10月14日，母嬰服務(wù)龍頭企業(yè)孩子王在創(chuàng)業(yè)板敲鐘上市。身居其后的掌舵人汪建國(guó)，在61歲這一年有望收獲兩個(gè)IPO——五星控股旗下除孩子王外，農(nóng)村產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)匯通達(dá)也已于6月遞表港交所。

在創(chuàng)業(yè)界，汪建國(guó)是一個(gè)很有故事的人，50歲時(shí)將一手創(chuàng)辦的五星電器賣給了美國(guó)百思買，高位離場(chǎng)后二次創(chuàng)業(yè)，運(yùn)籌10年打造了孩子王、匯通達(dá)、好享家3只獨(dú)角獸，以及橙易達(dá)、阿格拉2家瞪羚企業(yè)。

他有什么“渡海浮囊”？

外界鮮少人知的是，汪建國(guó)至今每天讀書學(xué)習(xí)1小時(shí)。在“階段性小贏”面前，他展現(xiàn)出理性沉著的“信”，平和寬厚的“雅”，以及近乎白描的“達(dá)”。也許正得益于這種自我審視的警醒和修身務(wù)本的誠(chéng)意，“五星系”創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)跟隨汪建國(guó)創(chuàng)業(yè)的平均年歲為25年，最長(zhǎng)的超過35年。

在孩子王上市前夕的一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議上，汪建國(guó)引用了黨史中的內(nèi)容，分享他對(duì)“新階段”的思考。1949年3月毛澤東在七屆二中全會(huì)上講道：“……劇是必須從序幕開始的，但序幕還不是高潮……中國(guó)的革命是偉大的，但革命以后的路程更長(zhǎng)，工作更偉大，更艱苦。這一點(diǎn)現(xiàn)在就必須向黨內(nèi)講明白，務(wù)必使同志們繼續(xù)保持謙虛、謹(jǐn)慎、不驕、不躁的作風(fēng)，務(wù)必使同志們繼續(xù)保持艱苦奮斗的作風(fēng)。”

對(duì)于一名穿越周期的企業(yè)家“老將”而言，關(guān)心煙花綻放后的那個(gè)夜晚如何度過近乎一種本能。

01

一米多高的“札記冊(cè)子”

汪建國(guó)的內(nèi)外部講話風(fēng)格極為鮮明：一是隨口一個(gè)故事；二是框架感極強(qiáng)。

談到大多數(shù)企業(yè)的困境并非受宏觀影響，而是在微觀層面遠(yuǎn)離了顧客，他講了一個(gè)小故事：一個(gè)老木匠到處找自己的懷表，還發(fā)動(dòng)徒弟們翻箱倒柜，就是找不到。后來老木匠想通了，讓所有人出去，他靜下心來聽?wèi)驯淼泥粥暎匀灰簿驼业搅藨驯怼！拔覀兟犛脩舻穆曇艟拖裾覒驯恚荒茉卩须s的環(huán)境里找，心靜下來才能聽到顧客的聲音。”

愛講故事的背后是汪建國(guó)的同理心。沒有對(duì)用戶的同理心，就無(wú)法準(zhǔn)確掌握用戶的需求；沒有對(duì)人性的同理心，就無(wú)法制定規(guī)則。無(wú)論是戰(zhàn)略還是管理，頂級(jí)企業(yè)家需要用同理心來理解用戶、員工乃至大眾。

框架感的表征也很明顯。比如，他將五星控股的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論概括為“四問”“四做”“兩視角”。

“四問”包括：我真正的用戶是誰(shuí)？我為用戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？我從哪些產(chǎn)品和服務(wù)中盈利？如何做到可持續(xù)？“四做” 是指從想做、可做、能做中選擇該做的事。“兩視角”則是站在投資人視角，找產(chǎn)業(yè)藍(lán)海，找確定性；站在局外人視角，跳出行業(yè)，找獨(dú)特性。

令人好奇的是，汪建國(guó)的框架感自何而來？馭繁于簡(jiǎn)是判斷企業(yè)家的重要區(qū)分點(diǎn)之一，去掉什么、留存什么，這中間最能反映一個(gè)人的好惡和見識(shí)。

“其實(shí)沒有特意追求框架感。可能和第一份職業(yè)是老師有關(guān)，我更愿意思考和沉淀，這樣也便于自己和別人理解。”對(duì)于這個(gè)有些抽象的問題，汪建國(guó)的回答也很表層。

