互聯網熱度還沒有到高潮，移動互聯的風潮迅速標升;線下連鎖模式發展正步入黃金期，020不僅讓業界眼花繚亂，更是手忙腳亂。此文基于浙江市場思考零售的困局，并嘗試指引的戰略方向，以下十二點認識，僅備參考，以明鑒未來。

1、 互聯網成為每一個企業的基礎建設是必然的，尤其是商業企業，這種影響巨大，是必備的武器。但在舊的格局沒有打破，新的格局沒有形成之前，多數人不肯放棄傳統智慧。對多數零售企業來說，過去積累的更多是經營管理的戰術智慧，而不是戰略智慧，這一點，從我們省商業經濟研究所的調查來看，是非常明顯;而且，大多數企業負責人對這點依然缺乏清醒的認識。

過去十幾二十年的發展壯大，有自己的努力，更多的是時代的機遇，此時，萬萬不要夸大自己的功勞。過去的積累是點滴的能量疊加，少有具備戰略規劃，甚至三年以上的打法都很少。這個戰略上的思考不理清，那么，很抱歉地通知你，你和你的企業將很難。要不提前賣掉，要不等到更艱難的時候賣掉。我是想告訴大家，如何繼承并發揚光大傳統的智慧是一種智慧，現在已經到了必須下決定和行動的時候了。

2、 去年談020瘋了一樣，今年在李克強總理講話后，迅速談互聯網+了，也是瘋了一樣。

說明中國經濟和產業界缺少方向，得了戰略迷失癥和創富饑渴癥，這是三十年過來的慣性，是一時剎不住車的。產業大躍進，是病，而且病的不輕。但還是要談。020是經營戰略，更是投資戰略;從浙江摸底的情況來看，大多數人還是在經營層面談020，這是可怕的;如何定位企業實施020，是個大命題。為何大?關鍵不是因為所謂的轉型，而是投資。從戰略上需要明確這個定位。線上的商城究竟如何定位設計?如何布局和投入?必須明確。這不是當前的流量問題，而是投資問題，是長線還是短期，乃至有策略地布局?必須要做出規劃，做出一個決定。

同樣，互聯網+既是必須行動的命題，也是一個偽命題。從信息技術角度，應該加大互聯網的基礎建設，這是一種競爭能力。也是構建競爭壁壘必須進行的戰略投資和實施。但是否要進入交易環節，那必須慎之又慎。因為，這個需要明確貴企業的整體戰略優勢和發展戰略。零售的線上平臺是個無量競爭市場，廣大無邊，邊界模糊，但一定又會在將來形成清晰的產業鏈條。至少到今天，對浙江市場來說，線下單體企業規模大的只有相對幾個，大多數是碎片化地存在，是偏安一隅才得以生存發展。這也是浙江零售的特點。并且大的幾家企業如世紀聯華、人本、三江俱樂部，基本立足于杭、溫、甬三地。也是區域市場占有，且在區域中份額也沒有一股獨大。進入電商的競爭市場，明顯看不到優勢。所以，無論是020，還是互聯網+，做線上的交易，真是危機四伏啊。

3、 談談浙江商超企業的戰略定位。浙江大多數零售業的競爭壁壘很低，走到今天，必須好好做個戰略定位。我的觀點是，不要扮演產業鏈中競爭者的角色，而應該是區域市場的配合者，和城市服務者。要重新定位市場的邊界。所以，020應該是工具戰略，不是電商。除非像人本這樣的企業，比較純粹的超市經營者定位，可以在相應的區域市場嘗試線上的交易;而對世紀華聯來說，前幾年開始實施社區化的戰略，也是有一定條件開展行動，但風險還是比較大。這個戰略推進并不理想。因為在華聯決策層的頭腦里，這是他們的經營戰略，而不是投資戰略。他們只會按照開店的步驟行動，而沒有考慮整個商業零售服務市場的競爭演變，沒有考慮如何快速形成市場壁壘。如果同步有個投資戰略協同，也許會更快。

無論如何，傳統零售業的優勢其實已經很不明顯。并且衰退之勢是不需要想象的持續。更重要的是商業的融合趨勢正無可抵擋地來臨。本來，社區購物中心的戰略，是值得嘗試的樣本。但從過去及當前看，這個競爭壁壘難以形成。在我們看來，對于浙江的企業來說，花費三年時間，布局所在區域城市的商業綜合服務體，并構建供應的價值鏈條，將是非常值得走的路線。這種戰略設計的開展，所獲得的競爭優勢，將在未來的三、五年中，開出驚艷的花朵。

