前面家樂福剛剛被蘇寧易購收購，又傳來麥德龍將要賣身的傳聞。我們還在感嘆外資零售不懂中國市場，跟不上市場節奏紛紛開始出逃的時候。前方又傳來人人樂轉讓部分股權，同時將公司的控制權委托給了曲江文化的消息。

難道本地超市也不懂中國市場？筆者不得不感嘆似乎感到焦慮的并不是保命狂奔中的盒馬，而是傳統的實體零售？

以盒馬為首的新零售少壯派，代表著零售業的創新力量，對未來零售的發展方向上不斷進行探索，出現問題，并不是什么問題？商業本來就是解決問題的。只要不斷糾正快速迭代，依然可以很好的活下去。只要戰略方向是對的，戰術上的小偏差并不足以影響大局。從盒馬2019年的“一大四小”戰略的快速拓展情況也可以看出，其戰略方向清晰，長期發展趨勢向好。

反觀傳統實體零售，不管是外資的卜蜂蓮花、家樂福、麥德龍，還是本地超市如人人樂、新華都、華潤等，營收和利潤均出現了不同程度的下滑。所以傳統的實體零售尤其是大賣場為主營業態的企業變得更加焦慮了，焦慮來自于對于未來的趨勢判斷的不自信，不知道應該如何應對，雖然很多公司也進行了大幅的改革，但是戰術上的勤奮掩蓋了戰略上的懶惰。陷入變化找死，不變等死死循環。很多企業都選擇了逃避，向市場投降，選擇交出公司的控制權。

   那么對于傳統的實體零售，對于傳統的大賣場業態是不是就無可救藥了呢？筆者先給出我的答案。筆者沒有那么悲觀，筆者依然相信傳統實體零售，即便是大賣場業態依然有著很好的發展前景，關鍵在于如何進行轉型和迭代升級。因為零售的有溫度的行業，需要人與人面對面溝通的有體驗的場景。所以與其為了未來而擔憂，不如做好現在。

還記得亞馬遜的創始人貝索斯曾說過，我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

在變化多端、百花齊放的中國零售市場，筆者認為貝索斯的經營哲學可以供傳統零售參考。我們回顧下中國零售業的發展變遷史，或許可以從中找到一些規律，找到零售業發展過程中變化的東西與不變的東西，堅守不變的東西，創新變化的東西。或許才是未來的唯一出路。

零售業的變與不變？

零售業日新月異變化多端，變化的是如何滿足消費者需求的手段，從場景、時間、空間上不斷顛覆傳統的購物模式，因此大部分的零售創新還是體現在業態創新方面。但是消費者對于優質商品和服務的需求本身不會變，企業對于成本和效率的極致追求不會變。

作為傳統零售企業，與新零售互聯網企業比資金有限，所以更應該堅守什么是不變的，將有限資源投入到不變的方向堅持把它做好。比如優質的商品，溫暖的服務等等。擯棄浮躁的心態，一步一個腳印地練好內功。

搭建屬于零售企業的中臺體系？

首先我們要了解下什么是中臺？

中臺的概念早期起源于美軍的作戰體系，每個作戰單元都是一個小前端，而后臺系統通過提供情報分析、后勤補給、信息共享等方式給予前端快速支援，從而達到高效、靈活、強大的作戰體系，這個后臺支撐的平臺即為中臺。后來被互聯網公司借鑒運用與技術開發中。

而這一概念在中國被大眾熟知則來自馬云對芬蘭一家游戲公司的考察。并以此為靈感阿里在2015年提出的“大中臺，小前臺”戰略。

這家芬蘭的小游戲公司Supercell——一家僅有300名員工，卻接連推出爆款游戲，是全球最會賺錢的明星游戲公司。這家看似很小的公司，設置了一個強大的技術平臺，來支持眾多的小團隊進行游戲研發。這樣一來，他們就可以專心創新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術支撐問題。恰恰是這家小公司，開創了中臺的“玩法”，并將其運用到了極致。對于這種多項目并行，各項目相對獨立，但業務需求所需要的支持類似的公司，“中臺”就有存在的價值。

