“我想到一個電商項目，你做零售多年，幫我分析下是否可行。”老王對丁總說。
“是什么項目?”丁總問。
“我發現便利店和線上平臺正好互補：便利店距離顧客近，購物很快;線上平臺距離顧客遠，購物需要配送時間。便利店只能陳列有限數量的商品;線上平臺陳列空間無限。顧客到便利店購物，沒有配送成本，但終端門店成本高;線上平臺無終端門店成本，但配送成本高。你瞧，便利店和線上平臺正好互補，也許它們能結合成一種新的零售業態。”
“聽上去有道理，那么具體怎么結合啊?”丁總問道。
“這個項目包含社區實體網點、中心倉庫和線上平臺。
社區實體網點類似便利店，附近居民享受15分鐘快速送貨上門服務，但這僅限實體網點陳列的幾百種便利商品。如果需要其他商品，則需通過線上平臺，訂購中心倉庫的商品。
中心倉庫備貨大量商品，足以滿足家庭一站式購物需求。比如第一天居民們下了50個訂單，第二天中心倉庫集中50個訂單，統一配送到實體網點，居民到網點取貨，或者由網點送貨上門。”老王回答。
多個環節，反而節省
丁總問道：“聽上去不復雜。便利店的部分好理解，但社區居民在線上平臺訂貨后，為什么要先送到網點，再由網點分送?通過網點不是多了個環節嗎?為什么不直接送貨到居民家中?”
老王回答：“這樣設計最重要的原因是節省配送包裝成本。在快遞行業，干線運輸成本遠低于分揀和送到戶成本。假設每個網點每天50個訂單，每車每天送貨8個網點，每車每天成本350元，則每個訂單配送成本不到1元。如果居民到網點取貨，總配送成本不超過2元。如果網點送貨上門，由于距離近且可統籌送貨，總配送成本不超過5元。網點送貨上門還可另收服務費。
總之，其配送成本遠低于傳統B2C，比如1號店。超市商品均價低，重量和體積大，1號店每單配送成本超過10元，我們能比1號店節省80%的配送成本。
另外，還能節省包裝成本。1號店的包裹路途中要經過多次分揀，所以必須加強包裝;而我們的訂單在中心倉庫就按實體網點分揀到中轉箱，無須過多包裝，預計每單包裝成本能節省2~5元。
通過網點配送還有其他好處，比如大部分家庭白天沒人，普通快遞無法做到指定時間送貨上門，而我們提供自提和指定時間送貨的服務。網點不僅是物流點，還是推廣點和售后點，能節省推廣成本和售后成本。”
成本低在哪里?
丁總詢問道：“這樣說有道理，那么這個項目的核心競爭力在于比傳統B2C更低的成本了吧?”
“是的，標準商品零售，成本和效率是核心競爭力。沃爾瑪能淘汰雜貨店本質是因為效率更高，成本更低;京東能迫使蘇寧轉型，是因為在3C品類上，B2C模式比國美蘇寧模式效率更高，成本更低。
在超市快消品上，1號店效率低于傳統超市，成本高于傳統超市，所以電商對傳統超市影響并不大，而我構思的模式，配送、包裝、推廣成本遠低于1號店，甚至低于傳統超市，可能淘汰傳統超市。”老王答道。
丁總又問道：“據我所知，應該有人做過類似的項目，比如美宜佳就做過B2C平臺，也是通過便利店自提。另外京東商城和窩窩便利也有合作，窩窩便利成為京東商城提貨點。但好像他們的試驗結果并不如意?”
