對(duì)于合作，很多時(shí)候可能不是簡單好不好的問題。業(yè)界的探討，除了新聞性本身，更值得參看的是成長性！商業(yè)，兩個(gè)維度很重要，一是用戶價(jià)值，即能不能解決用戶喜歡的問題，能不能創(chuàng)造增量，否則，再多競(jìng)合沒鳥用；二是效率，對(duì)內(nèi)部有價(jià)值，對(duì)外部輸出滿意。

如果從上面的維度來說，京東無疑是一號(hào)店比較合適的接盤手。從嚴(yán)格意義上，京東并沒有收購1號(hào)店，但實(shí)質(zhì)上拿走了1號(hào)店最有價(jià)值最核心的東西，用戶、資產(chǎn)、營運(yùn)體系，1號(hào)店仍是一個(gè)非常有價(jià)值的公司！

當(dāng)然，京沃合作有價(jià)值，但可能沒有說的那么偉大，對(duì)三方的挑戰(zhàn)都依然會(huì)繼續(xù)，1號(hào)店已經(jīng)沒有說的必要了，被做衰是難以避免的，所以有業(yè)務(wù)合作的供應(yīng)商、有志求職的好青年，1號(hào)店還是慎重一些，從很多方面，即使京東也看不到1號(hào)店值得做大的價(jià)值，有人說是市場(chǎng)，可能有些人殘留一些對(duì)1號(hào)店的情懷吧！未來，京東一定會(huì)像對(duì)待易迅一樣，推進(jìn)對(duì)一號(hào)店各項(xiàng)業(yè)務(wù)的整合，預(yù)計(jì)山姆會(huì)員店在一號(hào)商城的持續(xù)更多會(huì)變成狗尾續(xù)貂的存在！

（一）說說京東

首先京東的用戶問題

我們看到很多資訊說京東獲得了1號(hào)店9000萬（其中移動(dòng)端3600萬）注冊(cè)戶，價(jià)值肯定是有的，轉(zhuǎn)化率考驗(yàn)的確實(shí)京東的智慧。第一注冊(cè)用戶與京東的重復(fù)度問題，我們不知道這9000萬用戶與京東的注冊(cè)用戶有多少的重復(fù)度，一般的判斷這個(gè)重復(fù)度肯定很高，裝了1號(hào)店APP的用戶八成也裝了京東和淘寶；第二是收編用戶未來的活躍度問題，幾乎所有的人都判斷1號(hào)店會(huì)像易迅一樣被做死，消費(fèi)者應(yīng)該也不傻吧！京東之前與騰訊合作的用戶紅利已經(jīng)接近置頂，未來的考驗(yàn)，其實(shí)還是京東經(jīng)營的本身！

還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧易購的緊逼。京東做618，則要蘇寧KO618，京東2015中交易額4627億，蘇寧易購則是502.75億，所以死磕京東是蘇寧最好的策略，但我還是建議競(jìng)爭(zhēng)可以，少一些無下限的事比較好，“蘇寧易購618銷售同比增216%”也很值得慶祝！有人總會(huì)拿“京東+騰訊+永輝+沃爾瑪”與“阿里+蘇寧”比較，可能問題的關(guān)鍵，是顧客的選擇，從劉強(qiáng)東自己的理念中看，京東的挑戰(zhàn)更大來自于電商圈的總競(jìng)爭(zhēng)，而非僅僅一個(gè)蘇寧，消費(fèi)及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，可能是京東更大的對(duì)手。

其次是京東的業(yè)務(wù)增量

2015年京東訂單量12.63億，客單價(jià)為353.5元；2.14年訂單量為0.9064億，客單價(jià)為441.8元；超市品類增加或提高頻率，增加活躍用戶、訂單量，但也一定程度上會(huì)降低單價(jià)。可能最重要的，還是用戶的貢獻(xiàn)度，具體數(shù)字不祥，但今天對(duì)任何一家公司都是挑戰(zhàn)！

相對(duì)于年度4627億的GMV，一號(hào)店區(qū)區(qū)的百來億事實(shí)是小巫見大巫，對(duì)京東來說，收購一時(shí)的利好有，長久的利好還在于自身自營業(yè)務(wù)及平臺(tái)價(jià)值的發(fā)揮，劉強(qiáng)東曾經(jīng)明確表示，未來京東將聚集在電商、金融和技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域，電商包含京東商城、京東到家；金融包含京東金融和正在申請(qǐng)的京東保險(xiǎn)；技術(shù)以云技術(shù)和京東智能為主。顯然，就零售而言，最有意思的玩家還是京東商城和京東到家，這是京東安身立命之本，京東金融和技術(shù)是新領(lǐng)域，也需要零售業(yè)務(wù)附生。所以，京東6.18也把這兩點(diǎn)作為大亮點(diǎn)進(jìn)行報(bào)道，“京東眾籌以累計(jì)超過22.46億元的總籌資金額，仍然穩(wěn)居國內(nèi)產(chǎn)品眾籌平臺(tái)頭把交椅”“618當(dāng)天，京東支付、京東錢包的交易額同比增長超300%”！不管意在何為，相輔相生，總量增長，對(duì)京東來說都是挑戰(zhàn)！

