出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員柳二白

中國零售史上，有一個有趣的巧合，許多至今耳熟能詳?shù)牧闶凵潭颊Q生在1995年前后，如：步步高成立于95年，永輝的前身在95年成立，胖東來的前身在95年開出了第一家門店，家家悅的第一家門店在95年開業(yè)，人人樂在96年開出了第一家門店。

而許多外資零售商，也在這期間大舉進(jìn)入國內(nèi)市場，如：家樂福在95年進(jìn)入中國市場，沃爾瑪和麥德龍則在96年進(jìn)入。一時間，實體零售精彩紛呈，如這當(dāng)下綠意蔥蔥的春色。

經(jīng)過幾年發(fā)展，這些零售商漸漸站穩(wěn)腳跟，不斷拓展疆域，開出同城和異地分店。伴隨著新世紀(jì)的到來，實體零售迎來了輝煌、精彩又跌宕起伏的20年。

這是零售商們精彩艱辛的20年，也是零售人精彩艱辛的20年。

本文主人公林然是千千萬萬零售人的代表與縮影，他們不畏艱辛、勇?lián)?zé)任，更為自信，從這個個體故事中，我們或許能看到熟悉的情節(jié)與經(jīng)歷。

第一個五年：2001-2005

2000年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，主持人用高亢的聲音宣布：“伴隨著新年的鐘聲，我們迎來了新世紀(jì)的春天�！�

在看春節(jié)聯(lián)歡晚會的林然卻絲毫沒有感到興奮，因為馬上就要面臨畢業(yè)的他，還沒有找到合適的工作。他在西部的一所大學(xué)上學(xué)，專業(yè)是市場營銷專業(yè)。同學(xué)們都說這個專業(yè)像“萬金油”，干什么都行，但又沒有特別的專長。

林然放完寒假回到學(xué)校后，找工作變得迫在眉睫。一天，他躺在床上看書，舍友回來換衣服，說有家公司正在階梯教室宣講，問他有沒有興趣。林然想反正也沒事，就換了應(yīng)聘專用服裝——為了找工作買的西裝，和同學(xué)一起去了。

這是零售公司DB在宣講，目前已有四家門店，負(fù)責(zé)招聘的HR說：來我們公司吧，我們將提供良好的待遇，有廣闊的發(fā)展空間，你來了，將會見證一家公司的發(fā)展壯大。

DB在沿海省份，還為外地員工提供員工宿舍，從小沒見過大海的林然心動了。舍友也對這個公司感興趣，經(jīng)過簡單面試后，他們在現(xiàn)場與HR簽了意向書。

過了兩天，HR通知他們復(fù)試。又過了兩天，通知他們正式簽訂協(xié)議。林然給父母打電話征求意見，林然的父母在農(nóng)村不了解情況，聽說他找到了工作，就非常高興。林然簽了協(xié)議，舍友卻因父母反對，要讓他回家鄉(xiāng)就業(yè)，只得放棄。他們這一屆，DB好像招了10多人。

火熱的7月，林然到DB報到。公司規(guī)定，應(yīng)屆畢業(yè)生要到一線實習(xí)一年。當(dāng)HR宣布這個消息后，許多人發(fā)出了“啊”的聲音。

林然被分配到旗艦店超市部的洗滌組。他剛一到崗，還沒來得及認(rèn)識同事，組長就安排他和另一個男同事到內(nèi)倉提貨，提的是洗衣粉。幾十包洗衣粉裝在一個大編織袋里，他和男同事兩個人抬都很費(fèi)勁，裝了十幾袋后，他們把這些貨物運(yùn)回到賣場。

男同事熟練地剪開編織袋，扔給林然一副手套。林然沒戴，想哪這么驕氣。男同事開始往貨架擺洗衣粉，邊擺邊給林然講要點，“每袋洗衣粉都得用手砸平，捋平整了，才能擺到貨架上，你看，只有這樣，擺上才好看�！�

擺了幾袋后，林然的手就被外包袋上漏出的洗衣粉刺得生疼，他乖乖地戴上了手套。一天工作結(jié)束，他感覺腰都快要斷了。其他一塊來的應(yīng)屆生，也沒好到哪里去，都叫苦連天。

