在聯(lián)商幾次看到關于生鮮電商的文章，一直想寫份關于傳統(tǒng)生鮮電商的看法，直到這兩天終于有時間靜下心整理思路。
我的看法是零售電商是成熟的商業(yè)模式，但是，普通零售電商發(fā)展困難，再加上生鮮商品的特殊性，會導致傳統(tǒng)生鮮電商缺乏發(fā)展可行性。
傳統(tǒng)生鮮電商專指通過單純的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺銷售生鮮商品，自建或者采用第三方物流完成商品配送的企業(yè)。
零售電商是成熟的商業(yè)模式
如果對零售電商都存在疑問，再多談生鮮電商就沒有什么價值。如果這部分可以達成共識，可以跳過這部分。
為什么要特意先談這部分內(nèi)容呢？因為，我發(fā)現(xiàn)不少傳統(tǒng)零售行業(yè)的人對零售電商了解有限。觀點正確與否先擱一邊，至少應該先有一個盡可能了解它的過程。
去年我跟一位零售高管談及零售電商時，她說：不要看電商發(fā)展得很快，但它們直到現(xiàn)在都沒能賺錢。她并不認可零售電商。我當時特別詫異，倒不是說不認同她的觀點，而是她在忽略了很多事實，而且對競爭對手商業(yè)模式都不太了解的情況下，憑著自身的從業(yè)經(jīng)驗，過于從個人的感覺來判斷重要市場現(xiàn)象。這是方法的問題。
1、零售電商具備清晰的商業(yè)贏利模式
零售電商本身是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可以先參看一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往都是利用免費服務吸引眼球，聚集人氣后向個人和企業(yè)提供增值服務來獲取利潤。我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展早期往往并不著眼于利潤，而是規(guī)模，發(fā)展方式主要是利用估值融資，進而發(fā)展，達到一定規(guī)模后產(chǎn)生充分的平臺價值從而獲利。
這種經(jīng)營模式不同于傳統(tǒng)經(jīng)營模式，它必然需要一段長時間高投入、高虧損的階段，也正因此，曾經(jīng)飽受質(zhì)疑，互聯(lián)網(wǎng)的價值也受到懷疑。時至如今，絕大部分互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)早已經(jīng)進入了良性的運營階段，從資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表等最核心的財務報表來看，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營狀況非常優(yōu)良；時至如今，我們很少人會質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)的市場價值，很多普通人的工作和生活與互聯(lián)網(wǎng)息息相關，很多公司的決策行為是依賴于互聯(lián)網(wǎng)信息；很多生產(chǎn)行為依賴于互聯(lián)網(wǎng)尋找供應商和銷售渠道。互聯(lián)網(wǎng)在提升個人和企業(yè)的生產(chǎn)效率，也豐富了對消費者的需求供求。
騰訊去年的凈利潤是170億元，網(wǎng)易去年凈利潤是44億，相對于它們的發(fā)展時間，相對于它們占用的社會資源（主要就是資金，資金是調(diào)動社會資源的憑證，包含人力、物力等），相對于它們已打造的平臺泛化新價值空間的能力，它們比市場機制下的很多傳統(tǒng)巨頭企業(yè)的運營要良性得多。
除了規(guī)模龐大、財務狀況優(yōu)良的阿里巴巴，中國現(xiàn)在絕大部分零售電商都在走互聯(lián)網(wǎng)公司以前的老路。
2、一定規(guī)模的零售電商贏利并不困難
中國的零售電商能贏利嗎？其實很多電商都有這個基礎，它們已經(jīng)達到較大的規(guī)模，零售電商平臺相對其它互聯(lián)網(wǎng)平臺，是一個變現(xiàn)能力更強的平臺，對于廠商而言，商品銷售平臺的廣告效果更直接、更有效，而且植入廣告的手段豐富。對于顧客而言，現(xiàn)有的會員系統(tǒng)，衍生出更多增值服務并不是沒有操作空間。不要小看這一點，網(wǎng)易做為新聞、郵箱平臺時，未必想到游戲業(yè)務最后會產(chǎn)生如此大的作用，成為網(wǎng)易絕對收入來源，2013年總收入97.71億元中有83.09億元來源于在線游戲，占比85%。
