從某一方面說，實體零售正在遭遇“U”型谷底，業(yè)績的一再滑落讓谷底的過程變得慢且長。實體零售此時猶如一只困獸，咆哮、焦急，還有絲絲的不耐煩……

許多店鋪的業(yè)績?nèi)鐠佸^的汽車，深陷泥潭，盡管奮力發(fā)動馬達，仍不能脫離困境。困境之下，只好求助。

首先想到的是外援。現(xiàn)在電商把零售的天下分去了一半，他們手中掌握更先進的技術(shù)與資源，實體零售本著開放學(xué)習(xí)的心態(tài)，先是一邊倒的嘗試零售新概念，各種新鮮的帶著熱度的合作名詞層出不窮，每出現(xiàn)一種新的方式，都會引來零售商的趨之若鶩，可最后無情的事實總在提示，熱情是熱情，現(xiàn)實是現(xiàn)實，再怎樣結(jié)合還是沒能托得起實體零售沉重的車輪。

問題出在哪里？學(xué)習(xí)與吸收錯了嗎？沒有錯。錯的是結(jié)合的方式，適合自己的才是最好的。只是憑著頭腦發(fā)熱人云亦云地跟風(fēng)，最終迷失的是自己。

記得O2O紅得發(fā)紫的時候，媒體、咨詢公司、還有實體零售自己，都在想盡辦法分得一杯羹，生怕晚了就會被這個熱得發(fā)燙的時代所拋棄。所有人急切地想趕上這班車，當(dāng)塵埃落定，一切歸于平靜，O2O還是那個O2O，其實大多實體零售商并未在這股火熱的風(fēng)潮中得獲得更多資源，O2O也未完全協(xié)助他們走出當(dāng)前的困境。

現(xiàn)在回頭看，很多實體零售只是成了風(fēng)潮中的一粒沙子，助長了風(fēng)潮刮得更猛烈，除此之外，收獲并不大。

日新月異的當(dāng)下，總不缺乏新的概念與新的解釋，全渠道又成了這次風(fēng)口上被吹得火熱的詞語，現(xiàn)在仿佛不提“全渠道”就要落伍了一樣。于是全渠道之爭又箭在弦上。

每次風(fēng)潮過后，曾經(jīng)喧囂的海灘上留下的是熱鬧過后的寂靜，利用這難得的平靜，應(yīng)更多主動思考與反思。

外援只是讓自己多一條腿走路，卻無法從根本上強身健體，只有身體的強健才能讓自己走得更遠。實體店自救還得靠自己。別人再怎么精彩，那也是別人的事。

實體店面臨的困難很多，雜亂無章的問題點，也讓我們有時疲于奔命，成了救火隊員，哪里有問題就去哪里，補了東墻，西墻又有了漏洞。靜下心思考，看看問題到底出在哪里。

如果把這些問題歸納總結(jié)的話，試圖把困難歸于三方面，一是業(yè)態(tài)的困乏，二是經(jīng)營的困乏，三是人的困乏。

業(yè)態(tài)的困乏。零售的業(yè)態(tài)發(fā)展經(jīng)過前些年的突飛猛進之后，突然就遇到了紅燈，來了個急剎車。前些年，一直貪大求全，大到購物中心，恨不能把所有的零售項目全部塞到一座建筑體中。零售商習(xí)慣了自主地給予，總以為他們喜歡的，就是消費者喜歡的，因為前些年這套法則屢試不爽，而從這兩年開始，用得順手的法則突然不靈通了。原來倍受追捧的購物中心、百貨店、超市熱度下降，而零售商還完全沒有從消費者的轉(zhuǎn)變中尋找到新的消費者需求。

除了便利店最近表現(xiàn)出有較大活動力外，其他業(yè)態(tài)都有些困頓不堪，正在被消費者厭棄。如何找到滿足消費者需求的業(yè)態(tài)形式，這其實是目前最急需解決的問題。沒有哪個業(yè)態(tài)能夠永遠領(lǐng)先，時代是發(fā)展的，業(yè)態(tài)也應(yīng)隨著時代的發(fā)展而不斷調(diào)整與進步，固守一種模式，永遠不可能取得完勝。

為什么近兩年來便利店的發(fā)展勢頭一直較好？僅從個人購物體驗而言，許多日常生活用品可在便利店購買，比如臨時起意要買瓶醋，去超市遠且麻煩，不如便利店省事方便，逛街口渴，到便利店買瓶水或買杯咖啡……在你有緊急需求的時候，便利店總是出其不意地出現(xiàn)在面前，便利店雖小，但及時滿足了一部分消費需求。適合消費者的是最好的，便利店的發(fā)展迎合了消費者快節(jié)奏的生活需求。

