顧客是創(chuàng)造出來的嗎？

現(xiàn)在，很多零售商超考核現(xiàn)金流比考核毛利當緊，考核客流勝過考核客單。在零售行業(yè)危機感自我感覺膨脹的時刻，大家如同涸轍之魚，對于大海湖泊的渴求遠沒有一瓢延續(xù)生命的水來的強烈。生存最重要，其次才是良好健康的發(fā)展。于是，大家都要現(xiàn)金流，都要企業(yè)活命的血液，考核銷售凈額比重高過毛利，而這些都是要依靠人氣，于是PR和促銷一起來，客單價都是次要的，客流是第一位的，這樣的思維不能說錯，但總覺得有種冷戰(zhàn)思維的味道，把顧客當成資源來分析，總是考慮建立單極的依附關(guān)系，嘴里說著顧客是上帝，眼睛卻直勾勾的盯著顧客的錢包，這樣的商超是不會有顧客的，他們只會讓“淘寶者”上門，一句話，他們產(chǎn)生不了顧客。

   顧客是創(chuàng)造的嗎？我覺得顧客是天生存在的，就看她是在你的碗里還是別人的鍋里。所以，高超的門店不需要培養(yǎng)顧客，如同紅警里的魔法師，只要把別人的顧客顏色變成紅色，變成自己陣營里的一部分就成了。有些零售商超老說自己的定位高端，顧客的消費水平和消費意識跟不上，消費者的消費習慣落伍自己的商場很多，其實這樣的說法有種冷暴力嫌疑。沒有嘗試著去溝通，去相處，去感知顧客的心聲，就知道自己悶悶的做自己的，顧客不買單就抱怨起來，不理不睬，這樣的冷暴力是最能傷害顧客的，顧客是一輩子的朋友，是你遇到困難，可以自己拿出去錢袋支持你的鐵桿，當你覺得你在全城搜索，全力創(chuàng)造顧客的時候，朋友就沒了，顧客也就沒了，當零售商超為了顧客而顧客的時候，恰恰是商超最不了解顧客的時候，想當然的以為商超如此營銷顧客就得埋單恰恰是對消費者消費理由的最大的誤讀，東急手創(chuàng)館里的外行，反而是離顧客的心最近的。

零售商超要做變色龍，適應顧客，才能擁有顧客。零售商超不是一個建筑，而是一個鮮活的實體，是有生命周期的。顧客是零售商超的施與者，顧客需求是零售商場的存在理由。所以，零售商超要滿足顧客的各種理由，及時這種理由讓零售商超感覺莫名的荒唐和無語，都要接受。幾十年前自選商品還是感覺不可思議，十幾年前商場就餐還不習慣，現(xiàn)在結(jié)婚都可以在商場里完成，夸張點一生需求在一座商城里都可以滿足，如此大的體量業(yè)態(tài)涵蓋，零售商超的生命周期又怎能不長呢？可是事實卻不是如此，從“致命三年”到“風云十年”，后浪推前浪的結(jié)果是前浪死在沙灘上。為什么會死？中國的消費者用二十年的時間完成了西方六十年的零售變遷，其快速應變和追趕超越時尚的能力，國內(nèi)普遍的零售終端是不可企及的。零售商超不變，就是沒有革新，就是在慢慢的老去，這種老去不僅僅是物業(yè)硬件條件的老去，還有內(nèi)在的心態(tài)和意識的老化，從之前的青春休閑品牌在商場里呼風喚雨，到現(xiàn)在慢慢轉(zhuǎn)移陣地到超市做量販，大家的消費習慣更新的出奇得快，零售商超不能在一類消費環(huán)境提升至另一類消費環(huán)境中迅速更改自己的“膚色”，與環(huán)境自然融合，他們異類的結(jié)果就是被孤立和淘汰，消費者是不能創(chuàng)造了，爛尾樓還可以。