仔細(xì)探究，深思好學(xué)的汪建國(guó)，下的自然也是慢功夫。

他每天都要讀書學(xué)習(xí)1小時(shí)左右，如果早上趕不及，晚上則要補(bǔ)課。就像明末清初思想家顧炎武在《日知錄》中記錄自己的讀書和思考心得，汪建國(guó)也有“札記冊(cè)子”，里面寫有討論的主要觀點(diǎn)、自己的評(píng)價(jià)以及解決問題的思路。如今這些“札記冊(cè)子”摞起來已經(jīng)一米多高。他控制自己必須去看，必須做筆記，這成為他的生活方式。

五星控股的員工稱，汪建國(guó)不僅自己愛看書，看完還會(huì)推薦給大家，也會(huì)送書。

“很多人利用碎片化的時(shí)間吸收了碎片化的信息。但是在絕大多數(shù)情況下，深度思考是不一樣的。”汪建國(guó)說。

他也利用碎片化的時(shí)間閱讀微信公眾號(hào)的文章。幾位助理會(huì)把自己覺得好的文章推薦給他，好文章他不僅收藏，還打印出來做筆記，分享給下屬。

投資人總是特別重視一個(gè)企業(yè)家有沒有“進(jìn)化力”，并愿意為“進(jìn)化力”支付溢價(jià)。究其原因，0.99的365次方只有0.03，而1.01的365次方卻是37.8。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這種提升在早期可能并不顯山露水，但達(dá)到裂變時(shí)，能量無(wú)可忽視。

02

愛跟人打交道的“海洋文化”

除了靜態(tài)的自我學(xué)習(xí)，汪建國(guó)還信奉“海洋文化”。

大部分企業(yè)家像西西里人一樣，腦門上印著“Omertà”，遵循“緘默原則”，講究悶聲發(fā)大財(cái)。汪建國(guó)不太一樣，他時(shí)不時(shí)去給企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者做分享，一家商學(xué)院的企業(yè)家學(xué)員評(píng)價(jià)他“上得廟堂，下得弄堂”。

這似乎是汪建國(guó)刻意保持的某種開放性。

“‘內(nèi)陸文化’是把自已的一畝三分地做好；海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動(dòng)，有關(guān)系才有信息，交往才能產(chǎn)生機(jī)會(huì)。”汪建國(guó)鼓勵(lì)旗下企業(yè)與員工不僅要坐商，也要行商，要主動(dòng)跑工廠，跑合作伙伴。

說到這里，他又隨口講了一個(gè)關(guān)于寶藏的小故事：“一個(gè)人做夢(mèng)，老是夢(mèng)到一座橋下面有寶藏，他就跑到那座橋下，把故事講給另一個(gè)人聽。對(duì)方說，我知道哪里有寶藏，在一個(gè)山腳小屋的地下。這人一聽，那不就是我家嗎？他回家一挖，果然挖出了寶藏。

這個(gè)故事可能有演繹的成分，但它告訴我們，發(fā)現(xiàn)真正的寶藏要遠(yuǎn)行，在家里反而找不到。我們需要多一些外圍的信息，外圍的行情，多一點(diǎn)交往，多一點(diǎn)關(guān)系建立，可能才有方向。所以要遠(yuǎn)行，不遠(yuǎn)行就找不到自己的寶藏。”

平日里，汪建國(guó)6點(diǎn)起床，8點(diǎn)上班，每天排滿各種商務(wù)與外出會(huì)見。他很喜歡與企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者聊天，每次和長(zhǎng)江商學(xué)院的同學(xué)聚會(huì)，到酒店后第一件事就是先約出來一起聊天。道理就像UIUC的戰(zhàn)略管理學(xué)教授Joe Mahoney所說，地道的學(xué)術(shù)研究就是學(xué)者間有趣的對(duì)話。頂級(jí)學(xué)者圈子中的午餐閑談或許比大多數(shù)頂刊文章更有意思。

在汪建國(guó)看來，刷新認(rèn)知比什么都重要。所有事都是思維方式的事，沒有什么增長(zhǎng)的極限，增長(zhǎng)的極限就是認(rèn)知的局限。

這種對(duì)認(rèn)知的極度重視，也許跟他是個(gè)橫跨產(chǎn)業(yè)與資本的“兩棲動(dòng)物”有關(guān)。在產(chǎn)業(yè)之外，汪建國(guó)執(zhí)掌著近百億規(guī)模的星納赫資本，還做起了個(gè)人LP，成為紅杉中國(guó)、鼎暉投資、嘉御基金等近20家投資機(jī)構(gòu)背后的出資人。

