10月14日，母嬰服務龍頭企業孩子王在創業板敲鐘上市。身居其后的掌舵人汪建國，在61歲這一年有望收獲兩個IPO——五星控股旗下除孩子王外，農村產業互聯網平臺匯通達也已于6月遞表港交所。

在創業界，汪建國是一個很有故事的人，50歲時將一手創辦的五星電器賣給了美國百思買，高位離場后二次創業，運籌10年打造了孩子王、匯通達、好享家3只獨角獸，以及橙易達、阿格拉2家瞪羚企業。

他有什么“渡海浮囊”？

外界鮮少人知的是，汪建國至今每天讀書學習1小時。在“階段性小贏”面前，他展現出理性沉著的“信”，平和寬厚的“雅”，以及近乎白描的“達”。也許正得益于這種自我審視的警醒和修身務本的誠意，“五星系”創始團隊跟隨汪建國創業的平均年歲為25年，最長的超過35年。

在孩子王上市前夕的一場內部會議上，汪建國引用了黨史中的內容，分享他對“新階段”的思考。1949年3月毛澤東在七屆二中全會上講道：“……劇是必須從序幕開始的，但序幕還不是高潮……中國的革命是偉大的，但革命以后的路程更長，工作更偉大，更艱苦。這一點現在就必須向黨內講明白，務必使同志們繼續保持謙虛、謹慎、不驕、不躁的作風，務必使同志們繼續保持艱苦奮斗的作風。”

對于一名穿越周期的企業家“老將”而言，關心煙花綻放后的那個夜晚如何度過近乎一種本能。

01

一米多高的“札記冊子”

汪建國的內外部講話風格極為鮮明：一是隨口一個故事；二是框架感極強。

談到大多數企業的困境并非受宏觀影響，而是在微觀層面遠離了顧客，他講了一個小故事：一個老木匠到處找自己的懷表，還發動徒弟們翻箱倒柜，就是找不到。后來老木匠想通了，讓所有人出去，他靜下心來聽懷表的嘀嗒聲，自然也就找到了懷表。“我們聽用戶的聲音就像找懷表，不能在嘈雜的環境里找，心靜下來才能聽到顧客的聲音。”

愛講故事的背后是汪建國的同理心。沒有對用戶的同理心，就無法準確掌握用戶的需求；沒有對人性的同理心，就無法制定規則。無論是戰略還是管理，頂級企業家需要用同理心來理解用戶、員工乃至大眾。

框架感的表征也很明顯。比如，他將五星控股的戰略規劃方法論概括為“四問”“四做”“兩視角”。

“四問”包括：我真正的用戶是誰？我為用戶提供什么樣的產品和服務？我從哪些產品和服務中盈利？如何做到可持續？“四做” 是指從想做、可做、能做中選擇該做的事。“兩視角”則是站在投資人視角，找產業藍海，找確定性；站在局外人視角，跳出行業，找獨特性。

令人好奇的是，汪建國的框架感自何而來？馭繁于簡是判斷企業家的重要區分點之一，去掉什么、留存什么，這中間最能反映一個人的好惡和見識。

“其實沒有特意追求框架感。可能和第一份職業是老師有關，我更愿意思考和沉淀，這樣也便于自己和別人理解。”對于這個有些抽象的問題，汪建國的回答也很表層。

仔細探究，深思好學的汪建國，下的自然也是慢功夫。

他每天都要讀書學習1小時左右，如果早上趕不及，晚上則要補課。就像明末清初思想家顧炎武在《日知錄》中記錄自己的讀書和思考心得，汪建國也有“札記冊子”，里面寫有討論的主要觀點、自己的評價以及解決問題的思路。如今這些“札記冊子”摞起來已經一米多高。他控制自己必須去看，必須做筆記，這成為他的生活方式。