當然中臺的概念和內涵遠遠不止這些，由于篇幅有限，筆者在這里不展開討論。我們今天重點看下零售企業應該如何借用中臺概念打造屬于自己的“大中臺，小前臺”的新型零售組織；

為什么要打造零售企業中臺體系？

提高企業運營效率，降低創新業務成本，提升市場反應速度

先來看下零售業最近幾年的市場背景。隨著盒馬鮮生2016年的開業，新零售已經經歷了三年的不斷迭代。在這三年里，各種零售業態、零售模型不斷涌現。可謂百花齊放。不管是以互聯網為主的新零售陣營還是以傳統實體零售為代表的傳統零售陣營，都在不斷推出新型零售業態，目的就是要滿足消費者不斷變化的購物需求。

在創新過程中，不少企業從新開發了一條或者多條新的業務線，比如啟動電商項目，增加到家業務，開發社區店項目，開發精品店項目等等。總之，整個行業都處于快速變化之中。

但是每增加一項業務都要重新造輪子。導致企業的創新成本居高不下，吞噬了本來就不高的利潤。而成本發生了消費者還不一定買賬，銷售業績并沒有得到有效增長。這就是為什么傳統零售普遍陷入焦慮的原因。不敢試錯又不得不試錯的原因。降低創新試錯的成本，提升企業的運營效率就迫在眉睫。

因此筆者認為作為傳統零售企業，應該參考互聯網公司的模式嘗試打造屬于自己的中臺體系，將零售不變的東西放入中臺，集中資源提升中臺的優勢，打造屬于自己的核心競爭力，然后再給各個創新單元賦能。

首先，重點是供應鏈及物流配送體系：消費者對于優質商品的追求是不會變的，不管是線上還是線下，大賣場還是社區店，還是社區團購，還是生鮮專賣店，第一要素就是商品。沒有高品質的商品所有的渠道、業態都是空中樓閣。只有堅持不斷的打造高效的供應鏈體系，逐步向源頭采購，將供應鏈前移獲取商品的核心競爭優勢。才能真正的給企業各項創新業務賦能，真正打造屬于企業的核心競爭力。從永輝的案例就可以看出，供應鏈對于一家零售企業的重要性。

其次，數字化的后臺支撐能力：隨著大數據、云計算、人工智能等技術的不斷成熟，以及5G的賦能，數字化運營將實實在在的提升零售業的整體效率。比如補貨系統，以前大部分的企業補貨要么就是靠管理人員的經驗進行補貨，后來按照一定的算法由系統自動補貨。但是準確性依然不是很高，很多企業的庫存周轉率依然偏低，而缺貨率依然偏高。如果加入人工智能技術對未來的銷售進行預測，可以大大的降低補貨的誤差水平。數字化、基于數據的精細化運營大趨勢是不會改變的，企業應該將其作為中臺的基礎技術資源進行打造。

第三，會員、營銷及客服服務體系：對于精細化運營，精準營銷對企業經營的影響越來越高。同一個顧客在多個渠道、多個業態的購物模式將通過數據進行捕捉，從而進行消費者畫像分析，更加利于消費者的生命周期管理，為顧客提供高效的個性化服務。

第四，人力資源、財務結算、營運標準、流程再造等后臺支持模塊。這些職能都是零售創新的基礎支持要素。業務創新單元不需要重新在進行開發造成資源浪費，可以直接由中臺進行支持和賦能。

企業將戰略建立在長期不變的大趨勢上，不斷升級和迭代，強化“中臺”，通過復利效應，才能不斷強化其核心優勢。再加上“小前臺”的小步快跑式的創新，可以最大程度的降低企業的試錯成本。在外部環境快速變化的時代背景下，停下來想一想，或許可以走的更遠。