僅實體連鎖運營來看，從業(yè)態(tài)本身的短板、從市場競爭的情況、從團隊整體能力來看，個人并不看好EASY店的前景，甚至說，這種店的實體運營可能會非常困難。

　　首先，用便利店來標簽家樂福easy店的業(yè)態(tài)應該不太合適

　　EASY店的選址可能更傾向于客流較高的地段，貼近便利元素，但是，它和我們常說的便利店有比較大的區(qū)別。

　　經(jīng)營面積

　　便利店商業(yè)面積一般都不會超過一百平方米，而家樂福easy店的面積已經(jīng)達到四百平方米左右的規(guī)模。經(jīng)營面積直接影響經(jīng)營成本，同時，也會體現(xiàn)企業(yè)對這個業(yè)態(tài)的經(jīng)營范圍定位。

　　經(jīng)營范圍

　　經(jīng)營面積大，經(jīng)營品項自然多，easy店的經(jīng)營范圍相對于一般便利店，不僅豐富了煙酒、飲料、零食等便利店的主營商品，還更大程度上豐富了廚房用品(食品原材料和佐料，用具)和日化用品的供給。

　　品牌內(nèi)涵

　　便利店業(yè)態(tài)全方位凸顯便利的特征，會體現(xiàn)在選址(偏現(xiàn)成客流或者近距離覆蓋顧客群)、經(jīng)營面積(偏小)、經(jīng)營品項(顧客采購頻次較高的商品)以及經(jīng)營手法(比如，長時間營業(yè)，比如，基于社區(qū)的便利店會利用送貨加強覆蓋)。

　　EASY店在便利上的體現(xiàn)并不是很強，比如，顧客動線會更長，更復雜些，從便利角度而言，十米之上徑深的經(jīng)營空間的商業(yè)價值已經(jīng)非常弱(在便利店業(yè)態(tài)里會用來做倉庫，辦公區(qū)，一般不會用來面向顧客)，相對便利店顧客快進快出的特點，EASY店需要顧客逛。能夠引起顧客逛，操作和便利店是完全不一樣的。

　　便利店已經(jīng)是一個非常成熟的業(yè)態(tài)，現(xiàn)有便利店的市場規(guī)模證明了它的價值。EASY店更多是貼近便利因素，通過選擇離顧客更近的場所、縮小經(jīng)營面積、選擇顧客采購頻次較高的商品，但是它與便利店的業(yè)態(tài)類型還是有很大的區(qū)別，不好用便利店的成熟性來分析EASY店的市場前景。

　　其次，談一下我對EASY店的前景的看法

　　從做生意的角度主要是考慮能不能做，其次是好不好做，再次做不做得好。

　　能不能做

　　判斷一個生意能不能做，先要看市場價值。

　　市場價值一方面取決于顧客需求，直白點講，有沒有顧客愿意為企業(yè)提供的服務買單，極端的情況是沒人買單，比如，在純回民區(qū)賣豬肉，比如，在山區(qū)賣法拉利，前者是沒有需求，后者是顧客購買力和道路配套等市場基礎(chǔ)制約了顧客的需求。這種極端情形很容易判斷，但是基本上不會真實出現(xiàn)。現(xiàn)實中，更多的是業(yè)態(tài)的市場價值客觀存在，難于估算。

　　市場價值另一方面取決于企業(yè)提供服務的成本、收益和風險。即便市場需求存在，但是，企業(yè)賺得還不如賠得多，這種生意也沒法做。

　　一個業(yè)態(tài)的存在很大程度上取決于面向顧客需求的價值和面向企業(yè)運營的價值。這些核算往往比較困難，不過也總會有一些方法可以幫助我們接近真相，比如參考案例。EASY店其實不是一個新業(yè)態(tài)，例如沃爾瑪2008年曾經(jīng)做這個業(yè)態(tài)，一次試了三家店，而且每家店的定位和商品選型都不太一樣，結(jié)果都不成功。為什么會不成功?企業(yè)想獲得競爭對手的運營數(shù)據(jù)未必很困難，但是不想去多了解再做，那就是另外一回事了。