經(jīng)營的困乏。業(yè)績下滑，盈利下降，這無疑給經(jīng)營帶來史無前例的難度。這架困頓的馬車何時才能駛出泥潭？所有人都在拭目以待。在“U”型谷底，有些實體店開始手忙腳亂，不知如何是好。在頻繁的搖擺中，大都漸漸失去了自己的核心競爭力與特色。

經(jīng)營之困，許多人歸罪于電商的發(fā)達，電商的發(fā)展確實爭奪了一部分線下銷售。數(shù)據(jù)公司在分析時發(fā)現(xiàn)，11月份很多實體零售商銷售同比下滑加劇，眾所周知，這個月是“雙11”大促，大促的后果是削弱了消費者在實體店的購買力。

市場形式如此不好，如果就此推斷，實體店的下滑電商是元兇，或者實體店必須要做全渠道，再或者實體店沒有必要做全渠道，這些推斷都無法用大量的事實數(shù)據(jù)做依據(jù)，因此也很難有一個說服的答案。存在于紙面上、口頭上的爭論與辯論，似乎誰也說服不了誰。

任何商業(yè)法則的成立都必須經(jīng)過實踐的檢驗，拋開實踐，一切都是空談。

外界當(dāng)然需要關(guān)注，但如果外界左右了初心，失去根本，那么外界就成了干擾。與其投入過多的精力關(guān)注外在，不如沉下心思多看看內(nèi)在。有那么多事等著去做，與其把時間與精力都用在抱怨、推諉、甚至口水仗，那不如潛下心來研究一下本體：經(jīng)營的問題到底出在了哪里，流程有沒有癥結(jié)，商品與服務(wù)是否是真誠如實地呈現(xiàn)給了消費者。分析過后，可能許多管理者都會身冒冷汗。原來看到的聽到的，遠遠不是真實狀況，那些經(jīng)過美化了的信息，呈現(xiàn)在你面前時早已被粉飾成另外的樣子。要想獲得真實的第一手信息，需要管理者真正愿意潛入一線。

人的困乏。一位業(yè)內(nèi)人士說，盈利門店的店長和長期在虧損門店的店長，是完全兩種不同的狀態(tài)。盈利門店的店長斗志昂揚，員工干勁十足，虧損門店的人員完全是反面，店長除了不停地訴苦說問題之外，毫無見地與辦法。人困頓得久了，就漸漸失去追趕的斗志，如果再沒有相應(yīng)的體制鼓勵，就只好任其自生自滅。

行業(yè)形勢不好，更要警惕口號選手的出場，與此同時摒棄實力選手。口號選手擅長振臂高呼，擅長把小說大，擅長浮于表面，當(dāng)實體店被這樣的人充斥門店時，門店就成了PPT上的一枚好看而不中用的圖標。零售是一個腳踏實地實在沉穩(wěn)的行業(yè)，如果我們有半點虛假，那么消費者就會立即還以顏色。

人在零售管理中的作用是巨大的，但如果把業(yè)績的下滑完全歸罪于人，不僅不公平，也會讓整間企業(yè)陷于無望的爭斗之中。無印良品在上個世紀90年代也經(jīng)歷了重大的業(yè)績下滑，業(yè)績不好，崗位就頻繁換人，一個重要崗位平均干不了半年就要換下一個人，松井社長及時發(fā)現(xiàn)了問題，制定了干部在重要崗位要干滿三年的規(guī)定。歷史驚人的相似，現(xiàn)在有許多實體店都經(jīng)歷這樣的動蕩，業(yè)績不好，換人，業(yè)績再不好，再換，試圖通過人的更換來扭轉(zhuǎn)困局。但事實是，每一個接任的人因為知道短時間干不好就要被換下，所以只得采取多快好省的辦法，這些辦法能挽救一時之困，卻無法長久地解決問題，過不了多久就露出了馬腳。

    實體零售當(dāng)下困難重重，現(xiàn)在，激情澎湃的多了，默默堅守的人少；振臂高呼的多了，腳踏實地的少了；關(guān)注大趨勢的多了，研究小細節(jié)的少了；急燥的多了，不急不燥的人少了。松井忠三在任無印良品社長之初，當(dāng)時無印良品正在遭遇下滑的谷底，他就對自己提出“不急不燥不驕”，他說，堅持不懈地前進，相信總有一天，能踏上自己所堅信的道路。這六字箴言或許能給當(dāng)下迷茫的實體零售以啟迪。

    馬云說昨天很殘酷，今天更殘酷，明天很美好，但決大多數(shù)人死在今天晚上。但馬云沒說為什么死在了今天晚上，當(dāng)下，或許是許多零售商的“今天晚上”，要想順利走出，只能堅持不懈地前進，這可能是當(dāng)下唯一正確的路。