在二次創(chuàng)業(yè)的岔路口上，汪建國(guó)可以選擇成為一名云淡風(fēng)輕的投資人。但如今看來他的人生自有彪悍之處，投資更像是他在實(shí)業(yè)中摸爬滾打的第二視角。“用投資的方式去看產(chǎn)業(yè)，視野比以前寬闊，也比以前有樂趣。不能簡(jiǎn)單用賺了多少錢來衡量，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，價(jià)值遠(yuǎn)高于原來做一件事。”

03

一個(gè)本分的生意人

對(duì)認(rèn)知刷新的強(qiáng)調(diào)和追求，使汪建國(guó)的戰(zhàn)略布局顯示出彈性和灰度。

“‘戰(zhàn)’是方向，‘略’是舍棄；‘戰(zhàn)’是往哪邊進(jìn)攻，‘略’是從哪里省略。原來企業(yè)要么做刺猬，選準(zhǔn)一個(gè)方向就硬攻；要么做狐貍，在變化中不斷調(diào)整。我個(gè)人理解，戰(zhàn)略應(yīng)該是‘刺猬和狐貍’的組合。”汪建國(guó)說，“以前的認(rèn)知并不一定能保證我們走到未來，以前定一個(gè)戰(zhàn)略可以管很多年，現(xiàn)在不行了。老業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)，大曲線和小曲線，更多是要把企業(yè)的多個(gè)業(yè)務(wù)方向做一個(gè)平衡。”

既然環(huán)境在變化，戰(zhàn)略為什么不能變化？可是，如果連戰(zhàn)略都是動(dòng)態(tài)的，汪建國(guó)的穩(wěn)態(tài)是什么？

他把自己定義為一個(gè)“本分的生意人”，一切從經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)出發(fā)。“我們首先是生意人、經(jīng)營(yíng)者，而不是管理者、研究者，也不是做官的。包括我在內(nèi)，人人都是經(jīng)營(yíng)體，我們都得扛指標(biāo)，都在承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。”

在他看來，非經(jīng)營(yíng)性的會(huì)少開，非經(jīng)營(yíng)性的活動(dòng)少做，全員埋頭做生意。生意做好了，什么都好了；生意做不好，什么都沒用。

“事實(shí)上我最害怕的就是遠(yuǎn)離顧客、遠(yuǎn)離員工，所以我一直要求團(tuán)隊(duì)要有‘生意人邏輯，經(jīng)營(yíng)者思維’，大家都簡(jiǎn)單一點(diǎn)。”汪建國(guó)說。

“簡(jiǎn)單”這個(gè)詞很關(guān)鍵，它指向一種令員工感到舒適的企業(yè)文化。下屬們形容五星控股的領(lǐng)導(dǎo)們“自理能力很強(qiáng)”，汪建國(guó)只要不外出便在公司吃三菜一湯的工作簡(jiǎn)餐，出行則是輕車簡(jiǎn)從，統(tǒng)一坐高鐵、飛機(jī)，出差最多帶一個(gè)助理。

在簡(jiǎn)單和本分之外的生意場(chǎng)上，五星講究三全之道——既要高增長(zhǎng)，又要高質(zhì)量，還要高效益——會(huì)不會(huì)陷入“既要又要”的陷阱？

“做企業(yè)和做人一樣，既要又要還要，這其實(shí)就是壓力，是高目標(biāo)。‘三全之道’首先是思維要改變，思路要打開，高目標(biāo)倒逼創(chuàng)新創(chuàng)造與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。”處女座企業(yè)家汪建國(guó)這樣回答，“我們把目標(biāo)定在喜馬拉雅山上，即便只完成了大半，也已經(jīng)高過了絕大多數(shù)的山。”

提到壓力，汪建國(guó)喜歡講一講發(fā)豆芽菜的故事：“發(fā)豆芽的時(shí)候要在上面加塊板子，有了壓力豆芽就會(huì)長(zhǎng)得又粗又壯，反之就是又細(xì)又長(zhǎng)。”

04

“五給”與“五動(dòng)物”原則

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)壓力“甘之如飴”，團(tuán)隊(duì)是什么體感？

“五星系創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)跟著我平均25年。跟我一起打天下最長(zhǎng)的是我的CEO，時(shí)間超過35年。”汪建國(guó)很驕傲也確實(shí)值得為此驕傲，畢竟企業(yè)就是企業(yè)家的人品。

前中歐國(guó)際工商學(xué)院教授肖知興常講一句話：“白花花的銀子背后是鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)，鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)背后是老大金子般的人品。這個(gè)金子般的人品不是純粹道德意義上的，也是社會(huì)學(xué)意義上的，也是心理學(xué)意義上的，很難很難很難。”

