| 只看他
樓主
2013年【商通】年報顯示銷售額同比2012年下降27.27%，與此同時凈利潤減少了3.68%，當時，這組數據沒有引起我太多的關注，因為【商通】一直遵循著低成本運作模擬，我當時在想由于國家經濟換擋期，消費疲軟，導致銷售額下降是正常的。2014年一季度報告，1、2月同期持平，3月由于特殊情況銷售額有所增加，4月同期下降44.93%，一季度同比下降30%，環比下降57.27%，凈利潤銳減6.68%，由于長期的資產高負債率，一季度報告一出，我瞬間崩潰了，這時我才意識到零售業快速增長的蜜月期已經過去了。2013年到2014年一季度，我還一直在籌劃擴張、轉型，現在想想，還擴張、轉型個屁啊，大意了。。。大意了。老爸今早在電話里給我說了一句話，古人云：“飽暖思淫欲，饑寒生盜心”。叫我整合現在所有的資源，熬過“中國零售業的寒冬”。告訴我生意是本“經”，修煉的是“道行”，比拼的是智慧。當時的我梗塞了，腦子里根本沒有去想我到底何去何從，我在想，有父親是幸運的，我。。。是幸運的。在一片慌亂后，父親的一席話讓我冷靜下來了，查找了2013年度、2014年一季度大量的資料，問題找到了。這多年的“修行”路上，只要我能找到問題，我就有解決它的信心。
宏觀：
在中國這個大環境下，2013年3月份外企 沃爾瑪 率先上演了關門潮，2013年全年 沃爾瑪 關了14家店，雄霸成都春熙路20年之久的 太平洋百貨，也在這股浪潮中歇業。2013年中國的消費品零售總額接近24萬個億，同比名義增長13.1%，增速叫2012年放緩1.2%，連續第三年下滑，是2004年以來最低增速。2013年連鎖百強企業銷售規模達到2.04萬個億，同比增加9.9%，新增門店6600個，9.5萬個，同比增長7.6%，銷售額增幅比2012年下降0.9%，是百強統計以來增幅最低的一年。這標志著中國零售業的蜜月期結束了。2014年一季度，全國百家重點大型零售企業零售額累計增長1.4%，增速叫上年同期下降6.2%，呈現連續第三年放緩，是2005年以來同期最低增速。2013年連鎖百強企業銷售負增長的企業達到15家，負增長還好點，2013年，出現虧損的零售企業也不少，香港永旺在內地的超市虧損1.583個億、商業城虧損2.19億、卜蜂蓮花虧損0.97億、新華都虧損2.3億。這些數據的出現說明了兩個問題，雖然消費疲軟，但是銷量沒有出現負增長，只是同比和環比下降，但企業長期的高成本運行，使得銷售額微增長的前提下，凈利潤出現了負增長，也就是虧損。數據是分析得出的，“內行看門道，外行看熱鬧”，這些個數據已經很明顯了，但還是有人把他歸罪于電商。
客觀：
2013年中國的消費品零售總額24萬個億，大家注意，是消費品零售總額。2013年電商銷售總額超過1.8萬個億，2013年線上銷售的商品只有線下銷售商品的1/3，而在線上銷售的商品中，消費品的比重占有率要到2015年才能達到消費品零售總額的10%，也就是2.4萬個億，線上線下銷售總額比呈現：10:1的態勢。10:1說明什么，說明電商在我們的日常生活中起到越來越重要的地位，說明零售總額的10%這塊蛋糕確實被電商瓜分，說明電商也不是萬能的，線上銷售總額占有率不高，說明還有最少2/3的商品不可能實現線上支付。能說明的問題一大堆！我不管馬云如何吹噓線上銷售的優勢、也不管馬云如何夸大線下銷售的劣勢，對于一個商人而言，數據等同于現實，是分析出來的，是實踐得出來的，不是聽別人說出來的。馬云的成功是不可復制的，中國首富萬達集團王健林的成功也是不可復制的。一個做電商，一個做實體經濟。都是成功的范例。
電商只是給傳統的銷售模式獻出了一束花，而不是給傳統的銷售模式獻上了一個花圈。電商的出現，絕非是取代于傳統銷售模式，而是會使整個零售業市場更加遵循優勝劣汰的自然法則、市場規律，使中國零售業市場在國際大舞臺上更具市場競爭力！試想，一個沒有實體店的電商，會是一個怎樣的狀態？電商和實體店的競爭也只是局限于1/3的商品市場份額，電商的出現結束了傳統零售模式的優越感、自大心。要說電商竊取了傳統零售業的蛋糕確實有，但要把整個零售業凈利潤的負增長歸罪于電商，會不會有點牽強。找理由不是商人的作風，是懦弱的表現，是不負責任的代名詞。商人更應該與時俱進、更應該創新。