　　好不好做

　　好不好做是指市場空間，很大程度上取決于同業(yè)態(tài)和不同業(yè)態(tài)競爭對手的狀況。

　　關(guān)于這點，其實也有一個案例可參考，早期的聯(lián)華標超，它脫胎于早期的雜貨店業(yè)態(tài)，引入了自選購物，加強了品牌化商品的引入，它的經(jīng)營面積和商品結(jié)構(gòu)比較接近于家樂福的EASY店。聯(lián)華標超曾經(jīng)有過一段較好的發(fā)展期，大約在2003年以后逐步陷入運營困難，原因是大賣場和便利店的涌現(xiàn)，前者有品牌和一站式購物的支撐，后者有便利的優(yōu)勢，擠壓得標超的運營陷入了困難，以至于標超被迫轉(zhuǎn)型，引入或者加強生鮮商品的運營。時至如今，大賣場和便利店比以前只多不少，家樂福用接近早期聯(lián)華標超的商品結(jié)構(gòu)，加強店面的品牌形象和商品陳列，加強具體商品的品牌選擇。前途會好嗎?

　　做不做得好

　　做不做得好很大程度上決于團隊的能力，進一步的說法是在既定的大框架下更好地降低成本、更好地擴大收益和更好地控制風險。

　　家樂福的中國團隊是不是最好的中國超市團隊?至少現(xiàn)在已經(jīng)不是，數(shù)據(jù)客觀地顯示它的滑落。其實即便最好的超市團隊也存在或多或少的問題，比如，超市的經(jīng)營人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)商品采購價格甚至不如個體店有優(yōu)勢。

　　這里面有合理的成本，比如稅收，比如團隊管理成本，這就象即便只是讓人從起點跑到終點，參與者是一個人還是三百人，其成本是不一樣的，后者往往需要架構(gòu)、流程和具體溝通支持。

　　這里面也有不合理的成本，比如貪腐、比如瀆職、比如不合理的團隊管理成本，大型團隊管理成本是可以上升到非常不合理的情況(就象我們常說的人浮于事)，甚至嚴重影響經(jīng)營。

　　零售商肯定要賺錢，這些成本總會通過各種收費名目轉(zhuǎn)嫁給供應商(家樂福在業(yè)內(nèi)是出了名的“會”收錢);供應商也要賺錢，也自然會調(diào)整供貨價。

　　做小店，家樂福團隊雖然有品牌優(yōu)勢，但最終未必能競爭得過周邊一批批的小型團隊。

　　(多談點家樂福中國團隊的歷史，家樂福中國團隊的亂象始于2007年左右，源頭是法國總部的混亂，有業(yè)績的原因，更多應是股東的斗爭。家樂福中國區(qū)經(jīng)過一連番兩敗俱傷的人事斗爭，原中國區(qū)的CEO施榮樂最終離任，2006年羅國偉“空降”接管了家樂福中國區(qū)。羅國偉崇信中央集權(quán)式的連鎖管理(其實，基于多方面原因，我也更傾向于這種連鎖超市管理模式)，不過，這種管理模式與家樂福中國區(qū)原先的店長負責制存在對立性的沖突，不僅是理念上的差異，更實質(zhì)的是利益沖突;另一方面，可能是源于股東的需求，羅國偉在任期間進行大幅度的成本控制，這些都對家樂福團隊產(chǎn)生很大的影響。先不論羅國偉的整體戰(zhàn)略的對錯與否，有時即便是對的，但是，由于舊有人才結(jié)構(gòu)的沖突，更由于利益的沖突，很容易導致操作不當，給企業(yè)帶來陣痛，甚至動搖企業(yè)的根基。百足之蟲，死而不僵，未必會有特別明顯的即時體現(xiàn)，但是會削弱企業(yè)的競爭力，最終企業(yè)也許會落后于市場。)

　　但是，如果家樂福預備以此業(yè)態(tài)奠基O2O零售的基礎(chǔ)(雖然沒有象大潤發(fā)的“喜士多”云超市那樣大張其鼓，但是，不排除大企業(yè)在進行分步驟化操作的可能)，那會是另一種核算，因為，一個有足夠覆蓋面的大型連鎖實體網(wǎng)點，如果實體經(jīng)營只是收支平衡甚至略虧，這放在以前沒有什么商業(yè)價值，但是，在互聯(lián)網(wǎng)興起，顧客網(wǎng)上購物習慣大面積養(yǎng)成的今日，僅作為解決最后一公里物流的手段，已經(jīng)可以直接產(chǎn)生商業(yè)價值，更何況還有泛化其它價值的空間。