沃爾瑪將關店作為企業的一項戰略工作，因為其在之前的擴張中犯了錯，沒有守住零售業的根本。

　　同樣，上海光明集團前董事長王宗南因在友誼股份有限公司和聯華超市股份有限公司任職期間涉嫌挪用公款、受賄被立案調查，其作為彼時聯華超市主要負責人同樣也沒有守住讓企業持續健康發展的根本。

　　而這，也恰恰折射出了當前國內零售業兩支主要市場力量的困局，外資發展萎縮、內資巨頭尤其是迫切需要改革的國有商業巨頭漸失可持續發展的內生動力。

　　作為國內零售業的第三極，近幾年快速成長起來的區域民營零售企業，面臨的市場環境更為嚴峻，電商崛起、O2O的誘惑與沖擊，似乎突然之間讓區域中小零售商迷失了自己。

　　慶幸的是，一些優秀的零售企業正在用自己的快速成長為行業的發展探索著前行的道路。比如，在2013年銷售突破15個億、門店數達50余家，新的一年將開12家大型超市、2家購物中心的貴州合力超市。

　　真正從名不見經傳的來自縣域市場的區域中小零售商發展成為全國行業內具有一定影響力的一方零售霸主，合力超市僅僅用了不到5年的時間。

　　通過對貴州市場、合力超市的考察調研，我們發現合力超市之所以能守住零售根本、迅速實現崛起的動力源主要來自以下幾方面的強力建設與改變。

　　“1+2”利潤分配制度

　　一方面是通過以“員工入股、散財聚人”為核心的利潤分配機制方面全面推行“1+2”利潤分配，建設起了精干的總部執行團隊。

　　“1”就是以事業部、門店為單位，實行月度銷售指標、毛利指標雙項超額提成，預提每月毛利超額部分的60%用于提成給該事業部全員及門店全員，作為當月績效獎金發放。

　　“2”就是半年度和全年度對事業部和門店負責人進行兩次超額凈利潤核算，每次核算后，如全公司實現凈利潤超額，將根據超額利潤貢獻度，對各事業部及門店負責人給予利潤分配獎勵。

　　2004年，合力開始進行股份合作制改造。本著“全員持股，共同發展”的原則，鼓勵主要經營者入股，重點吸收中層以上骨干入股，每年參與公司利潤分紅，以實現企業和員工的共同發展。基層優秀的員工，先由店長推薦上報，然后工會進行人員審核，最后董事會對人選進行審批，覆蓋不同層級員工的入股改造全面建立。

　　對普通員工來說，入股的起點是3萬元，5萬元封頂。主管和處長的上限分別是8萬元和10萬元，店長的入股權限是在10萬元至20萬元之間，而公司副總最高則能達到100萬元。員工入股后，每年固定分紅為入股金額的30%。

　　除了入股分紅之外，合力對部門經理級別以上的員工也進行“贈股”。比如，總數為20萬的贈股，員工除了享受3年期每年30%的分紅外，還可以用贈股的20%即4萬元把20萬的股權買走。

　　合力這種入股進行利潤分紅的做法，在李德祥看來，與其說是對員工的激勵，不如說是讓員工享受到了老板的待遇。

　　也正是實行了如此的利潤分配機制，才使得合力超市在當地市場的影響力、品牌形象大大提升。在合力現有的管理團隊中，有不少業務精英都是從沃爾瑪、大潤發、永輝超市的國內外巨頭企業投奔而來的。

　　門店高效運轉內在動力

　　“打造商品年”，是2013年合力超市的一項重點工作，通過制定各項制度加強對商品品類的管理，強調商品品質、豐富度和差異化。超市管理部和各個事業部要結合考察學習，開拓思路，勇于創新，拿出具體的辦法和措施。

　　其中一項工作就是制定標準、指導門店執行標準，全力提升門店五星水平。比如，公司針對門店各崗位編制的《工作時間節點控制表》，明確每個工作時間段應該完成的工作內容和質量標準，讓員工清楚明白如何提升工作效率和服務品質，為門店現場管理提供簡便易查的工具，逐步實現員工不加班就能很好、很有效率地完成工作。

　　在提升賣場硬件標準時，由超市管理部制定周密的老店改造和新店籌備計劃，在改造和籌備過程中發揮主導和決定作用，強調對建筑材料、設備設施的選擇不能片面追求成本控制，要把品牌、品質作為第一選擇。另外，在規范門店標識系統、使賣場價格標識更為清晰，合力超市還以一家新開門店作為試點，借鑒了日本YAOKO超市模式進行規劃和檔次提升，打造出其全新風格的城市生活超市樣板店。

　　以白云店為例，4000平方米的營業面積年銷1.89億元，坪效高于大潤發同一指標1.42倍。

　　這一定程度上得益于合力超市總部對門店貫徹執行的制度標準。

　　生鮮直采如何煉成

　　在匯聚了行業多位知名企業的生鮮運營人才后，合力超市開始從生鮮運營機制著手，改原來的聯營為施行自營、直采、買手、自有品牌、農超對接等模式為主，全面改變了生鮮經營中一直存在的頑疾。

　　合力規劃中，生鮮商品采購還要在原有的市場直采+基地采購的基礎上力爭實現全國直采，對初級農產品或半成品進行加工，注冊生鮮自有品牌，對研發商品進行包裝或委托工廠代工后再在門店銷售。

　　通過全國的基地直采、內部商品研發、自有品牌委托廠家代工等幾種模式，完成從賣原料升級為賣半成品、成品的轉型，最大限度縮短生鮮商品產業鏈，降低物流、倉儲和損耗成本，保持商品鮮度和價格優勢。

　　2013年，合力超市生鮮事業部先后對前期銷售不佳的德江店、正安店、盤縣店等進行了生鮮經營思路梳理，集中采購資源，加強早晚市生鮮促銷，有效地改變了該類門店生鮮集客能力差的狀況，經營業績也有了較大提升，在實現銷售目標的同時，商品毛利穩步提升。比如，德江店和正安店的蔬菜、鮮肉銷售同比提升均達到了50%以上。
　　（中國商報·超市周刊 記者 劉朝龍）