出品/聯商專欄

撰文/聯商特約專欄作者孫裕隆

圖片/kaga

經歷了本世紀前二十年中國經濟的高速發展，幾乎所有行業都經歷了政策紅利、市場紅利、資本紅利的加持，中國零售業也由本世紀初的單一零售向多元多域多模式零售擴展，社零總額保持高速增長。

時至今日，中國已經成為全世界零售業態最豐富、競爭最激烈的市場之一。然而與我國經濟發展類似的是零售業的規模與質量之間存在著較大落差，在接下來中國經濟整體轉型升級之際，零售業也必然需要由規�；鲩L向高質量增長轉變。

01

失控的大企業

疫情突襲下，中國企業的經營質量與發展理念受到巨大沖擊，資產千億的企業在數億元債務面前束手無策甚至進入破產重組的階段，沒有自由現金儲備，有的是巨量的資產囤積，在疫情與經濟蕭條期，這些資產不僅不能成為讓企業安然度過危機的籌碼，反而成為加速企業危機惡化的包袱，大企業暴雷不再是新聞而是常態。

從企業生命周期的視角看，沒有什么企業可以穿越生命周期，但優質的企業會始終保持足夠的戰略聚焦并通過持續的內部變革拉長企業的成長周期，避免企業過早進入成熟期。這種成長周期的拉長從來都不是依靠跑馬圈地式的并購與資本運作的激進，而是來自于企業戰略的聚焦與內部治理機制與能力的持續優化，來自于從一線員工到管理團隊的組織共識與共進依賴。

近二十年發展起來的大企業在中國經濟高速發展的背景下，絕大多數是業務擴張速度大于組織成長速度的企業，絕大多數是資本與資產導向而非組織與文化導向，做大的戰略投機性遠遠大于做強的戰略耐性，增量經濟時代大企業看上去一派繁榮，劈波斬浪，而存量競爭時代，大企業的規模優勢無法快速應對存量競爭時代的質量趨勢，反而變成效率最低的內耗性企業。

筆者近期走訪了國內零售行業的幾家巨頭企業的一線，從與一線人員的交流中很難感受到一線員工對于企業的歸宿感、責任感與信賴感，更多的是抱怨與指責，這些抱怨與指責中更多的不是工資收入的高低而是對于企業的不認同與不信賴，為什么不認同不信賴呢？

企業對外的社會形象與對內的組織形象不統一甚至是相反的，企業處于這種狀態下，內部的組織氛圍與環境就變的異常復雜，而一線員工便是這種氛圍與環境最終的呈現者。當這種不認同與不信賴在一線員工中彌散，企業就已經失去了根基。而實際上企業整個生命過程最終的產品就是“信賴”，員工的信賴、顧客的信賴、社會的信賴，當信賴產生，企業才有了生命。當信賴丟失，大企業的失控就已經出現。

企業的失控從企業的價值導向迷失開始，這種迷失大多數是企業從價值創造體轉向資本創造體。價值創造體中組織是價值實現的共進共信與共創的持續進化過程；而資本創造體中組織是利益交換的角斗過程。前者是企業使命驅動下的長期深耕，后者是商業欲望支撐下的博弈與投機；前者很慢很持續，后者很快很短暫。

02

走出焦慮看胖東來的啟示

胖東來對于中國零售行業而言有點“異類”，這種異類既讓胖東來成為了中國零售業競相學習觀摩的圣地，也成為了讓中國零售業盡顯浮躁的一面鏡子；誠然，胖東來并不完美，但在中國零售業這跌宕起伏的二十年里不受外在影響始終保持聚焦行業、聚焦區域、聚焦線下門店、聚焦組織內生的成長性的企業非常稀少，而胖東來毋庸置疑是這極為稀少的企業中最靚麗的。

胖東來的成長之路有人說太傳奇，有人說不可持續，還有人說很難復制，其實都不重要，重要的是今天的胖東來依然健康、繁榮，依然客流如織。

而究其根本，胖東來這些年的價值導向不曾有過任何動搖與迷失，胖東來從于東來先生到一線保潔大姐都是“創造愛、分享愛”的踐行者，這個過程大家看到于東來的各種對生活的理解與表達，看到胖東來經營會上于東來發自肺腑對于經營團隊的溝通與影響，他的發言沒有任何套路與程式，始終圍繞著怎樣讓團隊更好的認識生命認識幸福認識工作展開，始終圍繞著“用熱愛創造更好的顧客價值”而展開，當然胖東來的內部治理機制中也從各個方面體現著對于幸福的追求，讓員工感受幸福、認識幸福、理解幸福最終去創造幸福，這些都是實實在在的經營，也是因為有了這樣清晰、簡單而純粹的追求，胖東來始終保持著持續的聚焦與進化。

