社區團購一度有沖擊所有零售及電商業態模式的氣勢。但是社區團購還不能團購手機，這也是事實，而且也沒人有這個需求。這是大家在市場浮夸的當下期，沒有來得及思考的。

一是消費者不需要，二是平臺沒能力。其實社區團購不能團購的商品類目還有很多。除了興盛優選打著社區電商的名義，一直有限度的試探多品類的團購可能性。基本上現在主要社區團購平臺，對于一切個人化、百貨類、強品牌商品，沒有任何探索部署的跡象。

社區團購是以團長為載體，撬動社區級場景內，家庭單位的日常高消耗品的購買。生鮮成為這個賽道目前當仁不讓的第一品類，雖然生鮮的有效流通模式，現有的社區團購流通鏈路，其實并不能實現基本的購買所需。生鮮購買的是圍繞著一頓飯的解決方案，60元左右客單價，存在十幾個低單價生鮮單品的組合，這是社區團購目前完全無力滿足的服務痛點。

這里特別拿手機和生鮮舉例，除了手機的商品屬性與生鮮存在非常多的差異，還有一個本質原因在于，同樣是主打社區級購買的本地即時零售（同城到家零售，以下簡稱即時零售），偏偏能夠成熟簡化手機的即時售賣和交付。

2020年的中國社區級場景的零售創新，社區團購搶占了大家的注意力，但是即時零售卻更扎實的拿下了社區零售地盤。

社區團購存在的優缺點

社區團購絕對是2020年下半年中國電商和零售業的重要話題，但是同一個時間發生在產業端的一個重要變化，就是到家即時零售已經從生鮮、快消（食品、酒飲、家清、個護等）、醫藥等家庭類、標品類商品，大規模的向手機3C數碼、服飾、美妝、寵物等多品類拓展。

手機，又是這其中品類特性最典型的商品。如果沒有總結錯誤的話，2020年4月15日，蘋果公司發布的iPhone SE 2020（第二代）手機，第一次在國內電商平臺，出現了十幾分鐘極速送貨上門的服務。兩家外賣平臺和京東到家，都對外宣布了對這個服務的履約時效記錄。

這里面達達集團旗下的京東到家，能力相對更突出。就在外界還未注意的時候，京東到家已經完成平臺6000家手機實體店的上線，覆蓋了蘋果、華為、OPPO、vivo、小米等最頭部的手機品牌。2020年雙12活動當天，京東到家平臺手機3C品類銷售額，竟然是618當天的6倍。

手機這個商品非常特殊，直到今天，手機依然是個人消費品的第一品類，也是每年兩個電商大促（618、雙11）創造成交額記錄，以及KA品牌業績記錄的第一品類。直到今天，拼多多依然將手機（具體來說就是蘋果品牌），作為「百億補貼」的第一品類。

手機在傳統實體渠道和電商平臺，又屬于絕對供給過剩的存在。但是今天一個消費者前往實體店，也未必能馬上有貨（不同顏色、內存等款式區別）的情況下，消費者卻可以坐在家里，下單就十幾分鐘收到貨的體驗，確實更新了我們這個行業很多常規化的心智——消費者自己都不覺得手機這種東西有必要隨機下單隨時收貨，到家即時平臺一旦提供了這種服務，消費者是回不去的。

誰不愿意體驗更快更便利的購買服務呢？就像手機屏幕的刷新率一旦干到了120Hz以上，用過的人就回不去了。消費者回不去，就是零售業局部創新的美好結果。手機能夠成為到家即時平臺的成熟穩定品類，本質原因在于即時零售服務，在社區級場景能力的兩個升級：

第一，用戶對任何隨機購買的隨時獲取，已經養成日常習慣。東西就該馬上送到，成為國內消費者的常規意識；

第二，到家即時平臺已經可以滿足多品類、全場景、日常化的主要購買形式，實現了整體的產業基礎能力建構。

這應該是最美好的零售業態形式之一：來自B端供給的能力成熟，以及C端消費習慣的日常普及。這種美好形態帶來的業務現象，會有如下特征：整個產業基礎和交易關系都非常完善。消費者也有隨時隨地跨場景、跨時段的隨機下單習慣，隨時獲取的預期。平臺方也具備靈活履約的成熟業務能力，平臺對顧客的任何需求滿足，不存在商品供給和履約交付的前后差別（前端體驗和效率差別，后端成本和能力差別）。

一旦即時到家零售進入到這個階段，平臺和顧客之間就會進入到一個更良性的自循環階段：符合這種美好形態的品類得到不斷擴展，消費場景繼續挖掘擴展，整個流通渠道和交易關系的覆蓋深度逐步加強。最終，形成一個相對極致成熟的業務形態：

