

（備注：這可能與國內的零售企業前幾年學習胖東來和海底撈很類似，真正學到位做到位的可以說不到5%，極端一點甚至是1%都不到，學習并不容易，但是我們要成長，除了學習還有什么更好的路徑可走呢？）

52周MD的學習應用為什么這么難呢？核心原因是它不是短期見效的，而是長期堅持，循環往復地優化提升，才能真正取得效果的，這才是它最難的地方，52周MD有一個從低階到中階、再到高階的不斷進化過程，即便在日本，也還是有很多急功近利的企業在推進52周MD時半途而廢的，所以，我們說52周MD從理論到實踐的推進是一勝九敗，并不夸張的。

前面說過，52周MD包括三部分：經營強化、店鋪活性化、企業組織的改革（這個是最重要的）。

首先是經營的強化，很多企業都很順利，馬上做的話，就可以起到效果，比如把促銷按照52周來設計，商品隨之做些改變，按照顧客的消費場景來設計和組織商品結構，讓企業的營銷活動更有活力，這一步很多企業都能夠比較容易地做到，可能很多行業內的人認為52周MD很管用，非常有價值，帶給企業的幫助非常大，大多都是從這個層面來看的，其實這是一個很淺的層面，如果沒有后面兩個的配合的話，是不太能夠持續保持、并持久提升的。

其次是店鋪活性化，很多人對此理解成店鋪設備的更新，店面的裝修，讓門店看起來更漂亮一點，這其實是誤解，店鋪活性化其實是門店軟件的更新，是零售企業在門店把商品的價值傳遞給顧客，這方面要做的工作非常瑣碎，而且上下的配合難度也很大，總部的營銷設計要合適得體，便于門店理解和執行，而營運部門和門店則要對總部的營銷方案理解準確、堅決地執行到位，在這方面很多企業產生了困難，導致52周MD的推進難以達到預期的效果，企業很容易走入一個誤區：總部設計看起來挺高大上，但門店因為工作量太大\不愿執行或者理解不到位\最后執行大打折扣，很多企業，包括日本的一些大型零售企業在這方面都出現了很多的困難。

再次是組織的變革，這是最難的，在日本，超市里面大部分員工都是臨時工鐘點工，都是文化素質比較低的，要改變這些人的意識是非常難的，在其他國家難做到，在日本也是一樣，也是很難很難做到位的，技術很重要，但是要滲透到員工的心里去，這是非常難的，做得好的企業也不多，我前面說的我們只有10%多一點的成功率，主要是指這一點，很多企業都是因為這方面難以產生進步，最終導致52周MD難以持續推行或者是難以持久見效。

總而言之，在52周MD推進的過程中，作為總部，一定要對諸如理念、技術、方法這些理論性的東西要清楚地表達，而作為門店現場的管理人員及工作人員則一定要去理解它，把總部的好的想法準確地傳遞給基層的素質不高的員工，但現在在很多企業都是總部提出理論性的東西，門店理解度不高，完成度很低，然后循環就停止了，最終沒有很好地傳遞到基層，實現應有的效果。

我感覺，有非常非常多的人做任何事情都是一樣的，可能一開始都很興奮，覺得很新鮮，感覺帶來的價值很高，就很有興趣去做，但做著做著發現達不到預期效果，就懈怠了，基本上是做到50%就放棄了，這是我感到很遺憾的地方。

黃山巖松：日本52周MD做得最好的企業有哪幾家？

鈴木哲男老師：52周MD在日本各企業推進的效果也是不一樣的，效果最好的，業績成倍增長的都有。

有兩家企業做得非常不錯，但都不在東京，一個在四國，一個在北海道，那些大公司反而很難做到最佳境界，大公司最主要的問題是商品部和企劃部的人素質很高，很有想象力，但做出的計劃太有難度了，大家執行的時候感覺太難了，所以沒辦法很好地執行下去。

在日本，52周MD執行的最好的兩家企業都是中型企業，總部管理人員經常到現場，問門店：“我這樣設計這樣安排是不是很好，這些方面你們做起來感覺怎么樣……”，經常到門店去與門店溝通，所以企劃/采購總部人員與門店之間結合的非常好。

做得最好的公司，94家店、4000多人，屬于中型偏大的企業，年銷售額3000億日元。

大公司在這方面很難做，公司太大，上下溝通比較困難，中小型公司在這方面執行的比較好，他們的總部管理人員常常能夠主動地到門店去溝通，上下溝通比較通暢，所以效果比較好！

現在很多企業又把我的理論拿出來學習，越是經濟困難的時候，我的理論對于企業的幫助可能越大，因為經濟越困難，對門店的要求也越高，很多門店經營困難，大多是因為門店的體驗感沒有做出來，顧客到了門店看不到自己喜歡的東西、購物的氛圍也不好，沒有體驗，購物很少，更談不上回頭客了，這樣久而久之，門店經營就會越來越困難了。

黃山巖松：還有哪些企業，您覺得推行52周MD做得挺不錯的？

鈴木哲男老師：你昨天參觀的兩家企業都做得挺不錯，Life 這家企業成長得不錯，屬于三井集團的，還有崎玉縣的八百屋，這兩家企業都挺不錯的，最近幾年他們一直都在提升。

目前日本經濟在安倍經濟學的影響下，經濟環境雖然整體還行，但是商品的單價都在下降，這個對于所有企業都是很頭疼的事情，雖然這個對于消費者是很好的事情，但是對于零售商而言，挑戰卻是很大的。

（來源：聯商專欄，作者系上海尚益咨詢黃山巖松）

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日本零售界德魯克—鈴木哲男對中國零售企業的建議（下）