來源/零售顧事 

作者/顧國建

本期導讀：

1，外資零售業要在中國發展的兩個前提條件  

2，商業模式—羅森便利店的大加盟    

3，業態—便利店 倉儲式會員店 折扣店   

4，外資零售業會失去中國新一輪購物中心中升級式超市業態發展的機會  

5，在華外資零售企業在中國發展轉型已經十分緊迫

2021年7月16日羅森（中國）在上海舉行25周年暨華東地區2000家店慶典，羅森（中國）宅修董事長在慶典上宣布，2021年羅森要在中國大陸開出6000家店，2025年要達到10,000萬家。

日本羅森株式會社高級執行董事、羅森（中國）投資有限公司總裁、上海羅森便利有限公司董事長三宅示修在與我單獨交流時對我說：

“羅森（中國）要在中國上市，上了市之后要把日本的羅森母公司收購過來”，他真的好興奮啊！

三宅一番話后面的背景是，羅森在日本發展情況與中國相比要差的多（2020年日本羅森店鋪數14,425家，在日本排名第三），發展乏力。

在近兩年的中國市場上外資的零售業態，除了便利店之外倉儲會員店的發展有點獨領風騷的味道。

過去的十幾年里世界零售巨頭阿霍得、百思買、TESCO、家樂福、麥德龍等相繼退出了中國，還會不會有新一輪外資零售業對中國的投資熱潮到來？中國會成為外資零售業新的投資熱土嗎？

從行業的整體狀況來看已經沒有了這種可能。因為當今中國零售業的實力、學習力和創新能力已經與過去完全不同，在有些方面對世界零售業還起著引領作用。

外資零售業要能在中國市場發展的兩個前提條件：

商業模式和業態演進式的先進性。

商業模式：

商業模式考證的是商業活動運行機理的合理性與規模性，拿這幾年外資零售在中國市場發展最快的羅森便利店來說，其高速發展的階段起始于2014年實施的大區域加盟模式之后，這個模式的核心是向有資本、有商業資源的大零售商授予大區域的品牌經營權。

相比針對個人的特許加盟制度，大區域加盟模式可以實現羅森品牌在較短時間內在一個大區域里的快速展店，從本質上說，羅森便利的大區域加盟制度是品牌資本與產業資本的對接合作，雙方各有所需，一個要快速發展，一個要創新業態獲得新的增長。

任何一種商業模式都有著最佳發展的時間窗口，相比羅森而言，7-11和全家在中國也發展時間良久了，為什么這兩家都沒有率先在中國開啟大加盟模式呢？這是因為，7-11在中國市場采取了三種方式：

北京和華北地區由日本總部親自操盤，上海為代表的華東地區品牌特許權授予了臺灣統一集團，廣州為代表的華南地區則授予香港牛奶國際，在便利店最適合發展的華東和華南地區7-11是不可能再授權給臺灣統一和香港牛奶國際以大區域加盟權限的，畢竟不想肥水外流。

對全家而言，中國大陸市場是日本全家授予臺灣“康師傅”品牌經營權的，授權期限內授許方和特許方為了各自的利益多次對簿公堂，弄的很不愉快，當然也談不上授予全家（中國）以大區域的加盟權的了。

羅森（中國）是羅森本部運作，以張晟為主的中國經營團隊親手操盤的，他們更懂的中國市場，更懂得要向總部要哪些放權，更懂得中國市場的各種運作方式，所以說，目前羅森便利的店鋪總數已經成為外資便利店的第一位，這與羅森（中國）決策經營層的中國化緊密相關。

業態

在中國市場上，外資零售業當今還在以一定速度發展的業態主要集中在便利店、倉儲式會員店和折扣店這三種業態上，目前與國內相同業態相比具有比較的優勢。

1，便利店。是一種即時性需求滿足，便利性零售業態，相比百貨店、大賣場、超市等業態受到網絡零售的沖擊是較少的，除了即時性購買特征之外，其商品的特性也在溫度帶上阻礙了網羅零售對其的侵渉，如熱食和0-5度的冷食等。網絡零售在到家服務上作為第三方服務平臺助了便利店一臂之力。

中國市場上的便利店顧客群最近幾年發生了很大的變化，第一是中小學生的加入、第二是老年人的加入，第三大家可能想象不到，就是農民工特別是快遞小哥的加入（他們收入的增加也促使他們也要享受城市快捷便利的生活），這三部分人的加入推動了便利店銷售的增長。

另外一個原因，即時性消費過程中的兩個特點，即消費的數量規模少量化和一次性消費完一個包裝，這兩個特點也使得便利店業態成為現代城市生活必不可缺的零售小業態。

我在20多年前就說過，便利店是具有四大功能的，即銷售站點、物流站點、信息站點和社交站點功能，目前，中國市場的便利店在這四大站點的功能開發上有著巨大的空間，比如，銷售站點上的生鮮餐飲化、物流站點上的顧客自提業務，社交站點上的小區客廳和食堂等。