第二天就有了辭職的人，斷斷續(xù)續(xù)的，不停地有人離開，和他同來的同校校友，最后只剩下兩個人。

現(xiàn)實與夢想的鴻溝是巨大的，但并不是不能跨越。

林然從沒想到，會做一名超市的理貨員，每天在一線重復(fù)著沒有任何技術(shù)含量的工作。經(jīng)歷過短暫的沮喪、迷失后，林然開始留心工作，比如促銷品如何選定，為什么這么選，如何才能優(yōu)化上貨率，他經(jīng)常與同事探討他想到的問題，覺得這個工作還是挺有意思的。等到一年一線實習(xí)結(jié)束后，他與許多同事都成了好朋友。

一年后，他被分配到旗艦店店業(yè)務(wù)部門工作，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)總部與門店的業(yè)務(wù)往來，同時選取適合門店獨(dú)有的促銷品。

一下進(jìn)入到一個新天地，他覺得自己像一只海綿，每天都在吸收新知識，解決新問題。辦公室有兩臺電腦，只是查數(shù)據(jù)用，平常沒有人用。林然在學(xué)校里學(xué)過電腦，他把工作流程設(shè)計成電子表格，傳遞給相關(guān)同事，這不僅清晰醒目，還方便下一環(huán)節(jié)同事工作。因為這個表格，林然受到了經(jīng)理的表揚(yáng)。

DB正處于發(fā)展期，開始涉足異地分店。在異地開分店，沒有同城那么容易，從籌備到開業(yè)，要耗費(fèi)大量人力物力，沒有經(jīng)驗可尋，都是在摸索中邊學(xué)邊做。DB從各個門店抽調(diào)了優(yōu)秀員工到新店幫忙。林然也在抽調(diào)之列。

到了新店，他看到的是凌亂的施工現(xiàn)場，地板沒有鋪，上面的天花板還是鏤空，三個月就要開業(yè)，這能完成嗎？他見證了DB速度，在試營業(yè)的前一天，他和同事還在擺促銷花車，那時現(xiàn)場還是一片狼藉，到了試營業(yè)，一切竟井然有序。這當(dāng)然是用他和許多同事的幾夜未眠換來的。

對一份工作投入得越多，感情也就越深，也越有認(rèn)同感。幾年后，林然理所當(dāng)然地把自己當(dāng)成了DB人。公司組織升職競聘，林然脫穎而出，成功升職。他覺得，工作像一幅美妙的畫卷，才剛剛展示出美好的畫面。

第二個五年：2006-2010

2004年底，中國零售全面對外開放，這意味著有更多的外資零售商進(jìn)入，意味著競爭更加激烈。

林然清晰地記得家樂福開業(yè)前的情景，這是第一家外資零售商進(jìn)駐本市，他和同事如臨大敵。DB的旗艦店與家樂福同屬一個商圈。他們做了充足的準(zhǔn)備，在家樂福開業(yè)檔，他們也安排了力度最大的促銷活動。

開業(yè)那天，他和同事第一時間到達(dá)家樂福，整個賣場塞滿了人，人擠人、人挨人，像是沙丁魚罐頭。人太多了，只能隨著人潮涌動，根本無法仔細(xì)查看，林然的鞋都被踩壞了。與國際知名零售商直面競爭，他們興奮、緊張、慌亂，各種心情摻雜著，五味雜陳。

一回到門店，店領(lǐng)導(dǎo)就立即召集所有業(yè)務(wù)人員開會，要求每個人都談感想，主要談家樂福的優(yōu)勢和DB的劣勢。那天大家暢所欲言，林然的發(fā)言還受到了表揚(yáng)。根據(jù)大家的發(fā)言，門店進(jìn)行了調(diào)整。

許多年后林然再次回憶這個場景，他有些感慨，這大概是他在DB最熱血沸騰的時期了，領(lǐng)導(dǎo)務(wù)實，員工們有無限的精力，有持續(xù)高漲的熱情和用不完的干勁。

那時候，每天加班，上級領(lǐng)導(dǎo)并沒有做特別要求，但他和同事都想把工作做好，都不甘心落到別人后面。那時候是辛苦的，卻沒有覺得有多辛苦。這大概緣于公司寬松和友愛的人文環(huán)境，以及上級領(lǐng)導(dǎo)們只以工作業(yè)績論成敗的標(biāo)準(zhǔn)。

