并不意外，Lululemon今年的業(yè)績表現(xiàn)依然亮眼。

根據(jù)財報，Lululemon 2021年二季度凈銷售額同比增長61%，至15億美元，超過了此前預(yù)期的13.4億美元，由于該季度Lululemon的銷售和利潤均超預(yù)期，且公司進一步上調(diào)了全年業(yè)績預(yù)期，Lululemon股價在盤后交易中立刻迎來上漲。

新眸曾在《Lululemon，檸檬了誰？》一文中提到，“自Lululemon上市以來，它的股價在十三年間漲幅逾十倍。Lululemon在股市上的優(yōu)異表現(xiàn)，既得益于女性運動市場的悄然興起，也緣于自身的商業(yè)打法，作為一家運動服零售公司，能夠在阿迪達(dá)斯、耐克等眾多運動鞋服零售巨頭的圍堵下實現(xiàn)品牌增量，進而突圍，它的存在本身就具有很大研究意義。”

值得一提的是，在整個供應(yīng)鏈大環(huán)境吃緊的情況下，Lululemon今年業(yè)績表現(xiàn)仍然亮眼，甚至獲得了“瑜伽界的LV”之稱，我們不禁好奇，這家尚處于渠道擴張階段的品牌究竟有什么魔力，能以超過耐克瑜伽褲整整一倍的高溢價突圍。

接下來，本文新眸將深度解析Lululemon的“營銷法則”。

01 

“朋友圈法則”

20世紀(jì)90年代，Athleisure穿衣風(fēng)開始流行，人們漸漸專注于某一項或幾項運動，導(dǎo)致整個運動行業(yè)細(xì)分，針對不同運動的鞋服、裝備也開始陸續(xù)面世，但瑜伽服領(lǐng)域一直缺少好的解決方案。

在這個背景下，Lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson嗅到了商機，采取了“市場聚焦”策略，切入瑜伽運動領(lǐng)域，主要服務(wù)于女性瑜伽服垂直細(xì)分市場，Lululemon正式成為“以瑜伽為靈感的運動服飾品牌”。

從1998年溫哥華的第一家門店開始，Lululemon就同時具備瑜伽體驗館和服飾零售店的雙重作用。有趣的是，20年來，Lululemon不僅沒有市場部，且從不打廣告、不找名人代言，而是通過打造社群內(nèi)KOL、課程體驗、垂直零售的營銷閉環(huán)，實現(xiàn)銷量的增長和品牌資產(chǎn)的累積。

這是典型的朋友圈傳播法則。

早在1974年，美國史學(xué)家Boorstin就提出過消費社群的概念，他認(rèn)為，消費社群是消費者在決定消費什么以及怎樣消費的過程中自發(fā)形成的一種無形的關(guān)系群體。當(dāng)群內(nèi)的成員都統(tǒng)一在某一品牌的組織和服務(wù)下，并被企業(yè)用來建立品牌忠誠和品牌情感的時候，品牌社群便產(chǎn)生了，在這方面，小米手機的MIUI論壇和蔚來汽車的蔚來APP都是經(jīng)典的例子。

回看Lululemonn所建立的瑜伽及健身類社群模式，主要是基于品牌所想傳達(dá)的熱汗生活理念來構(gòu)建和進行長期維護，其日常運作方式可拆解為如下過程：

其一，是打造KOL隊伍，借助專業(yè)口碑影響消費者。

在品牌社群的結(jié)構(gòu)中，企業(yè)或品牌首先需要尋找一個KOL以社區(qū)聯(lián)系人和教育者的身份，在價值服務(wù)的基礎(chǔ)上與品牌產(chǎn)生互動，從而產(chǎn)生消費行為，形成忠誠度，并去影響更多的人。這正是Lululemon社群建立的第一步。

由于KOL需要與消費者高頻互動，而傳統(tǒng)品牌所使用的花重金所邀請代言的明星，顯然做不到這一點，因此Lululemon從來不通過大眾媒體進行營銷傳播，而是將節(jié)省下的開支用于請瑜伽老師、健身教練和店員培訓(xùn)，通過打造一支KOL隊伍與消費者建立穩(wěn)定的互動關(guān)系。

Lululemon把這些KOL稱為品牌大使，利用這些KOL制造流量，借助專業(yè)人士的口碑影響消費者。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，Lululemon全球門店大使高達(dá)1500名，與此同時，Lululemon在全球瑜伽領(lǐng)域的頂級大師隊伍里簽約了9名全球瑜伽大使，進而在國際級的明星運動員里簽約35名精英大使，三者共同構(gòu)成Lululemon的品牌大使隊伍。