一個人身上和他家里的所需，基本上都來自一個購買平臺。這是社區團購目前遠遠做不到的。

我們將即時零售和社區團購予以模式對比的理由，在于兩者都打社區級場景的零售。社區團購前段時間引發的廣泛社會影響，主要來自大公司提高競爭門檻，想在短時間內解決戰斗的大規模投入。而在零售產業內部，針對社區團購的模式價值評估，主要看中的是社區團購能夠用電商化的手段，將服務深入到全國性的所有社區毛細血管——下沉市場的進階化零售產物。

它的方法是將社區作為一個統一購買單位，通過團長在前端（社區）一攬子運營和履約能力，將此前電商覆蓋全國生意的快遞包裹形式，集約化為B端供給流通形式。促使平臺操盤這個生意的經營回報，得到三重回報：全國性市場布局，批發式流通服務，零售化交付體驗。消費者，也能最終得到購買的價格優勢。

說到批發式零售，美國COSTCO算是實體零售里面的王者品牌。每個家庭前往COSTCO賣場購物，其實都是默認將自己的小家庭，當作一個小店。前往COSTCO購物，就是給自己家批發進貨。這也是為什么，COSTCO會員一次性買得多，COSTCO賣場的價格很便宜。

這里面最值錢的產業局部變革，就是讓平臺做了一套批發式的零售生意，建立了價格競爭優勢。類似COSTCO的生意現象，其實也很常見。就像中小學校的老師，讓班上學生買校服，就是一種很原始的團購生意。學校是社區，老師是團長，學生是顧客，校服是商品。但是這里面的問題是，老師敢讓學生買米面糧油，買手機電腦嗎？

因為批發效率和品類豐富是有天然矛盾的，品類多了，單品流通規模一定會下降。畢竟這種單品規模，不是真的批發到渠道商，可以通過跨庫存轉移和時效管理，實現有質量的效率和豐富的商業系數關系。直接到零售交付階段的批發會導致規模下降，建立在批發效率上的價格優勢，也就嚴重受損。畢竟社區團購這種批發零售的一體化，消費者在單位時間內的購買需求，短期不能解決即時性購買；長期不能獲取跨場景多品類的購買。其實COSTCO的品類擴張就非常克制，甚至可以說一直都在極力精簡。

這是零售業背后的基本商業規律制約，與其模式的先進或落后并無關系。

社區團購短時間內，完全不能替代社會一般零售渠道的購買價值。尤其是不能替代類似京東到家和外賣平臺，還能提供的全品類、即時便捷性、高客單、高頻復購的成熟服務。

即時零售步入產業成熟期

本地即時零售的全品類能力，遠遠超過社區團購。本地即時零售的產業鏈成長能力，其實也超過社區團購。

名創優品創始人葉國富不久前說過一句話，他說社區團購再干一兩年，500平米以上超市都沒戲了。葉國富說過很多夸張的話，唯獨這話說的很有水平。至少，他沒說社區團購會會影響小菜販的生意，會壟斷老百姓的生鮮菜籃子搞漲價。不信，大家看看最近蔬菜價格的暴漲，究竟是小菜販在漲價（首先還是上游批發漲價），還是社區團購平臺在漲價？

回到社區團購和即時零售的話題。葉國富的警醒之言，放到零售業來說，其實也很容易破解。兩者既然都是做社區級場景生意，就看誰能做到：人無我有（品類豐富），人有我優（履約便利），人優我廉（價格優勢），人廉我轉（拓展陣地）。

即時到家零售的品類豐富剛才闡述很多了；履約便利目前在即時性和便利性方面，即時零售完勝無疑；社區團購建立的價格優勢，目前拋開大平臺的補貼，社區團購可以在幾個局部品類上有稍微的價格優勢，但是還不能形成太強勢的渠道優勢。即社區團購的價格優勢，還沒到非買不可的地步。

這里重點要說的是拓展陣地。

社區團購的產業鏈組織要素有四方：平臺、供應商、團長、消費者。即時零售，我們以這個賽道的最大平臺京東到家舉例，它的產業鏈組織要素有四方：零售商、品牌商（供應商）、達達快送、消費者。這四方之外，京東集團也對京東到家有著全方位的資源輸出。

從京東到家組織要素的四方可以看出，即時零售對應的零售商，對比社區團購對應的團長，兩者的商業能力沉底和業務陣地拓展，能力太多懸殊。

一直到今天，社區平臺對于團長的組織要素打造還很不夠。看似團長在整個業務鏈路上，有著清晰的前端營銷獲客與履約服務的職能定位。然而，團長不屬于平臺員工，團長的個體化定位也不能與平臺，形成對等商業伙伴關系，團長的收益回報率也不能團隊化成長。