汪建國(guó)承認(rèn)，沒有矛盾是不可能的。“有時(shí)候忍不住了，回過頭來我也會(huì)承認(rèn)錯(cuò)誤，說‘對(duì)不起，昨天我的心情不太好’。如果是當(dāng)著員工的面產(chǎn)生了沖突，除了個(gè)別溝通，還要當(dāng)著員工的面、在場(chǎng)合上表?yè)P(yáng)一下，彌補(bǔ)一下。”他說：“之所以能在一起這么久，并不是我有多大魅力，而是我有一套方法，總結(jié)起來就是幾個(gè)‘給’字。”

第一，給信任。“內(nèi)心不太相信的時(shí)候，形式上也要相信。怎么給信任？時(shí)不時(shí)給對(duì)方透露一點(diǎn)小秘密，這是一個(gè)小訣竅。”

第二，給授權(quán)。“給了崗位必須給權(quán)利，就算偶爾會(huì)犯錯(cuò)誤也要給權(quán)利，犯了錯(cuò)誤可以糾正。”

第三，給補(bǔ)臺(tái)。“我們用人更多是發(fā)揮他的強(qiáng)項(xiàng)，不要老想著改變他的缺點(diǎn)。作為一號(hào)位，要想辦法隨時(shí)補(bǔ)臺(tái)。”

第四，給認(rèn)可。“經(jīng)常給予一些簡(jiǎn)單的表?yè)P(yáng)，讓他們有榮譽(yù)感、有成就感。哪怕只有一點(diǎn)閃光點(diǎn)，也可以放大了講，這也是讓團(tuán)隊(duì)信服他的一個(gè)辦法。”

第五，給利益。“一起打天下，必須分享利益，這是非常現(xiàn)實(shí)的問題。”

汪建國(guó)刻意搭建一個(gè)互補(bǔ)型的領(lǐng)導(dǎo)班子，他有一個(gè)“五動(dòng)物”原則，“五個(gè)動(dòng)物配好了，我就不擔(dān)心了。”

一是高空的鷹。“這個(gè)人要思考的維度很廣，視野開闊，有遠(yuǎn)見，容易看到一些未來的事情，在組織中可以幫助你做這樣的思考。”

二是鎮(zhèn)山的虎。“這個(gè)老虎往那邊一坐，就能鎮(zhèn)住場(chǎng)子，通常虎是CEO。”

三是叼肉的狼。“這個(gè)人很懂業(yè)務(wù)、懂市場(chǎng)、懂客戶，很會(huì)做生意。企業(yè)本質(zhì)是要掙錢的，必須找到特別懂的人，能不停地把肉叼回來，還能團(tuán)結(jié)一群小狼。”

四是看家的狗。“狗很忠誠(chéng)，能夠看家護(hù)院。企業(yè)也一樣，要有風(fēng)控，時(shí)不時(shí)拉警報(bào)，提醒大家堵漏洞，不然很容易辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。”

五是變色的龍。“見什么人說什么話，他能把團(tuán)隊(duì)揉到一起，吵架吵得很厲害的時(shí)候，這個(gè)人一出來就能調(diào)和了。組織需要這樣一個(gè)人，虛擬崗位居多，比如助理、戰(zhàn)略部這樣。”

汪建國(guó)感慨，教練員和運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系不好處，不能不管也不能亂管。除了文化權(quán)，他基本上把經(jīng)營(yíng)權(quán)全部下放了。但是對(duì)于一號(hào)位而言，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。

“當(dāng)年孩子王研究開店時(shí)，我把權(quán)限下放了。盡管只是開一家店，但是只要開錯(cuò)一個(gè)店，就會(huì)搭進(jìn)去十個(gè)店（利潤(rùn)）。第一次時(shí)，團(tuán)隊(duì)自己也有點(diǎn)拿不定主意，給我打電話說，汪總，要么你來一下。實(shí)際上我也擔(dān)心，我也想去，但是這就像給小孩斷奶，想去，但不能去。我記得很清楚，那天我就在公司樓下開著車轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，轉(zhuǎn)了好多圈。”

05

見自我，見眾人，見天下

汪建國(guó)常在內(nèi)部感慨，當(dāng)下比五星電器時(shí)期要輕松得多。他每天讀書1小時(shí)，清晨運(yùn)動(dòng)1~2小時(shí)，傍晚七八點(diǎn)鐘下班。其實(shí)也可以晚點(diǎn)走，但是同理心使他“不好意思”，因?yàn)橹頃?huì)等他。