值得一提的是，Lululemon的品牌大使數(shù)量至今仍在增加。

每到一個新城市，Lululemon都會從本地的瑜伽社群里尋找健身專業(yè)人士作為品牌大使，以給予這些大使免費服裝或者折扣優(yōu)惠請他們來進行瑜伽課程教學(xué)。他們在學(xué)生面前穿著Lululemon的服裝，并負(fù)責(zé)向公司提供有關(guān)設(shè)計方面的反饋意見。

與此同時，門店內(nèi)也會掛上品牌大使們身穿Lululemon的海報，讓品牌在這些KOL的交際圈慢慢輻射，這些品牌大使和每家門店的團隊一起，通過社交網(wǎng)絡(luò)、草根人群、門店活動建立一個基于社群的市場推廣戰(zhàn)略，而創(chuàng)始人Wilson將這種做法稱為“建立社群”。

其二，是通過體驗展示店具化社群。

在社群建立之后，Lululemon開始思考如何將KOL建立的社群實體化，最終得出的結(jié)論是開設(shè)體驗展示廳。具體做法包括先開設(shè)展示廳，然后派出一個由當(dāng)?shù)豄OL帶領(lǐng)的團隊，到展覽廳開展瑜伽、普拉提等各類運動課程，接著再選擇一批經(jīng)驗豐富的體驗者帶動更多消費者參與。

換句話說，Lululemon品牌社群的主要陣地實際上是體驗展示廳。體驗課程的主要發(fā)起地點是品牌的微信公眾號，即“熱汗社區(qū)”，品牌在微信推送中發(fā)起課程學(xué)員招募，用戶從微信菜單進入Lululemon的微網(wǎng)頁查看活動詳情并報名參加，由于體驗不需要繳費，報名體驗的名額基本上可以很快領(lǐng)完。

現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普·科特勒在《營銷革命3.0》中提到，在經(jīng)過以產(chǎn)品為中心的時代和以消費者為中心的時代之后，社會將步入一個新時代，這個時代下的營銷者已經(jīng)不再將顧客僅僅視為消費者，而是將他們看做是具有獨立思想、心靈和精神的完整的個體。

許多品牌急于看到利潤的轉(zhuǎn)化，反而忽視了與消費者的長久聯(lián)系，但實際上，對于同質(zhì)化非常嚴(yán)重的品類，消費者購買的并不是產(chǎn)品，而是品牌文化。Lululemon建立社群的背后，是對消費者長期的培育及與消費者長久的溝通，就跟小米剛剛起步的營銷玩法一樣，社群只是工具，其精心的消費者培育策略才是營銷戰(zhàn)略的本質(zhì)。

02 

DTC模式和思路

除了社群營銷方式，Lululemon的高增長也常被歸因為其 DTC（Direct To Consumer）渠道模式。在銷售環(huán)節(jié)，不同于耐克、阿迪等品牌通過經(jīng)銷商進行銷售的模式，Lululemon采用垂直的零售體系，直面消費者，打造營銷閉環(huán)。

消費者在展示店體驗結(jié)束后，可以直接在社群直營店和直營電商內(nèi)進行購買，直營店讓Lululemon更好地聯(lián)結(jié)當(dāng)?shù)厣缛海c消費者保持密切的關(guān)系。通過這種“引流+ KOL+ 購買”的社群銷售策略，Lululemon得以直接跳過了經(jīng)銷商，不僅建立了客戶對品牌的忠誠度，而且還賦予了它對定價、折扣和營銷的更多控制權(quán)，最終在構(gòu)建的營銷閉環(huán)中，獨享利潤。

得益于這種模式，到了2019年，Lululemon 91.4%收入都來自自營渠道。2020年，隨著居家健身概念的興起和電商業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，Lululemon實現(xiàn)了逆勢增長，具體來說，在直營門店營收下降34%、營收占比從63%降至38%的情況下，電商收入增幅101%，占比由29%上漲至52%。

尚處于渠道擴張階段的Lululemon，顯然很適合DTC模式。

顧客在購買產(chǎn)品后，通過公眾號、網(wǎng)站、電商平臺等數(shù)字化渠道能夠進入更大的社群，形成品牌私域流量，也能夠通過這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)為品牌后續(xù)的改進、開發(fā)，提供參考。直營模式能夠有效規(guī)避經(jīng)銷商模式下造成的信息不對稱，導(dǎo)致的服裝行業(yè)庫存問題，從而避免了降價促銷對品牌的高端形象損失。