五星控股的員工稱，汪建國不僅自己愛看書，看完還會推薦給大家，也會送書。

“很多人利用碎片化的時間吸收了碎片化的信息。但是在絕大多數情況下，深度思考是不一樣的。”汪建國說。

他也利用碎片化的時間閱讀微信公眾號的文章。幾位助理會把自己覺得好的文章推薦給他，好文章他不僅收藏，還打印出來做筆記，分享給下屬。

投資人總是特別重視一個企業家有沒有“進化力”，并愿意為“進化力”支付溢價。究其原因，0.99的365次方只有0.03，而1.01的365次方卻是37.8。每天進步一點點，這種提升在早期可能并不顯山露水，但達到裂變時，能量無可忽視。

02

愛跟人打交道的“海洋文化”

除了靜態的自我學習，汪建國還信奉“海洋文化”。

大部分企業家像西西里人一樣，腦門上印著“Omertà”，遵循“緘默原則”，講究悶聲發大財。汪建國不太一樣，他時不時去給企業家和創業者做分享，一家商學院的企業家學員評價他“上得廟堂，下得弄堂”。

這似乎是汪建國刻意保持的某種開放性。

“‘內陸文化’是把自已的一畝三分地做好；海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動，有關系才有信息，交往才能產生機會。”汪建國鼓勵旗下企業與員工不僅要坐商，也要行商，要主動跑工廠，跑合作伙伴。

說到這里，他又隨口講了一個關于寶藏的小故事：“一個人做夢，老是夢到一座橋下面有寶藏，他就跑到那座橋下，把故事講給另一個人聽。對方說，我知道哪里有寶藏，在一個山腳小屋的地下。這人一聽，那不就是我家嗎？他回家一挖，果然挖出了寶藏。

這個故事可能有演繹的成分，但它告訴我們，發現真正的寶藏要遠行，在家里反而找不到。我們需要多一些外圍的信息，外圍的行情，多一點交往，多一點關系建立，可能才有方向。所以要遠行，不遠行就找不到自己的寶藏。”

平日里，汪建國6點起床，8點上班，每天排滿各種商務與外出會見。他很喜歡與企業家和創業者聊天，每次和長江商學院的同學聚會，到酒店后第一件事就是先約出來一起聊天。道理就像UIUC的戰略管理學教授Joe Mahoney所說，地道的學術研究就是學者間有趣的對話。頂級學者圈子中的午餐閑談或許比大多數頂刊文章更有意思。

在汪建國看來，刷新認知比什么都重要。所有事都是思維方式的事，沒有什么增長的極限，增長的極限就是認知的局限。

這種對認知的極度重視，也許跟他是個橫跨產業與資本的“兩棲動物”有關。在產業之外，汪建國執掌著近百億規模的星納赫資本，還做起了個人LP，成為紅杉中國、鼎暉投資、嘉御基金等近20家投資機構背后的出資人。

在二次創業的岔路口上，汪建國可以選擇成為一名云淡風輕的投資人。但如今看來他的人生自有彪悍之處，投資更像是他在實業中摸爬滾打的第二視角。“用投資的方式去看產業，視野比以前寬闊，也比以前有樂趣。不能簡單用賺了多少錢來衡量，但長遠來看，價值遠高于原來做一件事。”

03

一個本分的生意人

對認知刷新的強調和追求，使汪建國的戰略布局顯示出彈性和灰度。

“‘戰’是方向，‘略’是舍棄；‘戰’是往哪邊進攻，‘略’是從哪里省略。原來企業要么做刺猬，選準一個方向就硬攻；要么做狐貍，在變化中不斷調整。我個人理解，戰略應該是‘刺猬和狐貍’的組合。”汪建國說，“以前的認知并不一定能保證我們走到未來，以前定一個戰略可以管很多年，現在不行了。老業務和新業務，大曲線和小曲線，更多是要把企業的多個業務方向做一個平衡。”

既然環境在變化，戰略為什么不能變化？可是，如果連戰略都是動態的，汪建國的穩態是什么？

他把自己定義為一個“本分的生意人”，一切從經營的本質出發。“我們首先是生意人、經營者，而不是管理者、研究者，也不是做官的。包括我在內，人人都是經營體，我們都得扛指標，都在承擔經營責任。”