2009年，跟汪建國(guó)一樣選擇賣掉自己企業(yè)的還有匯源果汁創(chuàng)始人朱新禮，但后者因?yàn)榉N種原因沒有賣成，此后匯源逐漸債臺(tái)高筑，直至2021年從港交所退市。

“好整以暇”的“暇”字，對(duì)于企業(yè)家而言，從來不是一個(gè)容易達(dá)到的境地。汪建國(guó)此刻的從容整理和定靜安慮，背后也經(jīng)歷了時(shí)間的強(qiáng)檢驗(yàn)。

首先是重新開始的落差感。

“剛從五星電器出來時(shí)落差很大，之前統(tǒng)帥八大中心，17000人。重新創(chuàng)業(yè)后什么都得自己干，都不好意思把人領(lǐng)到辦公室來，但對(duì)于大方向我還是很自信的。”汪建國(guó)回憶。

其次是獨(dú)上高樓的孤獨(dú)感。

“每當(dāng)做重大決策的時(shí)候，盡管團(tuán)隊(duì)也能達(dá)成共識(shí)，但真正決定時(shí)我的感覺還是很孤獨(dú)的。”汪建國(guó)說，“當(dāng)年賣五星電器前，我一個(gè)人在上海中國(guó)銀行酒店的樓頂，看著黃浦江，不斷想：賣還是不賣？賣了的話，股東怎么看，員工怎么想，社會(huì)輿論怎么評(píng)價(jià)？我一站就是幾個(gè)小時(shí)，非常艱難地思考著，很孤獨(dú)。

還有一個(gè)案例，好享家最初模式和現(xiàn)在不一樣，當(dāng)時(shí)虧錢了，虧著虧著股東們都跑了，但我不能跑啊，我得兜底，把其他股東的股份都拿過來。那時(shí)候我就一個(gè)人在上海交大的操場(chǎng)走了幾個(gè)小時(shí)，思考怎么破局，很孤獨(dú)。突然想通了之后，發(fā)現(xiàn)孤獨(dú)感消失了。”

第三是以今日之自己與昨日之自己作戰(zhàn)的勇氣。

“經(jīng)驗(yàn)是好東西，也是壞東西，環(huán)境變了你再用同樣的做法就會(huì)失敗。”汪建國(guó)說，“過去是成功的，但未來是不是還能繼續(xù)成功？這是我一直在思考的問題。做人和做企業(yè)一樣，最怕路徑依賴、成功陷阱。”

二次創(chuàng)業(yè)之初，咨詢機(jī)構(gòu)給了他四個(gè)方向：小孩子、農(nóng)村、有錢人、老年人。五星把四個(gè)維度一起做了：母嬰市場(chǎng)做了孩子王，農(nóng)村市場(chǎng)做了匯通達(dá)，中高端消費(fèi)市場(chǎng)做了好享家，老人的市場(chǎng)做了社區(qū)醫(yī)療。

“最后一個(gè)案例其實(shí)失敗了，2010年啟動(dòng)在高檔社區(qū)做家庭醫(yī)生的連鎖，燒了我不少錢。這件事促使我去研究商業(yè)模式，后面所有戰(zhàn)術(shù)都是先發(fā)子彈，后發(fā)炮彈，小戰(zhàn)練兵，不能上來就拼投入。”

一位私募基金管理人描述，大部分人遵循三個(gè)境界：見自我，見眾人，見天下。然后轉(zhuǎn)了一大圈，慢慢往回走，舍天下，棄眾人，只見自我。

2009年賣掉五星電器時(shí)，汪建國(guó)接近50歲，其實(shí)可以知天命、見自我了，但他選擇了繼續(xù)創(chuàng)業(yè)；如今再次取得“階段性小贏”，他會(huì)進(jìn)入收斂狀態(tài)嗎？

“我還是一樣把自己定義為創(chuàng)業(yè)者。我是一個(gè)愛折騰的人，在商業(yè)領(lǐng)域干了三十幾年，每十年都要折騰一下。不存在某個(gè)目標(biāo)達(dá)成后就進(jìn)入收斂狀態(tài)，所謂成功只是階段性的小贏。完成了階段性的目標(biāo)后，表面可能是安靜的，但是內(nèi)心可能還想再折騰一下。”汪建國(guó)回應(yīng)，“愛折騰的人不會(huì)停留在舒適區(qū)，內(nèi)心總有種驅(qū)動(dòng)去揭開新事物的面紗。”

這也許正是汪建國(guó)的特別之處。在他身上能夠看到創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家的雙重底色，既像猩猩攀緣滕草一樣追逐“the new new thing”，又已證明自己具備成事的系統(tǒng)能力。