不過，雖然DTC模式的優(yōu)勢明顯，但也會增加線下開店的成本，影響Lululemon的開店速度。

截至2020財年，Lululemon全球擁有521家門店，其中55家門店位于中國。而同樣定位緊身衣細(xì)分市場的美國品牌安德瑪，2015年在大中華區(qū)的門店數(shù)量已經(jīng)超過400家，包括直營門店和經(jīng)銷商渠道。

在早期發(fā)展階段，直接觸達(dá)用戶需求，對Lululemon這樣的細(xì)分品牌非常重要，品牌更傾向于選擇以自營模式為主。很多品牌做DTC的原因之一，在于更好地掌控價格和庫存，線上線下價格一致，能夠穩(wěn)固基石用戶的預(yù)期，但當(dāng)品牌發(fā)展成熟，要加大海外擴張時，還是考慮轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商代理模式。

03 

社群模式的弊端

社群和DTC的營銷模式，讓Lululemon得以在高利潤下快速增長，但當(dāng)面對品牌的進一步擴張時，Lululemon可能反而會被該模式桎梏。

一方面，是線上發(fā)力不足，用戶拉新受限的問題：

依靠長期強關(guān)系的線下社群，Lululemon找到了一批忠實的消費人群。但過于關(guān)注線下社群，讓品牌在線上社區(qū)的運營薄弱，而線下在返回線上的二次傳播力度不足，限制了品牌的拉新能力。反觀耐克，通過線上社區(qū)的運營已經(jīng)把握了大眾化的消費群體。

早在2006年，耐克公司就開始嘗試社交網(wǎng)絡(luò)和在線社區(qū)，并與蘋果公司合作推出耐克iPod運動套裝，記錄消費者跑步的時間、距離和其他信息。在隨后2008年上線的Nike+ＲunningApp中，耐克還能幫助跑步者制訂訓(xùn)練計劃并分享訓(xùn)練結(jié)果，消費者也能在App上向跑友發(fā)起挑戰(zhàn)，以此建立跑友的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。

近幾年，耐克公司更是陸續(xù)推出各品類的線上社區(qū)，甚至與蘋果合作推出AppleWatchNike+。便捷完備的線上服務(wù)，為打造耐克品牌社群、匯聚消費者數(shù)據(jù)創(chuàng)造了條件，而消費者自發(fā)傳回的海量數(shù)據(jù)，成為了耐克公司鞏固競爭優(yōu)勢的利器。

或許是主打高溢價的品牌定位和小眾運動的細(xì)分市場，使得Lululemon在現(xiàn)階段不得不選擇緩慢而逐漸地與消費者建立情感聯(lián)系的線下社區(qū)方式，以此實現(xiàn)與其他運動品牌數(shù)字化之路的差異，導(dǎo)致了線上社區(qū)的著墨較少，要想變小眾為大眾，在現(xiàn)有社區(qū)模式上實現(xiàn)更為有效的社交客戶關(guān)系管理和數(shù)據(jù)收集，這是Lululemon社群營銷必須解決的難題。

另一方面，是海外市場的水土不服。

以中國市場為例，Lululemon第二季度在中國大陸地區(qū)共開設(shè)了6家門店，包括南寧首店和寧波首店，以及在上海虹橋機場開設(shè)的首家機場店。

可以看出，Lululemon目前對于中國市場以開發(fā)一線為主。雖然國內(nèi)瑜伽群體逐年擴大，數(shù)量可觀，但Lululemon價位對于中國消費者而言偏高，除有耐克和阿迪達(dá)斯等運動巨頭在搶占市場之外，也有更注重性價比的快時尚品牌：如H＆M提供運動服飾。

不同于耐克用酷炫個性的主題抓住青少年和運動愛好者，無印良品善于用大店的商品陳列講故事，Lululemon在中國市場仍然是新銳品牌，想運用線下社交模式打開更巨大的市場，一方面需要了解市場，尋找KOL的時間，另一方面需要從零開始建立社群的成本，要講好中國故事仍有較大挑戰(zhàn)。

除此之外，在認(rèn)知度較低和面臨競爭壓力下，未來該品牌的規(guī)模性和擴張速度以及渠道方面可能會受到限制。處于中高端價位的Lululemon在線下實體店鋪的選址上多為城市中心或時尚集聚地，讓實體店的投入和品牌中高檔的定位相匹配，進一步加劇了成本。

從擴張期到成熟期，高投入的擴張模式是否適用，Lululemon仍要抉擇。