進一步來說，其實團長在社區團購目前的業務角色定位，還是屬于很典型的個體功能定位。即便有些團長想要團隊化作業，其實社區團購平臺從整個鏈路的能力設計上，就沒有考慮團長的團隊化。既無法確保團長從個體到團隊的邊際價值遞增，平臺對團長的能力沉淀，也屬于永久性的個體式能力成長。團長的價值貢獻只在團長，一旦有所突破，主要還是收緊到平臺所有。

簡單一句話：團長定位過于工具化。

零售商的能力成長是關鍵

即時零售平臺對應的零售商，除了本身具備的大體量對等議價權益之外，還在于零售商承載的單一流通能力遠遠超過團長。零售商以及品牌商組合一起，所能承載和持續累進的服務力與商品力，一直都會是社會流通末端供給的能力主導者。

也就是說，即時零售和背后的實體零售商、品牌商，組合起來呈現給消費者的零售業態優勢，就是：電商的購物、外賣的便利、主流零售的一站式綜合體驗。

因此，即時零售平臺在業務升級和擴張當中，一定會時刻注重零售商的能力升級。就像京東到家的數字化系統——海博系統，這是一個可以幫助零售企業實現集商品管理、用戶運營、活動營銷、履約優化、數據看板于一體的全渠道數字化解決方案。

也就是說，一個零售單位的一攬子運營能力——流量、用戶、交易、營銷、履約、數據——數字化解決方案，京東到家不是留給自己，而是賦予給零售商伙伴的。而且還是三類重要頭部的合作伙伴：華潤這類全國性布局的大型零售商，雀巢這類全球500強的超級品牌商，蘋果華米OV這類主流手機廠商等更多品類的頭部玩家。

即時零售平臺需要注重零售商的能力升級，主要原因是零售商背后還有龐大的品牌商體系。因為整個線下商業盡可能的加速電商化，依然是今天社會零售的主旋律功課。品牌商原來一直在走線上電商、線下渠道的兩套體系，即時零售加一把力推動一下，品牌商自己融合零售商的程度和速度就能更多更快一些。

對于零售商、品牌商，乃至顧客來說，整個交易關系首選一定是以品類（商品）和品牌的需求維度開始的。商品在品牌商那里的品類能力，以及在履約保障上的近場景庫存表現，勢必要加強零售和品牌的融合關系。

對于達達集團來說，零售商和品牌商在京東到家的業務盤子里，起到提升達達業務規模和能力的中堅力量，才能建立起京東到家足夠高與多的品牌和門店規模壁壘，盡早幫助達達拉開和同業競爭對手的差距。

因此，達達集團的京東到家為代表的即時零售，提供的整體業務鏈路組織要素：達達快送（履約）+京東到家（交易平臺）+零售商連鎖商（渠道庫存）+京東（大平臺資源輸出）+品牌商（生鮮、快消、3C、服飾、美妝、寵物等）。京東是其中的特殊資源條件，它的物競天擇和平臺流量，擴大了京東到家的業務半徑，提升了消費者的多種解決方案。

正是有了這些完全不同的人廉我轉（拓展陣地）的潛力和能力，即時零售帶來消費者和合作伙伴的就不只是品類豐富性，還有業務豐富性。有些方面的場景服務力，目前即時零售擁有的業務條件，可能比任何平臺都要優越。比如當前全國職工返鄉過年需要核酸檢測報告，京東到家聯合第三方檢測機構，就開通了上門檢測服務。

就像我們看到的那樣，很多已經在電商、實體零售、即時零售方面，成熟運轉且有持續穩定口碑的大促活動、粉絲會員體驗活動、聯合品牌商的直播活動、深度為品牌商和零售商定制化的業務創新……目前社區團購至少都沒有拿出有說服力的案例樣本。

值得一提的是，京東到家因為一直秉持著“只賦能，不碰貨”原則，這些能力是實實在在給到零售商和品牌商的。就像達達集團創始人、董事會主席兼CEO蒯佳祺，2020年11月19日在“CCFA2020中國全零售大會”上說的那樣：中國電商已步入微距電商時代，蓬勃發展的即時零售是其中最大機會，達達集團作為本地即時零售和即時配送平臺，永遠不與零售商、品牌商競爭，而是為零售商、品牌商、個人用戶賦能。達達快送專注做好同城零售物流新基建，京東到家專注提供更多數字化轉型的技術、工具和服務。

社區團購目前的業務拓展依然很火爆，但是它的業務場景拓展能力，目前來看，還遠遠沒有表現出有規律的成長路徑。