4、 混業經營時代，要重新定義經營模式。其一，傳統企業的經營模式導致企業的內生能力大幅下降。其二，大多數商超所重視的經營指標已經嚴重落伍。只有少數負責人堪稱經營高人，始終關心并重視凈資產和凈利潤等指標。這些企業，在我看來，020也好，互聯網+也罷，該行動自然會出手，都無法影響他們對市場、產業以及經濟變革的判斷和認識。浙江供銷超市雖然已經被物美集團收購，但在葉耀庭手上，凈資產回報率就一直處于全國同行前列，不掙錢怎么可能?而衢州東方，卻走了另一條路線。完全是區域商業服務者的大定位，從商業地產到酒店、商場、超市，以及其他關聯延伸產業的服務。這個定位，使得企業牢牢把住整個區域的商業資源和價值回報。盡管很多的商超集團都在幾年前進入地產，但從我們的數據來看，東方是少有的不深入地產的，他的商業地產是圍繞商業的本質來開展經營計劃的，所以，盡管過去的三年來，高星酒店日子都不好過，東方卻影響甚少，關鍵就是在于他沒有地產和物業資產的負擔，反而成為他的戰略優勢。某種意義上，東方就是混業經營的代表，而且他已經完成城市商業服務的生態鏈構建。本來臺州東方華聯也是混業經營的代表，是浙江比較早布局城市商業綜合服務的，涵蓋百貨、超市、酒店、商業地產包括購物中心業態，但市場戰略的失誤，導致其市場戰線過長，失去深耕臺州的機會;還有諸暨雄風，盡管還是保持中國連鎖百強的地位，但戰略優勢并不明顯。除了在家電領域積累帶來的優勢和能量外，城市商業定位優勢是缺少競爭壁壘的，單店規模少，卻跨了浙江、安徽、重慶三個省市，和臺州東方犯的錯誤是一致的。所以，到今天，資產泡沫大批量擠破后，尤其是土地和物業資產的貶值，給這樣的企業帶來極大的經營壓力，更加導致競爭力的下降。

5、 線上線下的分別，本質上是空間的分別。電商是虛擬空間，線下是實體空間。整個商業的生態和存在方式就完全不一樣了，也就導致交易模式發生革命性的變化，并帶來供應的模式的決然不同。整個產業鏈條的供應、交易以及來往的形式都重新構建。對商業空間的認識是我們傳統零售企業需要補的課。

6、 如果說線上和線下是一個對抗體，電商軍團兵臨城下，那么，面對新興的競爭者，傳統的零售企業實在是有必要真切深入剖析雙方的競爭要素。傳統零售企業關注的重心是什么?我們的總結是：管理，營銷，規模是最主要的三大指標。在電商和020沒有沖擊之前，信息化和采購管理也是比較重要的兩個指標。那么，我們來看看電商最重視的指標：技術，資本和人才。

電商擁有強大的技術，這個技術除了支持強大的交易和交易服務之外，剩下的就是顧客和消費的數據沉淀。電商的數據是活的，這種價值是線下企業一時無法突破的;從這個角度反向看，可以發現電商是缺乏體驗的，而這恰恰是線下企業的絕對優勢，但在過去的一個較長時期，很多很多企業沉醉在市場的紅利當中，并沒有對消費者加強更多的體驗和服務粘度。今日回頭，才知道被包圍是有理由的;關于資本的競爭優勢，其實不在于資本本身，而在于資本的角色。線下企業已經發展有個階段了，賺了的錢是一步一步投入的;而電商是借了很多錢來，聚焦著打的。尤其是今天的電商，戰略、戰術應該都比較清晰。他們唯此一戰沒有退路。所以打的必定更兇猛，花錢也更大氣，格局也更大。他們是投資行為，而線下的是經營行為。所以線上會極盡全力配置資源打持久戰。所以，從戰略上已經勝出。

更重要的競爭優勢是人才。放眼望去，超市里的中層和營業員，主流是農村里出來的，文化偏低，年齡偏高，思維偏落后;而電商呢，年輕人為主，本科生為主，可以半夜不睡覺的。某種意義上，是兩代人的競爭，是前輩和晚輩的競爭。勝負已定。

所以，原來業界所強調的價格競爭，不過是障眼法。到轉眼兩三年后的今天，已經是桃花開盡天下園，物是人非轉眼空。那么，線下零售人的思維，又是應該如何構建呢?

最后，我還是想強調，零售業本身已經進入產業周期的一個新常態中。有三個特征：第一， 經過快速發展的一個階段后進入調整期，并進入疲態。第二，產業本身的競爭要素已經發生變化;第三，人力資源也進入一個新的調整期。沒有電商，也許是溫水煮青蛙的死法。

機遇帶著魔鬼的面具，迎接挑戰吧。