有沒有電商，傳統零售業的成本壓力都會存在，有沒有電商，傳統零售業過度膨脹的現狀都會存在（我的娘啊，到處都是賣東西的，買東西的人了？怪不得有二胎政策哦，哈哈，玩笑）。有點錢了，不想寄人籬下，開個小賣部覺得不受氣；有點實力了，就想開個超市或者賣場，想引導潮流。其實最受氣的就是那些小生意人，你家里就算是死人了，面對客戶時你都得面帶微笑。從商者，所經歷的坎坷和磨難要遠大于其他行業。要想在商戰中存活下去，其實，比拼的就是“道行”的深淺。現在傳統零售業只是還沒有適應電商的快車道。快速的物流、豐富的商品、海量的商品信息參考、熱情的服務、低廉的價格等等，電商的優勢明顯，有很多的東西值得實體店學習，就看你愿不愿意去學。物流的快捷、商品的豐盛、周到的服務的經營理念，并不是高不可攀的（對于小生意人而言，管理實在是太少的“官”，經營才是主題）。傳統的零售業現在的問題是，不做電商就是等死，做電商就是找死，因為2/3的商品不可能在線上實現支付，未來十年誰要是率先找到電商與實體店的契合點，誰就是中國零售業的未來、就可以引領時代的潮流。沒人會在炎炎夏日為了一瓶冰鎮可樂上淘寶，及時消費品的性質就是要體現及時性；中午做飯，發現廚房沒有醬油了，不會等待物流發貨在做吧？
在這里我們很多人沒有注意一個問題，電商1.8萬億的銷售總額中，剛性需求的比重相當的低，絕大部分的比例是人民為了改善生活品質而消費的，這和傳統實體店有相同之處也有質的區別，相同之處在于，同樣存在于蜜月期，當市場飽和度達到臨界點時，蜜月就結束了；質的區別在于，海量的商品信息，在選購商品上，有大量的信息作為參考。與電商不同，實體店，在一片低迷中，有剛性需求的糧油、食品、日用品的零售額增長相對穩定。全國50家大型零售企業糧油、食品類零售額同比增長4.2%。這是個問題啊，09年的次貸危機，中國的宏觀調控，就像日本今年消費稅上漲一樣，提前透支了人民的剛性需求，這是消費疲軟的原因之一，但不是最主要的原因。萬達集團董事長王健林在“達沃斯”論壇上講過，“消費品在線上永遠做不贏線下”。我們不難看到，在實體店關門歇業的同時，電商也在以每年10000個賣家倒閉的速度和實體店比拼著。
實體店要突圍，最好的方式是，大中型連鎖店利用現有的散布的實體網店，借助電子商務平臺，實現線上訂貨，線下就近配送的原則（O2O），把服務送上門。把淘寶的評分機制納入員工考核，實現現場客戶評分制，把現場評分制度納入員工業績考核 ，直接和工資、獎金掛鉤（這個是我自己加的，還沒有實踐過，沒有實力去實踐了、要破產了、哈哈，不然那有時間來發帖子）。用企業自身的這一個優勢去彌補現在物流公司的物而不流、流而不快、快卻沒有服務質量的不足之處 。這里重點說說小超市、便利店這類的小店的生存。提升商品質量和服務質量，體現社區消費的及時性和便利性是至關重要的，因為一家便利店或者小超市的輻射面積是有限的，客源基本是固定的，像這類似的小店，要談發展只有2個方法，一是開分店，二是在原有的基礎上，增加客源（有難度，好比西天取經，所以，財大氣粗的企業都選擇了第一個方法，開分店！）。在小區周邊一定范圍內實現送貨上門，服務上門。不要小看了這個“送貨上門、服務上門”，小超市和便利店要是隨時隨地的都比購物中心和賣場早一步知道顧客的需求（你要是能變成顧客肚子里的蛔蟲，他要什么你都知道），把貨送上門、服務送上門，那80%的顧客去購物中心，都只是散步而已了，怎樣做這條“蛔蟲”了？有有個想法，也只有這么一個能想到的了（才疏學淺啊），當今的這個VIP機制其實就是一個很好的平臺，VIP普通化，不要特殊化，一、每個顧客都是VIP，二、每個VIP的消費都有個檔案庫，其實這個一點都不難，因為你有收銀系統，你有電腦，它會為你記錄，普通VIP就是你的常客，就是你的親朋好友，就是你的鄰居，一家小店的輻射面積最多300米，每一米都是利潤，每一米都是商機！人的社交圈的基礎就是親朋好友、鄰居、同學、戰友。每個月的消費基數就是下個月的起點，做好這個基數，在此基礎上，研究VIP的消費規律，就是小店每天的功課，一個小店，要是有100個普通的VIP，每月人均的剛性需求最少在500元，一家三口就是1500元，你要是做好了30戶人家、100個人的功課，一個月就100個VIP的營業額就在150000元，按照現在便利店的毛利潤14%計算，都在21000左右，一個60平的便利店，不要員工，夫妻兩人每月除開10000的房租，2000的營業開銷，每月都有9000，一年都有10多萬。100個VIP，就有10多萬哦，而且只是剛性需求哦！100個VIP就是100個朋友，要像對自己一樣的去對待朋友，當然不是所有的顧客都是上帝，顧客也要分檔次和層次，沒有層次的顧客永遠沒有購買力！那就不用“鳥”他了（我就是這種不想“鳥”他的商人，小本生意，精力有限啊！）。所以做好你的鄰居、你的親朋好友、你的兄弟姐妹，是小店的基礎。然后才是做好你的小區！每一米都是利潤，都是商機！
2014-05-19 09:19被設為精華，積分加20，金幣加4
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生意就是我的生活！