在與家樂福的競爭中，DB的旗艦店不但沒有業(yè)績下滑，反而出現(xiàn)了歷史同期最高增長。這大概就是競爭的魅力，競爭激發(fā)出了更多潛能，也激發(fā)起更多斗志。隨后有更多的外資零售商進(jìn)駐，與各路國際知名零售商貼身肉搏，DB變得鎮(zhèn)定自若。

DB原來展店的速度是謹(jǐn)慎的，當(dāng)更多外來零售商擁進(jìn)來搶占份額時，DB開始了快速展店，同城和異地大量開店，迅速占領(lǐng)了市場。

過后看，這個戰(zhàn)略無疑是正確的，對DB后期的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，如果沒此時的快速展店，大概就沒有后期的輝煌。他們在群雄紛爭一團(tuán)亂麻時，以迅雷不及掩耳之勢迅速在地級市和一些縣級市布局，在同城也布下了大量門店，DB漸漸脫穎而出，成了區(qū)域龍頭零售商。

公司快速發(fā)展，也給員工帶來了大量機(jī)會。那時候，公司每年都要對外發(fā)布競聘通知，許多人通過競聘走向了新的崗位，也有了新的職位。

DB總部也出現(xiàn)人員空缺。他們在各個門店進(jìn)行摸排，找出優(yōu)秀、教育背景好的員工進(jìn)入總部。林然被調(diào)到總部業(yè)務(wù)部。

從門店到總部，看似是工作地點的轉(zhuǎn)換，其實更多是思維方式、工作方法的轉(zhuǎn)變。初來乍到的林然很不適應(yīng)。他不能站到更高的視角看待問題，與供應(yīng)商談判時缺乏技巧，很多時候都是鎩羽而歸。好在他肯思考、善觀察，沒多久，他就適應(yīng)了總部的工作節(jié)奏。

這時DB正在籌建配送物流中心，門店開到一定數(shù)量，配送中心的作用就凸顯出來。原來DB有自己的配送倉庫，但僅能滿足少量門店的需求，門店數(shù)量增多后，配送發(fā)展滯后，嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展。

在籌建配送中心過程中，會經(jīng)常召集業(yè)務(wù)部門開會。林然見證了現(xiàn)代化的配送中心由無到有的過程，從多次碰頭會里，他看到了公司高層的睿智與果斷。

2010年，進(jìn)入DB的第十年，林然結(jié)婚了，他和妻子貸款買了一套幾十平的小居室，他搬離了集體宿舍，在這個城市里，他再也不是飄零著的，真正有了歸屬感。

第三個五年：2011-2015

林然在知道妻子懷孕的同時，接到通知，公司要派他駐外，在一家分店任店長，這個安排讓許多同齡人羨慕，但林然猶豫了，妻子孕期反應(yīng)嚴(yán)重，身邊需要有人照顧。妻子支持林然的工作，堅持讓林然服從公司的安排。

林然去了外地，這是一個離家有幾百公里的地方，開車需要幾個小時。林然沒有車，只能坐火車，而火車都是慢車。每次回家，只有三天假期，他都買晚上的票，在火車上湊合一夜，第二天一早到家，這樣能多出一點時間陪妻子。

到了門店，林然才知道什么是事無巨細(xì)，他要應(yīng)付很多工作，不僅要面對員工、供應(yīng)商，還要擔(dān)負(fù)起對外協(xié)調(diào)的工作，更重要的是還要提升門店業(yè)績。那段時間，他恨不能生出三頭六臂，分身做不同的工作。他養(yǎng)成了一個習(xí)慣，隨身帶一個小本子，隨時記錄，每天晚上，他都會翻開本子復(fù)盤一天的工作，哪些需要第二天跟進(jìn)、哪些做得不好需要反思，他都會記錄下來。

時間一久，他發(fā)現(xiàn)這個本子成了他的“寶貝”，不僅能看到每天的工作狀況，還能定時總結(jié)與思考，在這樣的記錄里，他由初任店長時的慌亂漸漸變得篤定自信。