在他看來，非經營性的會少開，非經營性的活動少做，全員埋頭做生意。生意做好了，什么都好了；生意做不好，什么都沒用。

“事實上我最害怕的就是遠離顧客、遠離員工，所以我一直要求團隊要有‘生意人邏輯，經營者思維’，大家都簡單一點。”汪建國說。

“簡單”這個詞很關鍵，它指向一種令員工感到舒適的企業文化。下屬們形容五星控股的領導們“自理能力很強”，汪建國只要不外出便在公司吃三菜一湯的工作簡餐，出行則是輕車簡從，統一坐高鐵、飛機，出差最多帶一個助理。

在簡單和本分之外的生意場上，五星講究三全之道——既要高增長，又要高質量，還要高效益——會不會陷入“既要又要”的陷阱？

“做企業和做人一樣，既要又要還要，這其實就是壓力，是高目標。‘三全之道’首先是思維要改變，思路要打開，高目標倒逼創新創造與業績增長。”處女座企業家汪建國這樣回答，“我們把目標定在喜馬拉雅山上，即便只完成了大半，也已經高過了絕大多數的山。”

提到壓力，汪建國喜歡講一講發豆芽菜的故事：“發豆芽的時候要在上面加塊板子，有了壓力豆芽就會長得又粗又壯，反之就是又細又長。”

04

“五給”與“五動物”原則

領導者對壓力“甘之如飴”，團隊是什么體感？

“五星系創始團隊跟著我平均25年。跟我一起打天下最長的是我的CEO，時間超過35年。”汪建國很驕傲也確實值得為此驕傲，畢竟企業就是企業家的人品。

前中歐國際工商學院教授肖知興常講一句話：“白花花的銀子背后是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背后是老大金子般的人品。這個金子般的人品不是純粹道德意義上的，也是社會學意義上的，也是心理學意義上的，很難很難很難。”

汪建國承認，沒有矛盾是不可能的。“有時候忍不住了，回過頭來我也會承認錯誤，說‘對不起，昨天我的心情不太好’。如果是當著員工的面產生了沖突，除了個別溝通，還要當著員工的面、在場合上表揚一下，彌補一下。”他說：“之所以能在一起這么久，并不是我有多大魅力，而是我有一套方法，總結起來就是幾個‘給’字。”

第一，給信任。“內心不太相信的時候，形式上也要相信。怎么給信任？時不時給對方透露一點小秘密，這是一個小訣竅。”

第二，給授權。“給了崗位必須給權利，就算偶爾會犯錯誤也要給權利，犯了錯誤可以糾正。”

第三，給補臺。“我們用人更多是發揮他的強項，不要老想著改變他的缺點。作為一號位，要想辦法隨時補臺。”

第四，給認可。“經常給予一些簡單的表揚，讓他們有榮譽感、有成就感。哪怕只有一點閃光點，也可以放大了講，這也是讓團隊信服他的一個辦法。”

第五，給利益。“一起打天下，必須分享利益，這是非常現實的問題。”

汪建國刻意搭建一個互補型的領導班子，他有一個“五動物”原則，“五個動物配好了，我就不擔心了。”

一是高空的鷹。“這個人要思考的維度很廣，視野開闊，有遠見，容易看到一些未來的事情，在組織中可以幫助你做這樣的思考。”

二是鎮山的虎。“這個老虎往那邊一坐，就能鎮住場子，通常虎是CEO。”

三是叼肉的狼。“這個人很懂業務、懂市場、懂客戶，很會做生意。企業本質是要掙錢的，必須找到特別懂的人，能不停地把肉叼回來，還能團結一群小狼。”

四是看家的狗。“狗很忠誠，能夠看家護院。企業也一樣，要有風控，時不時拉警報，提醒大家堵漏洞，不然很容易辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。”

五是變色的龍。“見什么人說什么話，他能把團隊揉到一起，吵架吵得很厲害的時候，這個人一出來就能調和了。組織需要這樣一個人，虛擬崗位居多，比如助理、戰略部這樣。”