此外，說京東去3C化是個(gè)偽命題，事實(shí)是京東成長性壓力而已，追求物流的邊際效益一定必須是京東未來長期的驅(qū)動(dòng)，京東盡年重點(diǎn)發(fā)力京東到家，本質(zhì)也是為了釋放物流產(chǎn)能，固定費(fèi)用既定，我相信未來京東會(huì)和天貓、蘇寧一樣，追求更大的自營量和更多的平臺(tái)銷售出口。2015年，京東并未披露京東到家的業(yè)績，但也說明截止2.29日覆蓋12個(gè)城市，合作近10000商家，在5個(gè)城市與永輝的56個(gè)店合作，數(shù)據(jù)本身感覺有些虛張聲勢(shì)！不排除其未來的成長性，但從效率來說，這好像并不是一件高效的事情，從這個(gè)角度，我還是更看好盒馬鮮生！

第三是京東的供應(yīng)鏈

聽過王利芬采訪劉強(qiáng)東和看過《創(chuàng)京東》的人知道，劉強(qiáng)東有個(gè)著名的甘蔗理論，而且是個(gè)踏實(shí)的重資產(chǎn)主義者，他主張信譽(yù)，主張全價(jià)值鏈，主張?zhí)嵘�商品到客效率，所以相�?duì)阿里系，京東的資產(chǎn)一直很重，并且還在不斷的進(jìn)行垂直領(lǐng)域的投資，2015年直投項(xiàng)目近百億元，包括永輝超市、金蝶軟件、餓了么、天天果園、分期樂、途牛等，都與京東的生態(tài)布局有直接關(guān)系。投資重實(shí)，不管今天京東是否偏離、投資是否成功，但其大方向的還是堅(jiān)持理想的！

在這個(gè)大邏輯前提下，京東事實(shí)上很多事情一直在憨厚的自我耕耘，雖然今天他已經(jīng)開放了第三方平臺(tái)，并且業(yè)務(wù)量也蒸蒸日上，但骨子里，京東還是相信自己！這也是投資永輝以后，京東永輝雙方O2O日均僅6500單，雙方供應(yīng)鏈的合作尚未有“實(shí)質(zhì)性”的進(jìn)展，與沃爾瑪，可能存在同樣的問題！做好自營，自我控制，可能是京東仍會(huì)持續(xù)的文化導(dǎo)向！

在中國，可能很多公司的合作，都只適合財(cái)務(wù)投資，業(yè)務(wù)合作一定會(huì)延伸出控制權(quán)之爭(zhēng)，因?yàn)閺谋拘陨希�一個(gè)公司內(nèi)才是最有效的整合！所以像騰百萬搞飛凡，王健林抱怨騰訊百度對(duì)萬達(dá)電商建議不多！京東的投資，雖然沖著業(yè)務(wù)去的，但本質(zhì)上可能只能做一個(gè)財(cái)務(wù)投資者！

第四是京東的物流增量

云陽子判斷，山姆京東會(huì)約定必須使用京東的物流體系，解決物流產(chǎn)能輸出的問題，可能這件事情的本質(zhì)不在是否做了約定，而在事實(shí)的業(yè)務(wù)增量。山姆會(huì)員店在中國經(jīng)營18年，目前積累了130萬會(huì)員，線上能供應(yīng)多少增量？看看像麥德龍、COSTCO入駐大平臺(tái)的效果就可以知道，在電商品牌的汪洋中，傳統(tǒng)超市的所謂供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，很多時(shí)候只是理論上的！消費(fèi)者會(huì)不會(huì)買賬是另外一回事！

（二）說說沃爾瑪

我很多時(shí)候不看好沃爾瑪，一是因?yàn)槲疑磉叺奈譅柆敍]見到好的，經(jīng)營一團(tuán)糟；二是從沃爾瑪開到現(xiàn)在，我們始終見不到他在中國市場(chǎng)上靈活性和適應(yīng)性，不管是動(dòng)線、氛圍還是品項(xiàng)風(fēng)格，反應(yīng)上的呆板，經(jīng)營上的木訥特質(zhì)決定著他很多時(shí)候缺乏成長能力。不過一季度中國沃爾瑪業(yè)績居然是成長5.1%！？