一年后，林然就被委任到區(qū)域最大門店的店長崗位。由于工作出色，沒多久，他就被提為區(qū)域的副總，分管業(yè)務(wù)，成了公司最年輕的區(qū)域副總。這是林然最意氣風(fēng)發(fā)的五年，所有的付出都見到了結(jié)果，所有的努力都有了收獲。

2013年，DB的銷售和利潤創(chuàng)了歷史新高，公司上下都沉浸在喜悅里，這大概也是DB最輝煌的一年。因為業(yè)績好，有更多的發(fā)展機(jī)會，許多人的職位都在這一年得到了晉升。

2013年，微信支付上線，這個悄然上線的功能，剛開始并沒有引起多少波瀾，以后誰能想到，第三方支付幾乎取代了消費(fèi)者付現(xiàn)金的習(xí)慣。

2014年，阿里集團(tuán)發(fā)起的雙十二，開始由線上向線下引流。面對突如其來的競爭，大多零售商是觀望的，甚至是不以為然的，在他們看來，這種補(bǔ)貼燒錢的伎倆根本不值得面對，也維持不了多久。

此時，線上也正在吞噬更多的市場份額。2011年的雙11，天貓的銷售額為52億，到了2015年，雙11的交易額達(dá)到了912億，五年增長了17倍，這是一個不可小覷的數(shù)字。線上的增長，并不僅僅是線上本身帶動的新增長，同時也侵占了線下的銷售額。線上正在對線下造成威脅。

這樣的警示并不是貼在墻上的標(biāo)語，讓人警惕，不敢懈怠，而是如溫水煮青蛙，慢慢地讓人失去知覺。

DB正處于形勢一片大好時期，全然忽略了來自線上的沖擊與威脅。高峰期的DB，變得自大，漠視線上的沖擊，也漠視同行的競爭。第三方支付開始進(jìn)入零售商，立即得到了消費(fèi)者的擁簇，DB卻將其拒之門外。

像一列快速行駛駛?cè)胝九_的火車，慣性會讓行進(jìn)持續(xù)一段距離。零售商增長的慣性同樣會持續(xù)一段時間，這往往更具迷惑性，讓人陶醉。業(yè)績下滑是在不知不覺中開始的。

林然最先感到線上的沖擊，是在2015年的雙11，11月區(qū)域銷售出現(xiàn)了同比新低，他和同事們復(fù)盤整月的銷售，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在這個月減少了服飾、化妝品等商品的購買，而這些商品都是線上銷售的主力軍。

林然立即寫了報告與總部溝通，希望能在全公司范圍內(nèi)引起重視，借助總部的力量，能爭取到更多的資源。然而，報告打上去，杳無音信。他等了一個月，又找同事詢問，毫無消息。

第四個五年：2016-2020

2016年，貼著新零售標(biāo)簽的盒馬鮮生橫空出世，它的出現(xiàn)，給零售模式增添了一個新樣本。

一時間，關(guān)于新零售的解讀和宣講鋪天蓋地，但什么是新零售，其實并無答案。

林然和許多同事，都感受到了來自外界的沖擊。而他們，卻像在一個堅固密不透風(fēng)的圍墻里，只能遙望這些新事物。

DB放慢展店速度。這可能是主觀的，有意放緩；也可能是被動的，涌現(xiàn)出的眾多競爭者，都在爭搶市場份額，DB原來的優(yōu)勢，在這些挑戰(zhàn)者面前，變得不堪一擊。

DB漸漸偏離方向，原來設(shè)定的員工晉升路線被終止，這讓許多人看不到進(jìn)步的希望。公司內(nèi)部也漸漸生出敷衍的氛圍，人浮于事，都爭做“PPT”選手，工作會議上，說得好的比干得好的受歡迎。員工頻繁離職，許多員工都辭職到競爭對手那里就職。

林然突然被調(diào)回總部。這次調(diào)動，他有些意外。因為他所在的區(qū)域一直是所有區(qū)域業(yè)績最好的，按照慣例，分管業(yè)務(wù)的他有機(jī)會晉升區(qū)域總經(jīng)理。他調(diào)回總部不久，同區(qū)域一個負(fù)責(zé)行政的副總提升為區(qū)總。