胖東來的經營日歷中始終沒有“著急”二字，不追求速度與規模但永遠追求精進與聚焦，這是胖東來給予中國零售業最大的啟示與榜樣。近十年來中國零售業經歷了線上線下的對抗與融合，經歷了社區團購的破壞與攪局，經歷了“新零售”的甚囂塵上。

然而，胖東來在這過程中并沒有盲目迎合與跟風，這是胖東來的偉大之處，亂戰時代能以不變應萬變的必是深刻理解行業本質的企業，圍繞企業存在的價值與目的去做好商品與服務能力的持續進化，這就是零售企業的核心本質，離開企業的價值定位去談商品與服務是不可持續的，離開商品與服務去談企業的價值定位是虛空無力的。

03

重新認識中國零售的規模化陷阱

如何客觀認知中國市場的寬度與深度，厚度與強度將決定未來零售企業的競爭能力與可持續性。十四億人口覆蓋的九百六十萬平方公里是一個巨大的市場，充滿了想象與希望。然而經過了近二十年的高速發展后，中國零售業的覆蓋寬度已經完成，這里的寬度主要是指市場的寬度和業態的豐富度，而這種寬度在非飽和競爭環境下還具有一定的引領性優勢，在今天全場景立體化競爭時代，這種只有寬度的覆蓋變得極其脆弱。

從上世紀九十年代中旬外資零售巨頭進入中國開始，力圖覆蓋全中國的理想在經歷了近二十年的探索終未如愿，內資零售崛起后永輝用了十二年時間成為唯一一個門店覆蓋全中國的零售企業，僅僅是覆蓋，能否持續還需要時間來驗證，而隨著越來越多零售企業開啟資本閥門，力圖通過快速跨區域擴張實現規模引領的也越來越多，而回觀過去這二十年中國零售業的全國化布局，無論是百貨、商超亦或是品牌專賣業態，用灰頭土臉來形容一點都不為過。

中國實體零售業的未來必須摒棄過去貪大求面，追求市場寬度的粗放擴張模式，轉而向深扎區域做深做透，做精做細的質量性增長轉變。當下中國零售市場的混亂依然，然而，受沖擊與影響大的恰恰是跨區域發展的零售企業，深耕區域的優質零售企業在這個過程中恰恰更好的展示了自己的能力，讓顧客產生更強的依賴與信心。

04

創新的前提是什么

近些年大家都圍繞供應鏈進行零售輸出能力的創新，新模式新業態新技術層出不窮，全球供應鏈能力最強的沃爾瑪也參與其中，然而沃爾瑪為什么在中國始終無法突破？供應鏈的能力不僅取決于規模更取決于價值定位和效率，沒有清晰的價值定位與效率的規模是不可能有優質供應鏈的。

始終堅持以價值定位為基礎努力追求效率與規模之間的平衡才是實體零售企業持續獲得發展空間的核心，供應鏈的強度取決于門店的運營效率而非門店的規模數量，零售企業構建供應鏈的能力始終應該圍繞其價值定位和門店的服務能力優化展開。在此基礎上產生的創新才能生根發芽。

今天我們看到很多零售企業的創新越來越失焦，與互聯網企業的窄零售創新相比，實體零售越來越傾向于多而全的“美好”零售，而這種“美好”大多數時候僅僅停留于零售企業的自我描述中，當顧客走進這種多而全的門店時，往往迷茫而焦慮，創新可以驅動每一個行業的進步，但顧客價值不充分不清晰的創新帶來的卻是沉重的包袱。

05

深耕走向未來

筆者近期走訪了六個省份13家不同零售企業的28家門店，當我這一圈走下來，我們會發現其中定位清晰，善于圍繞基本定位進行門店運營深化的企業依然是當地最受顧客歡迎的企業，盡管這些企業周邊都有規模更大的零售企業和新零售企業，這些企業簡單、聚焦、踏實、真誠、注重最基本的細節；盡管中國是全世界最活躍的零售市場，但中國的顧客還并不是世界上最挑剔的顧客，零售企業所作出的每一點努力，這些顧客都可以感受到，當這種感受形成比較優勢時，顧客的選擇就已經開始。

作為實體零售企業我們最大的價值到底是什么？我們去跟電商比價格、比送貨、比數字化鏈接，這是實體零售企業最大的歧路，實體零售的意義與價值恰恰就在于能夠給顧客最真實的購物體驗，在這里我們可以通過員工、產品、環境、氛圍、場景讓我們的顧客感受到生活的品質、意義與樂趣，哪怕只是一家小小的社區店，當我們開始深耕這種感受，我們每一家店都是值得顧客光顧的，也值得尊敬的，這樣的實體零售才有未來，才有價值。