汪建國感慨，教練員和運動員的關系不好處，不能不管也不能亂管。除了文化權，他基本上把經營權全部下放了。但是對于一號位而言，這是一個漸進的過程。

“當年孩子王研究開店時，我把權限下放了。盡管只是開一家店，但是只要開錯一個店，就會搭進去十個店（利潤）。第一次時，團隊自己也有點拿不定主意，給我打電話說，汪總，要么你來一下。實際上我也擔心，我也想去，但是這就像給小孩斷奶，想去，但不能去。我記得很清楚，那天我就在公司樓下開著車轉來轉去，轉了好多圈。”

05

見自我，見眾人，見天下

汪建國常在內部感慨，當下比五星電器時期要輕松得多。他每天讀書1小時，清晨運動1~2小時，傍晚七八點鐘下班。其實也可以晚點走，但是同理心使他“不好意思”，因為助理會等他。

2009年，跟汪建國一樣選擇賣掉自己企業的還有匯源果汁創始人朱新禮，但后者因為種種原因沒有賣成，此后匯源逐漸債臺高筑，直至2021年從港交所退市。

“好整以暇”的“暇”字，對于企業家而言，從來不是一個容易達到的境地。汪建國此刻的從容整理和定靜安慮，背后也經歷了時間的強檢驗。

首先是重新開始的落差感。

“剛從五星電器出來時落差很大，之前統帥八大中心，17000人。重新創業后什么都得自己干，都不好意思把人領到辦公室來，但對于大方向我還是很自信的。”汪建國回憶。

其次是獨上高樓的孤獨感。

“每當做重大決策的時候，盡管團隊也能達成共識，但真正決定時我的感覺還是很孤獨的。”汪建國說，“當年賣五星電器前，我一個人在上海中國銀行酒店的樓頂，看著黃浦江，不斷想：賣還是不賣？賣了的話，股東怎么看，員工怎么想，社會輿論怎么評價？我一站就是幾個小時，非常艱難地思考著，很孤獨。

還有一個案例，好享家最初模式和現在不一樣，當時虧錢了，虧著虧著股東們都跑了，但我不能跑啊，我得兜底，把其他股東的股份都拿過來。那時候我就一個人在上海交大的操場走了幾個小時，思考怎么破局，很孤獨。突然想通了之后，發現孤獨感消失了。”

第三是以今日之自己與昨日之自己作戰的勇氣。

“經驗是好東西，也是壞東西，環境變了你再用同樣的做法就會失敗。”汪建國說，“過去是成功的，但未來是不是還能繼續成功？這是我一直在思考的問題。做人和做企業一樣，最怕路徑依賴、成功陷阱。”

二次創業之初，咨詢機構給了他四個方向：小孩子、農村、有錢人、老年人。五星把四個維度一起做了：母嬰市場做了孩子王，農村市場做了匯通達，中高端消費市場做了好享家，老人的市場做了社區醫療。

“最后一個案例其實失敗了，2010年啟動在高檔社區做家庭醫生的連鎖，燒了我不少錢。這件事促使我去研究商業模式，后面所有戰術都是先發子彈，后發炮彈，小戰練兵，不能上來就拼投入。”

一位私募基金管理人描述，大部分人遵循三個境界：見自我，見眾人，見天下。然后轉了一大圈，慢慢往回走，舍天下，棄眾人，只見自我。

2009年賣掉五星電器時，汪建國接近50歲，其實可以知天命、見自我了，但他選擇了繼續創業；如今再次取得“階段性小贏”，他會進入收斂狀態嗎？

“我還是一樣把自己定義為創業者。我是一個愛折騰的人，在商業領域干了三十幾年，每十年都要折騰一下。不存在某個目標達成后就進入收斂狀態，所謂成功只是階段性的小贏。完成了階段性的目標后，表面可能是安靜的，但是內心可能還想再折騰一下。”汪建國回應，“愛折騰的人不會停留在舒適區，內心總有種驅動去揭開新事物的面紗。”

這也許正是汪建國的特別之處。在他身上能夠看到創業家和企業家的雙重底色，既像猩猩攀緣滕草一樣追逐“the new new thing”，又已證明自己具備成事的系統能力。