要把員工變成第一批顧客或者潛在顧客。毛主席在內(nèi)戰(zhàn)的時候曾說過，“團結(jié)一切可以團結(jié)的人”，也說過“朋友的敵人就是朋友”，我們的員工，是最希望零售商超做大做強做好的一個群體，可是很多零售商超直接就把他們給漠視了，一起漠視的，還有巨大消費潛力和口碑傳播力。我們口口聲聲創(chuàng)造顧客，可是眼前的顧客就放在那里，我們卻設置種種障礙去限制他們，中心的一些力度大的抽獎、秒殺、限購等等都不讓參加，仿佛他們是一種資源掠奪者，其實他們的身份還是消費者，在這方面是平等的，而且他們事極具影響力和對商場評價分量最重的雙重身份的顧客。如果我們的員工都不愿意購買我們的商品，都不愿在我們的商超內(nèi)滯留，那么他身邊的一圈人，一圈人身邊的一圈人還會來嗎？如果我們的商超連我們的員工都服務不了，滿足不了，那么在當?shù)匚覀冞�有市場和生存空間嗎？或許有人會說，我的商超定位比較高端，需要一定消費力和品牌控的消費者才能接受，這個是一般員工無法接受的。這樣的觀點一產(chǎn)生就是錯誤的。零售商超不同于高精尖的生產(chǎn)企業(yè)，是面向大眾消費的，即使是奢侈品商店，大門也不是向普通人關(guān)閉的。現(xiàn)在的普通員工，例如一個四線城市的購物中心，很多都是開著豪車住著別墅或者高檔小區(qū)來上班的，他們有的房屋補償有的其他原因，只是想做份工作，但是購買力卻大的驚人。而且每個人都有追求美和高品質(zhì)生活的權(quán)利，他們一時的消費力或者沒有，但是他們的超前消費力卻還是存在的。更何況，一旦員工對自己商超的商品產(chǎn)生了興趣和強烈購買欲望，即使現(xiàn)在沒有能力，但他們的口碑傳播和對商超的正面宣傳是非常強大的，所以，我們?nèi)绻�能�?chuàng)造顧客，那么就從我們身邊的位員工開始吧。

把零售商超做成俱樂部，會員制才是真正活了。如果問怎么培養(yǎng)顧客，十個人九個會回答會員制。我們所謂的會員制，大多數(shù)零售商超都呆板雷同的很。連方式方法都很雷同。會員就是會員，享受會員優(yōu)惠，享受會員積分返利，還享受什么呢？你會說會在會員生日當天贈送禮品，會邀約SVIP會員舉辦小型沙龍等等，這些有的做的好，能堅持，有的看不到效果停滯了，不做了。即使如此，我們發(fā)現(xiàn)我們的會員卡休眠卡越來越多，活躍卡越來越少，因為這張卡片帶來的身份認同感讓消費者感覺不到了，卡的作用和可識別性越來越弱了。這家商超卡和那家商場卡作用雷同，因為品牌都在雷同，服務方式都在雷同，所以卡的作用也在雷同。那么我們想通過會員卡來穩(wěn)住老顧客用以提升顧客光顧頻次，開發(fā)新顧客用以拓展客流數(shù)量，所有的這一切，越來越難做，效果越來越淡化，怎么辦?這個誤區(qū)或者說怪圈，和之前說到的，潛意識里把顧客當成一種資源來研究，做什么事情的出發(fā)點先考慮投資回報和顧客口袋里的錢，所以顧客會本能的逆反和躲避，這樣的會員拓展從開始就走在了一條錯誤的路。因為顧客在會員節(jié)或者維護里，體會不到一種情在里面，有的是變相的赤裸的商業(yè)流程，即使這種商業(yè)行為有著可以理解的外衣，但一想到包裹下的直接目的，總讓人有種進了后廚的感覺。商超的會員，還是要體現(xiàn)一種文化在里面，如同俱樂部舉辦的各種沙龍活動，拋棄了商品的折扣，忘記了商家的本質(zhì)，只是一種朋友與朋友之間的交流，通過這類有著共同興趣愛好或者消費習慣的顧客群，形成了商超主要的消費群體，讓這部分群體不斷影響新的群體，吸收具有同等核心消費觀和生活觀的人加入進來，大家在一起只是把商家作為平臺和載體，如同足球是皇馬的載體一樣，大家只是通過平臺和載體來表達自己，交流信息，這樣的會員制才有活力，這樣的作為平臺的商超才對會員沒有距離感和使其產(chǎn)生逆反心里，所以，商業(yè)要做純粹，同樣，商業(yè)文化也要做純粹。

總而言之，顧客需要感染，需要漸變，需要迎合，需要提升，但是我們卻鮮有創(chuàng)造顧客的能力，我們只能讓顧客群一點點的成長，成熟，壯大，提升，相互影響，相互改變，這樣的顧客，才是自己商超真正的顧客。