為什么不是很賺錢？規(guī)模優(yōu)先，主要精力都專注于零售規(guī)模的擴張。一旦規(guī)模達到一定程度，企業(yè)的財務報表可以忽然發(fā)生轉(zhuǎn)變，利潤成持續(xù)爆發(fā)式增長，很多互聯(lián)網(wǎng)公司的財務報表都是這樣，以阿里巴巴的歷年凈利潤為例來看，
|
阿里巴巴歷年凈利潤表（億人民幣）
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
-1.37
|
2.78
|
21.42
|
33.69
|
185.53
|
（注：2012年由于一次性支付雅虎5.5億美元的技術使用費，導致當年凈利潤偏低）
在我看來，沒有極特殊的情況，阿里巴巴很快會成為全球市值最高的公司，這家企業(yè)已成龐大規(guī)模，而且零售模式在現(xiàn)階段是最先進的。質(zhì)疑這家公司之前，至少應先看看這家公司披露的財務狀況和運營狀況。O2O（準確來講應是全渠道零售）會對阿里巴巴產(chǎn)生沖擊，但是需要時間，而且阿里巴巴也不會一成不變。
傳統(tǒng)生鮮電商的困境
1、普通電商的難關，生鮮電商同樣會遇到
零售電商本身也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它主要是依靠商品銷售來聚集人氣，它的發(fā)展同樣會有互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的特點，如果是自建物流的零售電商，其早期的發(fā)展成本會更高，對資金的需求更大。這也決定了融資和資金使用效率對于零售電商至關重要。
以目前中國最大的B2C零售--京東為例，現(xiàn)在可以算得上輝煌，但是，它的發(fā)展史里充滿艱辛。我特別整理關于京東的這段初期發(fā)展故事供同仁參考。
早期劉強東從事實體銷售3C產(chǎn)品的業(yè)務，后來發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡銷售非常不錯，2004便開始放棄實體，將早期賺的兩千萬（一說，一千兩百萬）用來專營線上業(yè)務。
2006年，京東開始相當缺錢，缺到什么份上？安彩集團出了500萬，收購京東30%的股份。換句話，京東辛苦經(jīng)營了兩年，公司的整體估值還不如歷史投資額，而且實際上五百萬對于京東而言也是車水杯薪。這還不足夠說明當時京東的處境，從后續(xù)的情況可以看出，安彩這筆投資還不是一次到位，實際只支付了150萬元（一說，100萬），同時，安彩保留了要回這筆款的權利，而且，后續(xù)的投資者還需要替京東贖身，才能進行投資等等。我第一次查看這方面資料時，對于這份投資協(xié)議相當驚訝，因為其苛刻程度遠遠超出我對一般融資協(xié)議的理解，可惜這份投資協(xié)議至今未公開，這也側(cè)面體現(xiàn)了京東當時已經(jīng)到彈盡糧絕的地步。
幸好，劉強東非常快遇到了福星，今日資本的徐新，她算得上京東的“天使投資人”，客觀點講，如果沒有徐新，京東根本無法走到今天。京東當時的基礎還是不錯的，徐新很快就下定決心要投京東。下面是一段當時的對話：
徐新問：要多少錢？
劉強東說：200萬（美元）。（估計劉強東當時說這個數(shù)的時候，心里都在打鼓，公司的基本面并有多少改善，同時，安彩開始要毀約催回先期投資。安彩只出了500萬，同時附加苛刻協(xié)議，就拿走了30%的股權。參看京東的IPO,如果忽略對賭協(xié)議，今日資本兩次投資折算下來，不過是25%的原始股權而已，這一輪實際的投資股份應該只有20%左右。）
徐新說：200萬怎么夠，我給你1000萬。（顯然，徐新是對的，劉強東還沒成長到后面的階段，對很多市場運營的成本不清楚。）
劉強東應該體會到了什么是燒錢，雖然兩年時間，銷售額從2006年的8000萬增長到2008的13.2億，但是，早在2008年內(nèi)，京東就開始出現(xiàn)資金危機。不幸的是次貸演化成的金融危機讓京東的融資又開始異常困難。最后，徐新自己出了800萬美元領投，另外拉了兩家投資機構1300萬美元，共計2100萬美元幫助京東度過難關。