在林然看來，能回家也不是壞事。他駐外時，妻子剛剛懷孕，現(xiàn)在女兒都7歲了，他缺失了女兒成長最重要的階段，妻子其實是有抱怨的。

回到總部，他發(fā)現(xiàn)副總監(jiān)的崗位更像是虛職，基本沒有什么具體的事情可做，所有的業(yè)務(wù)都掌控在總監(jiān)和下面的業(yè)務(wù)處長手中。林然向總監(jiān)表達(dá)了工作的意愿，總監(jiān)就把梳理業(yè)務(wù)流程的工作交給了林然。林然欣然接受，總比無所事事好。

DB的業(yè)務(wù)流程與制度經(jīng)過輝煌時期的運(yùn)行，很順暢，也很扎實，只需對個別流程進(jìn)行修補(bǔ)。但卻并不那么簡單。林然漸漸發(fā)現(xiàn)，原來梳理業(yè)務(wù)流程別有深意。比如，原來流程規(guī)定，引進(jìn)新品從引到銷，有許多部門全過程監(jiān)督，在流程梳理時，有人以簡化流程為由，要求去掉一些部門的監(jiān)督。這樣做，操作看似簡單了，卻少了監(jiān)督，強(qiáng)化了部分人的權(quán)利。林然遲遲未著手修正，這當(dāng)然引起了一些人的不滿。不正規(guī)的操作都試圖通過手續(xù)的正規(guī)讓其合理化。

一來二去，林然只得能拖則拖，全沒有了當(dāng)初接手工作時的熱情。

2019年，DB提倡管理崗位年輕化，總監(jiān)崗位的年齡限定在了40歲。剛過41的林然，頓感前途渺茫，這意味著他再也沒有晉升的機(jī)會。公司的銷售報表一年比一年不樂觀，雖然對外底氣十足，但都知道，內(nèi)部快要病入膏肓。大家每天都像在一條快要沉水的船上，驚慌失措，每個人都心事重重。

獵頭們都有敏銳的嗅覺，他們不停地游說林然加入其他零售商，并開出了較好的條件。林然復(fù)盤了自己20年的零售生涯，他決定從頭開始。他辭職了。

他找了兩個合伙人，開社區(qū)店。這是09年的下半年。林然有自己的經(jīng)營想法，他在日本看到，日本菜市場的菜都要經(jīng)過簡單加工包裝，不光干凈整潔，還有較高的品質(zhì)。他也察看了周邊的社區(qū)店，蔬菜不光經(jīng)營少，還不新鮮，他覺得這是一個市場縫隙。經(jīng)過論證與準(zhǔn)備，社區(qū)店在2019年底開業(yè)。

社區(qū)店一亮相，就受到了歡迎。但他們還沒來得及慶祝，新冠疫情就突然而至，令人猝不及防。在疫情最危急的時候，合伙人想要暫時閉店，怕有傳染風(fēng)險。但林然不同意，他說周邊的居民現(xiàn)在都到這里買菜，一關(guān)店，大家就少了一個買菜的地方。在他的堅持下，門店一直堅持營業(yè)。

一天店員接到一位老人電話，說現(xiàn)在疫情嚴(yán)重不方便出門，也不會用手機(jī)買菜，問他們能不能送菜。店員向林然匯報后，林然說，送，而且是免費(fèi)。老人把這個消息告訴了許多老人，許多老人都打電話到店里訂菜，他們有時還訂日用品，林然就幫他們到別的店采購。

疫情趨穩(wěn)，一位老人把這件事寫成了小文章送到了社區(qū)辦公室，社區(qū)工作人員就把這件事在各種渠道進(jìn)行了宣傳，林然的社區(qū)店一時間成了“明星”店鋪，得到了更多顧客支持，這是他沒想到的。

2020年底，林然的社區(qū)店已開了三家。他知道，這僅是開始，他不知道未來會怎樣，他現(xiàn)在能做到的，就是腳踏實地開好每一家店，經(jīng)營好每一個商品，用心對待每一名顧客和員工。

林然的零售20年，是中國零售發(fā)展波瀾壯闊的20年。20年里，有努力、有拼搏、有落寞、有夢想、有失落。不管走到何處，處于何種位置，林然和許許多多零售人一樣，都會滿懷希望，憧憬未來，他們相信，明天會更好。

*本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“中國零售20年”系列報道，文中林然為化名。