聯商網消息：眼下，隨著國內消費者收入水平的提升，許多百貨店已經逐漸不能夠滿足消費者多樣化的需求，傳統百貨業面臨著巨大的挑戰。而從國外發達國家百貨業的成功經驗看，買手模式能有效的提升百貨店的市場競爭力。因為在買手模式下，百貨店通過買手嚴格選擇采購產品及品牌，直接參與品牌的上貨過程和運營管理，對定價、商品選擇等有著更高的話語權，進而最大限度賺取商品差價，利潤肯定要高得多。

　　買手模式的分類

　　連卡佛、梅西百貨、瑪莎百貨3家著名百貨公司在業界處于領先地位，其經營模式已相對成熱完善。筆者通過對這3家公司的研究分析，認為買手模式可以劃分成買斷經營模式、獨家經銷模式、自有品牌模式等三種。

　　買斷經營模式

　　買斷經營模式即生產企業以非常低的買斷價格向經銷商供貨，而經銷商則享有這類商品在區域內的唯一經營權，由經銷商進行產品的包裝設計并對產品進行定價，包括產品的定位和廣告宣傳等。其次，生產企業不直接運作市場，只是配合經銷商的市場推廣工作，所有市場的運作全部由經銷商完成，包括消費市場培育、渠道的進入和產品分銷等。最后，百貨公司必須保證買斷產品經營區域內達到一定的產品銷量，且產品能在指定的市場區域內銷售。

　　典型案例：香港連卡佛

　　連卡佛是一家匯集國際著名精品店、專營名牌時裝、時尚精品于一體的高檔百貨店，并成為諸多歐洲著名品牌的代理商。但連卡佛在我國內地市場開拓并不順利，筆者認為，其主要原因連卡佛擁有的頂級買手，更適應香港這種已達到奢侈品消費高階段的消費者需求，中國目前對于奢侈品消費仍停留在炫富階段，消費階段仍需要一段時間培育。

　　從連卡福買斷經營模式來看，其主要有以下特點：

　　1)市場定位明確。連卡佛定位高端，其90%以上的產品都是由買手采購。連卡佛對待品牌的態度、以及保持店面新鮮感與保持利潤率等經營之道，值得國內企業借鑒學習。

　　2)設置中央買手機構，為各個店面提供服務。連卡佛的經營模式在于每年都會由專業買手在全球搜羅設計師產品，在店鋪中進行分類、整理后出售。同時，各門店主管會參與中央買手機構的采購過程。在這種模式下，百貨公司內的陳列以品類集合商品，而不是以品牌為單位進行銷售。

　　3)強大的高檔個性品牌族群。連卡佛百貨隸屬連卡佛Joyce集團，后者是亞洲最大的國際名牌集團，擁有超過50個世界知名品牌。旗下品牌包括Hugo Boss、Jil Sander、Balenciaga、Marni、Dries Van Noten等。不過考慮到老連卡佛上海店受到過“孤芳自賞”的指責，其北京新店也引進了Prada、Stella McCartney、Emilio Pucci、Givenchy、Miu Miu等“熟牌”。

　　獨家經銷模式

　　獨家經銷商用自己的名義從生產商處買貨，自負盈虧。獨家經銷商在包銷地區內享有專營權。即在一定時期或指定區域內，除了該百貨公司能夠銷售這種產品外，沒有其他百貨公司能夠銷售這個產品。

　　典型案例：梅西百貨

　　梅西百貨核心經營策略：唯一性的品類和引人注目的營銷。以“獨家經銷/自有品牌+獨有的營銷體系”作為護城河，形成差異化競爭壁壘，同時通過調查目標客戶群，有針對性地改進商品品類和商業配套，迎合不斷升級演進的消費需求。梅西百貨于上世紀90年代中期，通過研究目標客戶群(中產階級主婦)，分析消費者特定需求和時尚動態，加大獨家經銷比例，實現品類差異化。同時于HSN電視購物頻道合作，擴大自主營銷網絡。

　　梅西百貨所經營的獨家經銷品牌跟其公司市場定位可以說相得益彰，非常能體現出消費者的個性化需求，如時尚品牌湯米·希費格的獨家經銷權，與一些知名設計師的獨家合作協議，以家庭年收入在7.5萬~20萬美元之間的中產階級為目標客戶群，確保能滿足此顧客群追求品質與風尚的個性化需求。長期以來，梅西百貨主要根據地理位置開店布局，每一區域分別由獨立的采購、計劃和行政人員負責經營管理。然而，隨著業務的發展，公司的區域覆蓋范圍不斷擴張，卻疏遠了與當地客源的關系，制約了業務發展。為此，梅西百貨除了努力降低成本之外，已開始將重點移向區域市場，擴大分店自主權，賦予熟悉一線情況的區域管理層更多的決策權，并根據核心顧客的需求，從商品品種尺碼、促銷項目和消費體驗入手，打造門店特色，突出個性化服務，以期刺激銷售，促進業務增長。

