前陣子去上海，看了盒馬、優(yōu)客和755，在感慨大上海商業(yè)形態(tài)繽紛多彩的同時，多少會有種對比相形之心。同事討論，為什么我們總是很少的“新”呢？為什么實體不去學習電商？厲玲反問：我們的百貨這十年為什么停止不前了？

在行的人都想反駁，我們一直在學習，我們一直在前進��！而可能對顧客來說，我們變化的幅度，沒有超越顧客的成長！也不足以讓內部人興奮，零售行業(yè)總的積累多但單個市場顧客感知的創(chuàng)造偏少！相對許多新小品牌的灑脫，很多老零售企業(yè)都在帶枷前行！

一、枷鎖魔咒，越陷越深

有積累，就會有負擔，這是無法逃避的現實，只是看清看重，行路速度卻有很大不同。

1、規(guī)模的枷鎖

今天，很多后起之秀輕裝上陣，許多大家伙卻在痛苦轉型，眼見自己的金牛業(yè)務被步步蠶食，卻很難反擊；即使有動作，也無不得以大規(guī)劃立項上馬，但結果多是雷大雨小。太多的利益和牽絆，規(guī)模，正越來越成為大企業(yè)的桎梏！大象跳舞，能有幾個郭士納呢？

另一方面，企業(yè)還得繼續(xù)做大規(guī)模。2015年，雖然形勢非常的困難，但大型超市開店163家，百貨開店135家， 大型購物中心則新開408家，有亮點企業(yè)，但為開而開、為規(guī)模而開、甚至自己都沒有信心的也去開了的很多！有規(guī)模才有話語權---過去我們都這么認為，但今天，模式延續(xù)但物業(yè)效率不足，規(guī)模不一定總是壁壘，競爭推高了經營的邊界，規(guī)模企業(yè)反倒有了更大的線性成本負擔！

一定要增長，我們自己被陷在魔咒里！

2、模式的枷鎖

毛利、通道費用和招商租金是零售盈利模式的三大支點，但今天都在遭受挑戰(zhàn)：

（1）同質競爭、促銷特賣為主、網點低價逼迫實體價格下行，毛利空間遭受擠壓；

（2）供應商的多渠道及成本壓力導致實體支持相應調減，高通道費用難以為繼；

（3）電商發(fā)展使商業(yè)的實體空間需求減少，而購物中心和社區(qū)商業(yè)則在大量供應，這對商超以租養(yǎng)店的模式形成巨大挑戰(zhàn)，招商難、掉鋪多使得實體招租收益下行壓力俱增。

核心模塊面臨沖擊，很少有企業(yè)會像萬達一樣主動大幅降低某主營業(yè)務領域營收！很多企業(yè)還在蒙蔽雙眼，還在以近乎苛刻的方式要求控制下跌，控的住嗎？

條件已變，地位已變，我們的模式卻還在路徑依賴中越陷越深！

3、利潤的枷鎖

2015年，聯商統(tǒng)計的88家上市公司，47%的公司營收下降，60%的公司凈利潤下降，33%的公司營收與利潤雙降，15%的公司出現虧損！內部開會，你聽到的一定是危機警示，裁員，控費用，能省就省，能不做就不做，甚至把策略當戰(zhàn)略！利潤是枷鎖的重陀，成了無解的鐐銬，使很多企業(yè)在前行中失去了本來的發(fā)力點！越虧的時候，越不敢變革！

我們不排除緊縮開支的有效性，可我們看到很多的矯枉過正，還有很多控制了未來！惡性循環(huán)，有時就這么開始，越重視，越易失去！跌，真的那么不能容忍嗎？

4、文化的枷鎖

二十年來，多數零售企業(yè)特質已定，行業(yè)的套路，多使企業(yè)形成勤勉、刻苦、抗壓能力強的優(yōu)點，同時也顯的內斂、隱忍和缺乏激情，許多組織的績效考核和免責文化使管理不是導向顧客，而是導向風險控制和極端追求，不是導向外部創(chuàng)造而是內部穩(wěn)定！邏輯思維在《南明死局》一集中有這樣的觀點：內部越是管理規(guī)范的公司，對外抵抗競爭的能力和適應變化的能力就越弱！企業(yè)越到后來，可能格局越��！創(chuàng)新，可能越來越��！

體制的積累，正確的做事，是最大的文化枷鎖！

二、打破枷鎖，承認真相

要割舍過去的成功與榮光，這對任何一個組織都是非常困難的事情，要跳出眼前的魔障，更是場革命！但消費者變了，行業(yè)變了，供應鏈變了，你還在老路上走，那能怎么辦？

樂購總裁特里·萊希在《贏得真相》一書中，把“真相”放在了第一位，而事實上，所有組織都很難面對真相，務虛的研討，冗長的匯報，面對心知肚明的問題，就是不能面對！皇帝的新裝，但很多企業(yè)就那么“裝”著！