老王回答：“他們是表面上相似，但實質有差異。上面說過，這個項目核心競爭力是低成本，低成本是建立在聚眾訂單、統一配送基礎之上。假設每個網點每天只有1個訂單，那么此訂單分攤配送成本比普通B2C更高。只有網點每天能聚眾數十個訂單，低成本競爭力才能建立。美宜佳的B2C是特產商品，京東是3C百貨，購買頻率都低，便利店覆蓋人群有限，所以不可能聚眾足夠的訂單，也不可能集中配送以建立低成本競爭優勢。
此項目每個網點要聚眾足夠訂單，首先線上平臺一定要主營超市全品類商品，其次品類和價格對用戶有吸引力，最后配貨和配送流程都要基于社區網點特點。
假設每個網點每天產生50個訂單，一般家庭平均每周購物一次，則一個社區實體網點最少要發展350戶忠實會員才能達到目標。如果我們線上商品夠齊全，價格和大型超市比有競爭力，則這個目標是能夠達到的。”
“還有一點我要補充，1號店要求滿100元免運費，京東商城要求滿39元免運費。我的項目對用戶門檻更低，無須起訂金額就免運費。因為每車每天集中送貨一次，每個實體網點所有訂單在同一車上，所以單個訂單起訂金額對整體運費無影響。1元起訂包郵自提，也算這個項目的吸引力之一。”
麻煩的生鮮
丁總又問道：“剛才你說線上平臺必須經營大型超市全品類商品，那么生鮮也能經營嗎?生鮮電商可一直是難題啊。”
老王回答：“我認為大部分生鮮商品也能經營。傳統生鮮電商很難經營，是因為客單價低，配送成本高，保鮮配送要求高，生鮮商品不標準，被拒收商品很難處理等問題。此項目生鮮商品是集中配送，所以配送成本低，倉庫到網點可以做到冷鏈運輸，網點也有保鮮的冷藏設備，所以保鮮也沒有問題。
我們還試圖把生鮮商品轉變為標準商品銷售，或是顧客訂購時指明重量范圍，到網點后按實際重量收費，這就解決生鮮商品標準化的問題。
至于生鮮商品拒收浪費，對于保鮮性強的商品，可以在網點直接打折處理，和大型超市處理方式相同。”
邏輯與現實
丁總說：“看來這個項目你想得很清楚了，我想，如果你這個構思可行，這個項目發展空間十分誘人，對便利店、大型超市、傳統B2C三大行業都有影響，最終等于建立了倉庫和密集網點結合的高效渠道，發展空間可能比淘寶和沃爾瑪更大。”
老王說：“是的，我也這樣認為。便利店滿足便利購物需求，大型超市滿足一站式購物需求，傳統B2C滿足單品購物需求，都在此零售業態里實現了。當倉庫、密集實體網點、線上平臺形成網絡后，距離用戶近，效率高、成本低，對用戶有更強的吸引力，等同于建立一個高效渠道，我們能在此渠道銷售任何商品，實現很多服務，這就像騰訊有了QQ這個渠道后，能做游戲、門戶和電子商務一樣。”
丁總說：“你這個想法很讓我激動，邏輯上可行，前景也很誘人，你準備怎么實施?”
老王說：“這個項目需要較大投入，涉及環節多，試錯地點和時機都會影響結果，試錯成本高。我想在試錯階段，用最低的成本驗證可行性，供應鏈可以找一家大型超市合作解決。這個項目最核心的關鍵在于線上全品類網上超市，通過網點宣傳，是否能達到每天幾十單的聚眾訂單量。如果試錯真能達到，那么可行性會高很多。”
“本項目只要抓住集中訂單配送降低成本的核心，至于在什么地方建立網點，網點有什么形式，和什么業務結合，都可以作為試錯內容嘗試。可以把網點建立在密集人口社區，也可以建立在菜市場、辦公樓、軟件園、大學城等，網點可以是實體網點，也可以是虛擬網點，還可以是和其他類型業務結合的網點，Facebook也是從校園開始發展起來的。我準備把試錯思路作為根本，整合資源嘗試各種形式，優化業態，我想在某個合適的時機，一定有某種合適的形態能夠成功。”
丁總說：“你把所有方面都想全了，預祝你成功!”
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