第9章 百貨業(yè)的出路

　　電商的沖擊、商品的同質(zhì)化、百貨商場的泛濫加上中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整逐步深化、經(jīng)濟(jì)增長常態(tài)放緩，零售市場呈現(xiàn)增速放緩的態(tài)勢，百貨商場這樣的“二道販子“風(fēng)光不再，江河日下。在這樣的惡劣環(huán)境下，各大百貨集團(tuán)紛紛尋找出路，探索O2O，轉(zhuǎn)型shopping mall，加大自營比例已然成為百貨業(yè)的救命稻草。今天我們就聊聊百貨業(yè)的自營。

　　為什么要做自營?

　　去年淘寶“雙十一”交易額突破350億元，差不多相當(dāng)于全香港兩個(gè)月的零售額!多么可怕的數(shù)字!這讓很多品牌商不淡定了。

　　截止12日零時(shí)整，11·11購物狂歡節(jié)實(shí)時(shí)交易總額達(dá)350億

　　品牌商在線上商找到了比線下實(shí)體店更為便捷的宣傳平臺(tái)、成本更低的銷售渠道，線下實(shí)體門店失去了豐厚的扣點(diǎn)收入，銷售下滑，綜合毛利額下滑，但是人工成本和經(jīng)營費(fèi)用卻在一直不斷的上漲。以前百貨這種“二房東”的角色能有高收入高回報(bào)時(shí)，他們是不會(huì)想做自營的，因?yàn)閷�沒有做過自營的百貨來說，是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。現(xiàn)在“二房東”坐享其成的角色已經(jīng)快走到頭了，所以他們被迫要做自營。

　　另外一個(gè)原因就是百貨商品、品牌的同質(zhì)化致使百貨必須要差異化競爭了。產(chǎn)生品牌同質(zhì)化的原因：好的品牌有限、各個(gè)百貨店都想要，而且還都想要暢銷商品，在品牌商和百貨雙方共同的利益驅(qū)動(dòng)下，暢銷品占據(jù)了百貨門店的主流，結(jié)果就導(dǎo)致同質(zhì)化嚴(yán)重。比如女裝品牌，我們能說得上來的：Klova、粉紅瑪莉、哥弟、阿瑪詩(哥弟研發(fā)AMASS)、艾維、雅瑩、香影、馬天奴、唐·朱迪、紅人、卡邦尼、永恒顏色、三彩、比茵、LANCE FROM25(朗姿)、玖姿、卡利亞里、瑪思菲爾、Spring、OTT、SIEFF、法路易娜、敦奴 、貝瑞活力、歌力思、VGRASS(勁草)、VENASS。這些品牌最多也就能填滿一個(gè)中型百貨的一個(gè)樓層了。現(xiàn)在幾乎每個(gè)百貨都能看到這些品牌的身影，而且各品牌的商品的重合度也非常高。品牌、商品沒什么太大的區(qū)別，為了生存，就會(huì)搞各種活動(dòng)，打價(jià)格戰(zhàn)，最后的結(jié)果是毛利越來越低。

　　百貨做自營無非也就經(jīng)銷、開發(fā)自有品牌、入股品牌公司這幾種主流模式，筆者分別分析一下：

　　經(jīng)銷：

　　經(jīng)銷這種模式一般都是做的期貨，今年訂明年相應(yīng)應(yīng)季的貨，比如：今年夏天結(jié)束的時(shí)候，品牌公司會(huì)開訂貨會(huì)，展示明年夏天的商品，讓各個(gè)代理商根據(jù)品牌公司提供的SKU下訂單。品牌公司根據(jù)各個(gè)代理商下的訂單生產(chǎn)。根據(jù)不同商品的上市月份，給代理商發(fā)貨。這種模式風(fēng)險(xiǎn)非常大，因?yàn)榻?jīng)銷商買回來的貨，不管賣得好還是不好，賺錢還是賠錢，都是經(jīng)銷商承擔(dān)的。銷售不好，庫存壓力大，也是經(jīng)銷商承擔(dān)，能退給品牌商的比例非常小。如果長期業(yè)績不好的話，品牌商甚至?xí)�取消�?jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)。經(jīng)銷這種模式想做好，就需要有很專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)，這正是百貨的軟肋啊!因?yàn)榘儇浟?xí)慣了做“二房東”，長期以來的精力都放在了招商和運(yùn)營方面，人才的培養(yǎng)也是向這兩方面發(fā)展，所以很難找出幾個(gè)像樣的買手。但是培養(yǎng)買手不是一朝一夕的事情，比如百麗比較好的買手都是有十年以上的經(jīng)驗(yàn)的。百貨業(yè)是否有這樣的耐心去培養(yǎng)，我們就不得而知了。從外招人呢?我們可以看看目前百貨業(yè)做自營的團(tuán)隊(duì)中有多少是從外面招來的，在這里筆者就不做過多的探討了。