實(shí)體零售，也很難有大的作為；電商領(lǐng)域，沃爾瑪已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了；另外一個(gè)時(shí)代的大鱷，預(yù)計(jì)可能會(huì)出現(xiàn)在下一個(gè)定制或3D生產(chǎn)時(shí)代吧！所以，雙方的合作，沃爾瑪甩手了1號(hào)店，沃爾瑪也會(huì)發(fā)力自己的速購電商，只是在沒有新的模式創(chuàng)新之前，老路走不通就是走不通，世界零售第一也沒用！

（三）說說雙方的合作

就京東與沃爾瑪雙方來說，雙方很多價(jià)值主張是相似的，但行事風(fēng)格卻有很大差異。

沃爾瑪同樣有重資產(chǎn)的自控主張，這與京東很像。它在全美物流投資一直不遺余力，1975年發(fā)射衛(wèi)星更是鐵血證明，沃爾瑪天天低價(jià)信奉的也是價(jià)值鏈的擠出效應(yīng)；今天，為了追趕亞馬遜，研發(fā)無人機(jī)進(jìn)行配送，大量改造B2C物流，推出Walmart Pay等，都在熬一些重資產(chǎn)的“難”事。

但雙方還是有很大的差別。沃爾瑪在中國有很重的大企業(yè)水土不服，其發(fā)展歷程有很多例證；而京東卻有著中國式的憨厚和年輕，很多人很容易拿京東與阿里、蘇寧比，劉強(qiáng)東的特質(zhì)應(yīng)該決定了他只是他自己！你可以說他缺乏戰(zhàn)略性，缺乏國際眼光，也可以說他不及馬云高大上，但中國可能更需要京東這樣的“憨銳”公司！

（四）說說我們自己

大佬的動(dòng)作，其實(shí)關(guān)我們鳥事，再怎么解讀，那是人家的世界，從中激發(fā)我們的成長，才是關(guān)鍵！就合作這件事來說，我們可以汲取幾點(diǎn)啟發(fā)：

（1）趨弱的業(yè)務(wù)，很多是系統(tǒng)的困境，關(guān)停并轉(zhuǎn)可能是更有價(jià)值的選擇！如一號(hào)店。

（2）今天，不管是線上還是線下，增強(qiáng)業(yè)務(wù)本身應(yīng)有的能量可能更加關(guān)鍵。京東對(duì)1號(hào)店資產(chǎn)的出價(jià)、對(duì)于物流產(chǎn)能的釋放要約，本身體現(xiàn)了京東自己的追求！京東是值得學(xué)習(xí)的！

（3）文化不同，收購并不是企業(yè)在新業(yè)務(wù)上的捷徑。在中國市場(chǎng)，沃爾瑪原本希望在1號(hào)店身上大展宏圖，走個(gè)捷徑，而事實(shí)上1號(hào)店與沃爾瑪可能文化上從來沒有融合過，所以從初始入股、最終控股、1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)出走到最后甩包袱，對(duì)沃爾瑪來說是一場(chǎng)教訓(xùn)，對(duì)于那些創(chuàng)業(yè)公司也是教訓(xùn)。文化與理念的融合，應(yīng)當(dāng)是商業(yè)合作雙方的標(biāo)尺！

（4）解決消費(fèi)者的喜愛，適應(yīng)時(shí)代的形式，可能更加能夠獲得適應(yīng)時(shí)代的成績！此次合作，另外的聲音是把實(shí)體做電商糟蹋成狗！如同全渠道的爭(zhēng)論一樣，事情的本質(zhì)仍該是時(shí)代！很多實(shí)體零售沒有成功，并不代表O2O不成功，今天可能正是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的成熟，人們才需要新的熱詞。去除浮躁，商業(yè)總歸要回歸內(nèi)容和本質(zhì)。而我認(rèn)為，以盒馬鮮生為類似邏輯的企業(yè)，應(yīng)該會(huì)創(chuàng)出一條新路！解決實(shí)體店和線上店雙線的吸引力，才是零售的本質(zhì)！沃爾瑪讓人喜愛嗎？它的新電商能更成功嗎？

大佬的舉動(dòng)，總是份外引人矚目，近幾天的解讀，把三方剝的只剩內(nèi)褲了。以筆者的資訊，也很找到新的深度，可能我們更加需要關(guān)注，我們的成長和我們的未來！