自此以后，京東才算熬過了初期的困難階段，2011年4月1日，京東宣布完成C輪融資約15億美元，2013年2月16日，京東確認完成7億的D輪融資。雖然從外界看來，大量資金的注入給京東帶來了迷茫，導致資金使用效率偏低，但是，資金彌補了錯誤，對抗了風險。
京東在中國的零售電商案例中不算運氣好的，至少比不了凡客誠品，但是，相對于眾多沒能最終出現(xiàn)在大眾視野里的零售電商而言，京東絕對不算運氣差的。資本是零售電商早期生存和發(fā)展的命脈，從這個角度來講，徐新無疑對于京東的幫助超越了普通投資機構，無論是早期的投資還是后期的融資支持。即便如此，徐新和劉強東也產(chǎn)生過重要分歧，但是，徐新最終還是保留了對京東的支持。這是運氣，其它零售電商不可能遇到，一般的投資人即便希望獲得長期的高回報，但是，也更愿意將主動權拿在手上，最后也回避不了短視，騰訊如此，阿里巴巴也是如此，它們已經(jīng)算運氣好的。
參看國內(nèi)眾多案例，普通零售電商發(fā)展過程是一個充滿風險的過程。
（附提一下，雖然我并不看好京東的發(fā)展，但是，我有我的理解角度。這個企業(yè)的發(fā)展過程總是不斷遇到巨大的障礙，能熬過困難，發(fā)展至如今，其艱辛不足為外人道，當家人實屬不易，沒必要求全責備，特別是拿個人或者普通人的道德標準來要求商人，本身就不客觀。）
2、生鮮的特殊性
生鮮商品相對于其它商品，用戶黏度高，這是最有誘惑力的一點，至于說毛利高，這是外行話，生鮮的初始毛利率高，但是扣除損耗，最終的毛利率往往低于其它商品，同時，這個商品分區(qū)附加的運營成本比其它商品分區(qū)要高得多。
零售電商的主要困境是市場推廣成本高效益低和物流成本高，同時，零售電商快速發(fā)展會給團隊建設和管理帶來挑戰(zhàn)。
市場推廣成本高效益低
中國的早期互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的市場推廣成本比較低，總共也不過幾個網(wǎng)站，域名很容易被記住并傳播。時至如今，作為一家零售電商，讓市場知道你的存在，成本已經(jīng)逐年升高到企業(yè)難以負擔，更大的問題的是，市場推廣的效益低，非常多的市場推廣工具，沒有特別客觀的統(tǒng)計，而且效益都不高，難于選擇，風險難于把控。
物流成本高
京東時至如今的規(guī)模一單配送成本約19元（全國配送），可以說京東現(xiàn)在的物流建設超前，但是，換別的零售電商來自建物流，成本會更高，原因很簡單，你的規(guī)模還不如京東。生鮮的配送成本更高，高到什么份上？例如，我們現(xiàn)在一線城市的同城快件的成本已經(jīng)降到4、5元，很多依托快遞公司寄件的零售電商已經(jīng)抱怨物流成本高，生鮮商品現(xiàn)在的同城配送成本多高?上次拿到一家一定規(guī)模的生鮮電商的數(shù)據(jù)，40元左右。生鮮由于易損耗、保質(zhì)期短、保鮮要求高等原因會導致生鮮零售電商在物流成本這塊的挑戰(zhàn)遠大于一般零售電商。
團隊建投和管理挑戰(zhàn)
如前所述，零售電商的經(jīng)營方式需要它快速發(fā)展，快速發(fā)展就會帶來團隊建設困難。同時，生鮮本身又是一個專業(yè)性更高的商品分區(qū)，這會導致團隊建設和管理的困難性更大。
普通電商的發(fā)展都需大量資金注入，生鮮電商對資金需求量要大得多，運營也會更復雜。
從市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)象來看，我個人覺得中國零售電商的真正開始發(fā)展始于2003年，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，生鮮，這個最迎合互聯(lián)網(wǎng)平臺公司發(fā)展需求的商品分區(qū)一直沒能在傳統(tǒng)零售電商領域發(fā)展出來，已經(jīng)初步證明了通過簡單的互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售生鮮商品的不可行性。市場已經(jīng)出現(xiàn)了很多傳統(tǒng)生鮮電商的案例，但是，可以說它們都還遠遠沒有進入生鮮業(yè)務的正常運營階段就難以維系，后續(xù)的階段同樣還有不少問題。
2014-11-12 09:06被設為精華，積分加20，金幣加4- 該帖于 2014-11-12 0:38:00 被修改過