要打破枷鎖，必須要面對真相！對很多企業(yè)來說，“難”不是真相，“創(chuàng)造力停滯”才是！

網絡資訊已經能使我們看到很多國外優(yōu)秀的超市，但我總聽到的聲音是國內沒那樣的條件！我們很該修正自己的不屑，而用創(chuàng)造力打造自己的優(yōu)秀！所以當我聽到很多企業(yè)還在吹噓自己的成績時，多少讓人無語。顧客，對店鋪已經無感了，我們還不清醒嗎？我不是堅定的改革派，也不一定要求異求新，我只是覺得，零售需要有讓顧客心動的店鋪，今天，需要更大的創(chuàng)造！放眼全球，我們，還差的很遠呢！

因為還有很大差距，加上當前的困局，我們更加需要正視我們的“癥結”！

三、把握本質、把握價值

所以，我們需要分析我們的零售業(yè)到底需要什么？

這是個很大的課題，各個業(yè)態(tài)適應性不一樣，為了簡單說事，我們把零售業(yè)分成剛需型零售與柔需型零售，從全社會生態(tài)鏈縱向和競爭跨界橫向兩個維度，分解不同的挑戰(zhàn)：

上表是行業(yè)的共性的理解，對于剛性零售，內容標準化程度高，差異小，可能一切要圍繞效率展開，所有干擾效率的規(guī)模、內容、技術、組織、層級、要求和要素都要優(yōu)化，可能需要重新定義過去的很多管理要義：

1、新標準體系

在中國，只有相對的標準主義，所有過度強調標準的公司，在市場多數競爭力較弱。零售本是極需釋放人性的事業(yè)，過去商超強調全環(huán)節(jié)標準化，今天一要靠技術流強制效率化，二要支持簡單化，所有不能支持簡單化的標準都是形式，現在很多企業(yè)所謂的操作手冊，50%都是形式主義的東西！三才是以終端為主的快規(guī)范，讓顧客感覺“說人話”，“解決問題”。

2、新管控體系

一張審批單上七八十來個人簽字，這是許多零售業(yè)管理的現狀。出問題誰都有責任，卻誰也不負責。企業(yè)要打破的，不是管控本身，而是無效。結合新標準，新的管控必須頂多三級，要不絕對負責，要不就不要負責，劃小責任，更清晰靈活的進行管理！

3、新規(guī)模效益

過去大店總有通殺小規(guī)模門店的能力，今天更多是小店反噬大店，核心是今天的小店相對性的解決了品質品牌問題，附加便利！新的規(guī)模效益有兩層定義：

（1）新的規(guī)模效益必須以單點效率為基礎。如果單店盈利模式不能解決，規(guī)模越大死得越快！

（2）規(guī)模需要控制幅度，必須以最佳管控本身設計業(yè)務。如店鋪管理幅度、物流配送規(guī)模、單店面積等等。

而柔性零售諸如百貨、購物中心或其他體驗業(yè)態(tài)，需要重新定義內容能力和產效能力：

1、內容能力需要有新價值主義。對百購來說，顧客到店依賴的是商體適應顧客心理年齡的內容厚度，你希望抓住年輕人，那就需要不停的調整，供給適應主力消費的年輕客群的品牌和業(yè)種，要立足店鋪“應有”的服務內容，而放棄所謂的通道費用導向的、考核指標要求的、事實形成的、現有業(yè)務重點的、中老客群現狀的內容，那樣才有成長！更應該去專注提供給顧客的養(yǎng)護、魅力、氣質和愉悅厚度，而不是特價和促銷，企業(yè)組織應當變成美容、美體、美型、樂玩的專業(yè)中心和生活中心，員工應當為此傾注全心；像購物中心，更需要內容組合而不僅僅是品牌和租金！當我們真正關注商體給顧客的相對價值時，我們才能明白所謂坪效和租金，多是順理成章的事情！香港日韓很多百購的成長，無不在實時優(yōu)化自己的價值內容，所以才有今天的成長！

2、產效在內容能力的基礎上，要附加新體驗系統(tǒng)。我們一直想探討，內容同質化的兩家購物中心，為什么一家人氣旺而另一家人氣差？百購的體驗，可能有下列幾個方面：

（1）設置顧客的可參與度內容。如宜家，顧客可以不受限制的與所有的商品產生互動感；品牌，是有開放度的；

（2）提供規(guī)模性的公共空間。我雖然不喜歡萬達的盒子樓，但相對很多購物中心，萬達的中空聚集效果還不錯。許多購物中心并未充分意識到集中化的公共空間給顧客形成的印象感；

（3）營運顧客的參與感。通過游戲、表演、比賽、展覽等活動經驗顧客的參與感，主要是強度和頻率，購物中心的商體是一個綜合性的大舞臺，店長和企劃更應該像經營劇院一樣去創(chuàng)造！

我相信商業(yè)的車輪總會滾滾向前，老形式不一定會消失，但一定會衰落！所以，不管是新零售還是老零售，大家面臨的共性本質問題是創(chuàng)造，在過去的基礎上進行更大的變革性創(chuàng)造！

當然，當前我們會疑慮于方向、形式和技術的問題，但我認同的態(tài)度是認真而有所作為，贏則擊掌相慶，輸則從頭再來！越是當下，越有機會，也越容易建立先發(fā)優(yōu)勢，因為行業(yè)方向一旦明晰，那么意味著新一輪變革又要開啟！