　　從盈利模式上來說，做經(jīng)銷模式的進(jìn)貨成本是非常高的，一般好一點(diǎn)的品牌，進(jìn)貨成本都在牌價(jià)的45%-50%左右。想nike這樣國際品牌甚至能達(dá)到55%。商場的扣點(diǎn)又非常高，比如女裝類，銷售額的25%-30%。加上人工費(fèi)用、裝修費(fèi)用、管理費(fèi)用和其他的一些經(jīng)營費(fèi)用，留給經(jīng)銷商的利潤空間就非常小了。其實(shí)經(jīng)銷的盈利點(diǎn)主要還是在品牌公司的返利。品牌公司是根據(jù)經(jīng)銷商不同的銷售業(yè)績，給不同的返利點(diǎn)。銷售業(yè)績越好，返利越多。對于百貨來說，這又是一個(gè)痛點(diǎn)!中高端的品牌公司是不太可能給百貨太大經(jīng)銷權(quán)的，據(jù)筆者了解，基本上也就是讓百貨在自己的門店玩一玩。百貨能有多少門店?截至2013年我們熟知的銀座商城門店數(shù)量135家、王府井百貨48家、天虹商場62家、萬達(dá)百貨79家、百盛百貨58家，即使一個(gè)品牌在百貨自己的門店全部開業(yè)，店鋪數(shù)量也是少之又少啊，沒有店鋪數(shù)量，哪來的銷售業(yè)績?沒有銷售業(yè)績，哪來的品牌公司的返利?所以百貨做自營想走經(jīng)銷模式的話，一定要考慮清楚經(jīng)銷的權(quán)利是否能有盈利模式。

　　開發(fā)自有品牌：

　　經(jīng)銷模式不容易，開發(fā)自有品牌更是難上加難。一種方式是貼牌，一種方式是由自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)自有品牌。靠純粹的貼牌，筆者認(rèn)為算不上是自營，因?yàn)檫@種方式幾乎接觸不到商品的核心。自己設(shè)計(jì)商品，首先要有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的人力成本是很高的。國內(nèi)很多品牌商都沒有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，商品的款式很多都是抄襲或者半抄襲。還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)、面料、輔料的采購環(huán)節(jié)等等。這些都是需要非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去操作的。當(dāng)然在初期，規(guī)模比較小的時(shí)候，這些環(huán)節(jié)都是可以外包的，但是外包就意味著成本會(huì)較高。等市場份額達(dá)到一定比例，必然要自建工廠，自己采購原材料。接下來的其他環(huán)節(jié)就和代理模式有點(diǎn)相像了，不同的是，自己生產(chǎn)或者找工廠代加工，商品成本比較低，一般在商品牌價(jià)的20%-25%左右，所以毛利空間很大。還有一點(diǎn)不同，如果工廠的生產(chǎn)效率足夠高的話，可以采取補(bǔ)貨制，比如首批訂單只生產(chǎn)30%-40%左右，根據(jù)市場一段時(shí)間的反應(yīng)，可以立刻對某些暢銷品補(bǔ)貨，這樣可以降低舊貨庫存風(fēng)險(xiǎn)。

　　開發(fā)自有品牌和經(jīng)銷模式相比較，成本較低，毛利空間大，庫存壓力較小。但是因?yàn)橐粋�(gè)新的品牌是需要很長時(shí)間的培養(yǎng)才能得到市場的認(rèn)可，即使百貨有現(xiàn)成的線下渠道，想在市場中占有一席之地，也不是一蹴而就的事情。

　　入股品牌公司

　　無論從團(tuán)隊(duì)的建立、商品的分析與控制等方面，經(jīng)銷模式和開發(fā)自有品牌對百貨來說都不是一件易事，而且見效比較慢，一時(shí)半會(huì)也很難盈利，這需要百貨耐得住寂寞，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能步步為營。

　　入股甚至收購品牌公司，把聯(lián)營模式下的甲方和乙方有效的結(jié)合起來，百貨為旗下的自營品牌公司在線下門店提供好的位置，并提供競爭品牌、客流、會(huì)員、活動(dòng)等相關(guān)數(shù)據(jù)，讓自營品牌的商品分析有足夠的數(shù)據(jù)支撐，不斷開發(fā)差異化的商品，在同一品類的眾多品牌中保持競爭優(yōu)勢，逐步擴(kuò)大市場份額。這種自營模式見效比較快，因?yàn)槠放乒�司都有專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)、營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，對商品的進(jìn)、銷、調(diào)、存各個(gè)環(huán)節(jié)的管控都比較成熟，百貨可以通過他們慢慢發(fā)展經(jīng)銷、開發(fā)自有品牌的自營模式。

　　但是這種自營模式一定要從財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)上做好監(jiān)管。特別需要非常專業(yè)的業(yè)務(wù)監(jiān)管。

　　以上是筆者對百貨幾種常見自營模式的愚見，不管現(xiàn)在時(shí)機(jī)是否成熟，以百貨目前的現(xiàn)狀，都應(yīng)該去嘗試自營了。具體怎么做自營，要根據(jù)百貨公司不同的狀況，選擇不同的自營模式。