　　自有品牌模式

　　自有品牌目前已經成為全球各個地區推動零售業務增長的助力器。其可為百貨公司帶來獨特的競爭優勢，主要表現在：自有品牌有利于百貨公司創造差別優勢，從而鎖定目標消費者，獲得較高的品牌忠誠度。其次，自有品牌實現了零售商和供應商的完全后向一體化，有利于百貨公司更好地把握市場，了解需求，增力加利潤。第三，自有品牌的貨品由百貨公司的買手團隊自主開發采買，由貼牌供貨商進行專供，買手團隊兼顧了產品開發、商品規劃、成衣采購的職能。由于需要技術方面的支持，買手部門會下設技術部門，以幫助款式和樣衣的開發，而設計環節的工作一般是由貼牌供貨商的設計師與買手合作完成的。

　　典型案例：英國瑪莎百貨

　　英國瑪莎百貨成立于1884年，至今仍然保持著穩定的銷售業績。目前在全球40個國家和地區共開設了285家分店：

　　1)大力發展自有品牌

　　目前，瑪莎經營的商品80%都使用其在1928年創立的“圣米高”牌，該品牌也可以算是目前世界上最大的“沒有工廠的制造商”。雖然生產圣米高的廠商多達800余家，但瑪莎卻從未在其中持有任何股份。該公司只是向制造商提出原材料、生產工藝和品質等方面的要求，同時還向制造商提供技術支援和管理咨詢等。由于制造商無需投入專門資金推廣品牌，所以可以降低供貨價格，而零售商則因進貨價較低，又可以降低商品售價，從而大幅增加銷售量。自有品牌商品的價格一般比制造商品牌低15%以上，而利潤率卻能高達30%。除了圣米高，瑪莎百貨還經營著多個自有服裝品牌，包括Limited collection、Autograph HE等。

　　瑪莎百貨所有的貨品不是由自己設計的就是與制造商一起設計的，然后將設計好的產品交給制造商，制造商按瑪莎百貨提供的規格嚴密地進行生產，確保產品具有高級而穩定的品質。瑪莎百貨有大量技術人員與制造商緊密合作，在選料、技術、品質控制、生產工藝等方面進行合作與監督。

　　2)與制造商建立直接聯系。一方面，直接與制造商進行接觸，就減少了商店進貨的中間環節，這樣一來就能夠節省進貨過程中的成本;另一方面，當制造商直接對自己負責的時候，可以最大程度地實現對商品質量的控制。并且，由于在制造環節上具備足夠的可控性，瑪莎百貨針對消費者需求的變化做出快速反應，第一時間搶占市場空白，增加營業范圍和營業額。

　　3)瑪莎百貨獨特的消費者研究工作。瑪莎百貨各地門店從顧客中收集第一手的意見和要求，由技術開發部門的數百位設計師進行產品創意和設計，然后交付制造商進行生產，最后再通過其店內的銷售系統進行分銷。這種獨特的銷售模式，被業內稱作“沒有工廠的制造商”。

　　國內引入買手模式的矛盾

　　近年來，部分國內百貨公司嘗試引入買手模式擴大自營比例，從調研情況來看，采用買手模式的范圍主要集中在食品、3C產品、名表、國際一線化妝品、部分特色商品等商品類別。國內大型百貨公司，例如百聯集團的自營比例目前超過10%，公司每年都會派境外采購團，主要采購皮具、進口食品等;目前已代理了一個服裝品牌、一個皮具品牌，并擁有一個自有品牌的羊絨衫。王府井百貨2012年自營采購的產品總量達2億元，自采商品的內容包括食品、飾品、禮品、服裝等，未來這項自營采購比例還會擴大。友阿股份也通過控股子公司新雅地服飾公司，嘗試進行品牌區域代理權的經營。目前已取得了“金利來”、“LEICI雷馳”、“卡賓”、“法曼斯”男裝4個成熟品牌的湖南省區域代理權。此外，還通過控股子公司從歐洲采購奢侈品，在奧特萊斯中開品牌集合店。