四、頂層設計，改革組織

我一直講中國零售企業(yè)驅動力的問題，說的極端些，中國大部分職業(yè)經理人有奴性，在強調系統(tǒng)和執(zhí)行文化的過去可能很好，但在商業(yè)邊界破碎、消費主權和移動互聯情況下，商業(yè)更加呼喚“叛逆性”“豐富性”和“創(chuàng)造性”！打破枷鎖，有賴于企業(yè)頂層設計，首要是改革組織。

1、重構組織生態(tài)網

沒有組織變革的零售業(yè)不可能出現業(yè)務變革，大部分業(yè)務問題事實都是組織的問題。移動互聯網已經提供了充分的溝通工具，可我們很多企業(yè)還是老套套的周會、月會和年會，你不會即時溝通嗎？你不會在線討論嗎？你不會重塑報告及反饋系統(tǒng)嗎？所以，重構組織生態(tài)網，頂層設計，更是頂層創(chuàng)造！

（1）圍繞效率本質和價值職能，分大分小，重塑組織。

“把握本質、把握價值”部分我們簡述了業(yè)態(tài)的本真需要，我們看到相當多的零售業(yè)組織背離了職能的初衷和業(yè)務本性。重塑一是糾正，核心是開創(chuàng)，需要設立一種機制讓企業(yè)重回創(chuàng)造之路！

面對今天的形勢，我主張零售業(yè)大力推行耙型的組織形式！所謂耙型，有三大管理要義：

與過去許多零售公司集團、事業(yè)部及門店三級管理體制相比，耙型組織的生態(tài)顛覆主要表現在業(yè)務領域，對比來看：

試行耙型組織，關鍵需要企業(yè)頂層的機制設計，集團控制戰(zhàn)略，設置機制、劃小業(yè)務單元，像韓都衣舍小組制、西貝莜面的牌照制一樣設計動態(tài)調整，總體設計，要使該專業(yè)的職能更加專業(yè)，使該業(yè)務的更加靈活！

2、激發(fā)創(chuàng)造價值而非評估價值

在組織重塑之后，集團主要職能是激發(fā)業(yè)務單元的創(chuàng)造價值。像過去八路軍擴充軍隊一樣，獨立賦能的業(yè)務單元要自己去壯大隊伍，擴充地盤；合伙制、分享制、KPI考核等激勵機制你可以獨立設計，個性決策，集團只要合規(guī)、發(fā)展和成長，標不標準化無所謂，確保職能中臺的大要素統(tǒng)一就行，最重要的是創(chuàng)造！

而職能中臺必須不斷提升自己的專業(yè)支持力，受終端的考核而不是相反！過于官僚，一定會被業(yè)務單元掀翻！終端的滿意度決定了職能中臺的成績！

當然，職能中臺需要企業(yè)適應性的投資。比如物流，新生態(tài)下可能出現，同品牌下的兩家社區(qū)店功能完全不同，沒標準化，但兩店都極受歡迎，這時物流沒有整合效應，所以拆零要求很高！現在，電商一張SD卡都能配送，拆零還會有問題嗎？重要的是企業(yè)愿不愿邏輯自洽的規(guī)劃這樣的生態(tài)系統(tǒng)！

也有人擔心，沒這么多人才��！我想，只要企業(yè)有好的機制，就不怕沒人冒尖。事實上，大部分企業(yè)都存在著極其嚴重的人才浪費，如果業(yè)務是私人的，員工一定會比現在起勁一萬倍！如其我們用心靈的雞湯灌喂員工，不如實實在在的創(chuàng)造機會，可能開始很難，但大浪淘沙，加速之后，企業(yè)一定能享受裂變式勢能，后益無窮！最怕是又拱又防，嘴上說授權卻處處是羈絆，還沒開始先風險第一，沒有商鞅變法的決心，肯定沒人陪你玩！大家都不傻！

所以激發(fā)創(chuàng)造價值而非評估價值，很重要的是分享思維和合伙思維，特別與核心骨干合伙而不是簡單的雇傭，這在未來員工主權和自組織時代更加重要！當然，零售的合伙還有增量不足、環(huán)節(jié)過多等現實的問題需要去解決，只是圍繞這樣一個大思想去做設計，一定是未來！這方面，西貝莜面的“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的“合伙人計劃案例”值得借鑒！

五、尾言

上文的探索，多了些說教，也有很多空想，甚至有些嚴苛，我們只是想多一些內省，多一些探索，為在下降中沉重的我們找一份空間。

商業(yè)，可能有很多出口，企業(yè)，有很多現實狀況，簡單說回歸可能很泛，回歸把事情做好的本來要素，承認現實并積累以后，有時我們只是需要一點啟發(fā)，一點思維。每個企業(yè)都有長處，但消費變化很快，持續(xù)優(yōu)秀才能保證我們有更好的生存，所以超越性的建立一種顛覆機制可能更加長遠。都是行業(yè)中人，可能并不是誰比誰聰明，而是誰更有決心！

帶枷前行，企業(yè)早晚要被拖死；脫枷前行，實體應該走的更快！