2，倉儲式會員商店。

沃爾瑪是在中國最早開出倉儲式會員制商店的，但一直沒有在中國火起來，直到2019年8月Costco在上海開出第一家店之后的火爆場面，點燃了倉儲式會員商店發展的熱潮，后面的原因是兩個：

第一， 在網絡零售的沖擊下以零售業的第一主力業態大賣場等其他業態哀鴻一片，需要轉型尋找新的能夠帶來新的增長的業態；

第二， 經過5年多的“新零售”運動，中國零售似乎并有找到成功的商業模式和零售業態，倉儲式會員商店的那種火爆以及不畏網絡零售的那種霸氣，給到了處于迷茫之中的中國零售業新的希望。

從各個渠道得到消息是，全國各地都紛紛邀請Costco去開店，就像當年各地招商首選沃爾瑪家樂福一樣，給到最好的條件。沃爾瑪似乎已決定不再開購物廣場新店了，重點發展山姆會員店。

但令人吃驚的是，上海的Costco店周一至周五銷售額能達到600-700萬，周六周日到1，600-1，700萬銷售額的也是常事，高性價比的商品和品牌影響力穿透了消費者的心，這種商業奇觀出現在當今魔都上海，實際上是在拷問中國的零售業者，我們為什么做不出來！

從商業模式上說，Costco是批發商店，而盈利模式是會員費收入而不是商品的進銷差價，用零售的模式做批發到了中國歪打正著上了“社交網絡上的代購”，所以在Costco和山姆會員店里每天都會有許多會員客單價超過上萬元甚至十幾萬元的會員顧客，值得中國同行學習。

3，折扣店

德國折扣店奧樂齊在中國上海已開出了十多家店，店鋪的規模都在400-500平米左右，保持著勻速發展，但從業態定位和商品上來看體現出與奧樂齊（中國）與世界其他國家不同的特點。

第一， 在業態定位上一改以“藍領”為目標顧客的定位，轉變成以白領和高端收入人群為目標顧客的定位，這個改變無疑是正確的，因為以生鮮食品為主要經營內容的折扣店，如果以低端和底層消費需求為定位的話，那就會進入與菜場、社區團購和社區生鮮店一片低價的競爭中，很難向品質化發展提升；

第二， 奧樂齊在商品上的品類管理是做的非常優秀的，一直在做減少品種的動作，在肉類和烘培這兩個核心品類上，性價比超過了國內所有的超市（不含倉儲會員店）；

第三， 商品結構中本土化的適應性改變明顯，重點突出，主要體現了當地百姓的口感口味要求和品牌偏好；

第四，店鋪選址理念的大變化，開始轉向城市軌道交通站點等這些高人口流量地選址，可能房租會增加1倍，但銷售額可能會增加5倍！奧樂齊還根據乘坐軌道交通白領居多家中就餐早晚兩餐的特點，推出家庭晚餐和早餐的套餐系列，市場反應甚好。

以上三種以外資為主體發展的零售業態，保持了在中國市場上的品質優勢，但要取得規模優勢還要看外資企業自己的能力，也要看中國企業學習追趕的能力。

但外資零售企業在能夠進入新一代購物中心里的超市業態上明顯是缺位的，永旺和伊藤洋華堂GMS業態中的生活超市有能力進入中國正方興未艾大發展的新一代購物中心里嗎？趕上新一輪購物中心發展為升級過的超市業態帶來發展的紅利嗎？

但一批出自于區域零售商的超市新品牌，如武漢的悅活里、成都的鄰你生活正在成為新的城市商業中心里的主力業態，這些升級過的超市品牌將會隨著當今和未來中國零售業新一輪購物中心的發展而取得新的發展。

在華外資零售企業在中國的發展轉型已經十分的迫切

1， 首先是業態要轉型，行業中比較一致的觀點認為，歐美式的大賣場（Hypermarket）要轉型，日式的大型綜合商場（GMS）也必須要轉型，而且要快！歐美的大賣場通過出售把轉型的壓力給了接盤者，日本的GMS那就必須在自己手里完成轉型；

2， 外資零售企業還要實現企業管理者和員工的職業生涯價值創造，中國零售企業現在普遍推行的合伙人制度對外資企業的薪資體系和年功升職體系都產生了巨大沖擊；

3， 經營管理權上的放權和信息機系統的升級改造是擺在外資零售企業面前的一件大事，否則，就會落后于中國零售業創新發展的步伐；

許多外資零售企業都被賦予了為母公司零售業務在世界各地新發展提供新的零售業態和商業模式的重任，外資零售業對中國零售業期望很大呢？