　　總的來看，買手模式在我國還處于起步階段，國內沒有成功的案例出現，主要矛盾在于：

　　1)與國內品牌代理商的利益矛盾

　　國內百貨公司逐漸失去了商品購進權和渠道，品牌商的直營或地區多級分銷代理制幾乎壟斷了一線品牌的流通渠道，給百貨公司自行采購品牌商品造成種種壁壘，難以獲得自營采購權。就目前市場的發展來看，高檔的商場基木都選擇了國外的高檔品牌，中高檔商場更多的是部分國外品牌和國內一流品牌，但是絕大多數國際知名服裝品牌在中國已經有其自己的品牌代理，他們對中國市場比較了解，在價格談判上相對強勢，代理商希望以最小的投入獲得最大的回報，而買手式的經營模式勢必與其服裝的代理商利益相矛盾。因此，至少目前國際品牌很難對買手式的經營模式給予大力度的支持。

　　2)百貨網點數量較少

　　國內百貨公司還沒有形成規模龐大的連鎖式經營，而網點少則很難實現網點間貨品的調劑，容易造成大量積壓，這就要求商場的終端網點必須達到一定的規模。多網點的商場，不但承擔了零售的功能，也承擔了經銷商分銷的功能，更高的毛利率也是因為商場分銷功能的增加，國外買斷經營的流行，正是基于一個成熟的多網點終端連鎖體系。

　　3)百貨買手資源的匾乏

　　中國現階段服裝買手發展已經有了一定積淀，而百貨買手還停留在采購員的水平，其業務水平恐怕還不能完全適應百貨買手模式在中國推行的素質要求。

　　4)國內消費習慣品牌意識較強

　　國內的消費者從當初的“不識品牌識面料”的階段，發展到目前品牌意識增強卻有些盲目追求國際大牌。而要想使消費者能夠理性識別品牌，還需要一個過程。

　　買手模式若要成功的六要素

　　1)擁有專業買手人才

　　缺乏真正對產品的生產、制造、流動等流程精通的專業人才隊伍，已經造成了國內外許多的零售企業運作自有品牌的失敗。專業的買手隊伍是自有品牌的締造者、管理者與創新者。

　　2)專項買手組織、突出專業化

　　越是大型的百貨店，買手負責的商品種類越應該少，由每一個專項的買手組成一個層級分明的買手團隊。例如，瑪莎百貨買手部門劃分為男裝部、女裝部、童裝部，女裝部之下又分正裝、休閑裝、晚裝、泳裝、內衣、睡衣和服飾配件。針織買手通常是由紗線和織造工藝非常精通的技術專業人員培養而成;女式內衣和泳裝的買手是由對特種面料和人體結構精通的專業人才擔當。這類百貨公司的訂單一般數量都很大，一次訂單的投資金額也很大，所以買手擔當的責任和風險也更大。

　　3)明確的市場定位

　　買手專為百貨店的特定客群體組織貨源、采購貨物，商品風格和品類具有很強的排它性，使百貨公司自身定位獨樹一幟。例如，為最高端群體提供體驗式消費的奢侈品百貨公司Harvey Nichols，在商場的每個樓層都有多位專業personal shopper為顧客提供一對一的服裝選擇搭配服務。由于歐美最頂尖的設計師們大都仰仗于這些高端百貨公司的買手向他們設計的作品下訂單，這些買手們在時尚圈里有著相當權威的話語權。像這樣的檔次和全部買斷式經營模式的百貨店，目前在國內還未出現。

　　4)百貨店的區域知名度和美譽度

　　對于消費者來說，自有品牌商品蘊含較高的風險，所以好的美譽度、知名度及消費者信任度是百貨公司成功運作自有品牌的基礎。

　　5)一定的銷售規模或者分店體系

　　百貨公司需要投注大量的資金在生產方面和物流方面，可觀的生產規模和銷售規模有利于降低成本、保證利潤。又由于自有品牌的商品通常只在自己的百貨店內銷售，因此其自身必須具有廣闊的分店體系或者銷售規模，才能保證規模運輸和規模銷售，否則任何自主開發都將導致得不償失。

　　6)強大的信息系統支持

　　對于買手模式而言，強大的信息系統能夠將數據報表非常及時地傳輸給相關的管理人員，而且這些數據都是完全自動生成的，不需要買手和商品管理人員再進行人為干預。它可以在貨品上市的早期就將暢銷品、暢銷顏色、暢銷款式等信息分析提煉出來，供買手做補貨決策，這個功能對于買手的工作至關重要。因為當季初始的一些微小變化，很可能成為進入季節銷售之后影響整個市場的主流趨勢，因此強大的信息系統能夠幫助買手對市場信息快速捕捉并及時作出反應，這對買手模式而言是強有力的后盾。
　　（來源：聯商網《店長》雜志 作者：趙艷豐）