怎么周三又有原創(chuàng)了？
這是一篇聯(lián)商網(wǎng)的約稿，但由此論題，我學(xué)到了很多東西.
你知道嗎，家樂福要進(jìn)軍’便利店市場(chǎng)‘了，Ta的便利店品牌叫’Easy Carrefour‘。
‘危’與‘機(jī)’總是相伴的。
文/吳明毅
先說點(diǎn)閑話。說實(shí)話，若不是本期約稿，我真不知道家樂福要‘轉(zhuǎn)戰(zhàn)便利店’戰(zhàn)場(chǎng)了，突然有種《桃花源記》中‘不知有漢，無論魏晉…’的感覺，在感到汗顏的同時(shí)，更伴有一聲嘆息，因?yàn)椋@個(gè)決策也許正式敲響了大賣場(chǎng)的‘喪鐘’，暗示著我們：曾經(jīng)風(fēng)云一時(shí)的‘超級(jí)市場(chǎng)’已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)，但這并不是偶然，而是一種必然。
曾經(jīng)輝煌一時(shí)的家樂福已逐漸落寞
在開題之前，我想先給大家看幾張圖片。是這樣的，我有個(gè)習(xí)慣，每次要在寫約稿之前，我都先將論題拍下來分享到朋友圈，然后看看大眾都是怎么看的，因?yàn)槲乙恢倍际沁@樣認(rèn)為所謂‘大數(shù)據(jù)’的—‘每個(gè)人都可以代表一類人，Ta的觀點(diǎn)也可以代表一類人的觀點(diǎn)。’所以，一個(gè)研究千萬人的大課題實(shí)際研究幾十人就夠了，因?yàn)樵诤暧^上講，我們都是‘獨(dú)而不孤’的。
而且，所謂業(yè)內(nèi)人士的意見未必重要，因?yàn)樗麄儭碓诖松街小急豢蜃×?/strong>。所謂經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)，實(shí)質(zhì)是‘枷鎖’，桎梏著他們探索的步伐，而群眾的眼睛卻一直是雪亮的，所以，聽聽他們的意見——It is very important。
消費(fèi)者群體
跨界人士
業(yè)內(nèi)人士
供應(yīng)商代表
資深前輩
專家點(diǎn)評(píng)
這是我認(rèn)為的其中最具代表性的幾種意見了，他們分屬各個(gè)行業(yè)，但意見卻是客觀的，由此，我們可以推算出這樣一個(gè)結(jié)論：80%以上的人對(duì)此都是不看好的。那么我也說一下我自己的觀點(diǎn)吧：我支持紅方，我認(rèn)為前景可期。
我并非為了‘特立獨(dú)行’而做此選擇，有這兩方面的原因促使我選擇加入紅方陣營(yíng)：
1、因?yàn)槲覍?duì)于便利店這種模式真的不了解，所以為此我是做了一番功課的，在查閱了各種資料之后，我發(fā)現(xiàn)家樂福選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)便利店這條路是沒問題的，而且對(duì)Ta而言，是有優(yōu)勢(shì)與未來的；
2、我的預(yù)感告訴我:這個(gè)選擇是正確的,也是會(huì)成功的.不知是不是《星際穿越》給我?guī)砹颂嗟臎_擊,我真的覺得‘也許感覺并不是空穴來風(fēng)的，而是更高維度的暗示’.更何況,歷史無數(shù)次向我們證明‘大眾不看好的，反而會(huì)獲得極大成功’。
首先，我想先說明一下我作此判斷的依據(jù)吧，如果看完這一段你認(rèn)為我的依據(jù)不成立，那么就不必往下看了，因?yàn)槿绻较蝈e(cuò)了，結(jié)果只會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。
我認(rèn)為家樂福做出這一決策是經(jīng)過了一番深思熟慮的：
1、目前，我國(guó)便利店商品銷售額占當(dāng)年全部連鎖零售企業(yè)總銷售額（約3.5萬億）的比重僅為6.5‰，占當(dāng)年社零總額比重僅為1.2‰，而日本卻占到了6.6%、美國(guó)占到了5%，所以，便利店業(yè)態(tài)在我國(guó)擁有十分廣闊的成長(zhǎng)空間；
2、便利店與大賣場(chǎng)比起來,看似只有巴掌大點(diǎn)的面積,但其實(shí)則是大賣場(chǎng)模式的提升,是超市發(fā)展到相對(duì)較為成熟的階段后,升華出來的一種模式,其對(duì)商品掌控、陳列、銷售方式、經(jīng)營(yíng)管理、物流配送等各方面的要求更高,看似門檻很低,實(shí)則門檻極高,而這些對(duì)于家樂福而言,反而不是門檻,而是優(yōu)勢(shì)；
3、正如上圖中一位業(yè)內(nèi)人士所言‘房租、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立、差異化經(jīng)驗(yàn)、成本優(yōu)勢(shì)’等因素，是便利店發(fā)展的主要壁壘，而這些對(duì)于家樂福這種巨頭而言，更是最大的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兛梢詰{借其強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)，以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)作為‘前期戰(zhàn)略性虧損’的擋箭牌，迅速洗牌便利店市場(chǎng)，重新定義市場(chǎng)格局。其實(shí)，若以競(jìng)爭(zhēng)而論，那么便利店市場(chǎng)可謂是‘風(fēng)平浪靜’的一方凈土了，他們過得實(shí)在是有點(diǎn)太滋潤(rùn)了，也需要一個(gè)巨頭進(jìn)來攪攪局了。
所以，我認(rèn)為家樂福的這一招棋是極正確與高明的，若能全力以赴、萬眾一心，那么離其‘第二春’的到來也就不遠(yuǎn)了。
家樂福便利店品牌‘Easy Carrefour'
但機(jī)遇總是與挑戰(zhàn)相生相伴的。雖說家樂福在‘便利店’這塊凈土上可謂毫無障礙可言，但其最大的障礙反而在其‘自身’上。
1、古諺有云：‘船大難掉頭。’此類‘掉頭難’有時(shí)不只是因?yàn)椤蟆且驗(yàn)椤系娜藛T想不想掉頭。’家樂福是巨頭級(jí)的企業(yè)，而此類企業(yè)的管理層與員工也往往習(xí)慣了被其‘巨頭光環(huán)’籠罩的感覺，而當(dāng)‘超級(jí)市場(chǎng)’變成了‘小小便利店’，這種落差是巨大的，而其影響不僅是在‘心理層面’上，更在其‘生理層面’上，就好比從一省長(zhǎng)落魄成一村長(zhǎng)，掌握的資源那可是天壤之別，當(dāng)光環(huán)不在時(shí)，如何保持動(dòng)力，這才是決策層該想的最大問題，即便強(qiáng)壓改革，但若人心不附，其結(jié)果也往往不會(huì)太成功。
2、品牌定位。家樂福在中國(guó)消費(fèi)者的印象中的‘Supermarket’定位可以說是根深蒂固的,隨著時(shí)代的發(fā)展變遷,這一定位與‘老舊’掛上了鉤,而便利店在消費(fèi)者心目中卻是‘潮流與時(shí)尚’的象征,所以，如何扭轉(zhuǎn)品牌定位是成功與否的重中之重,這就要借助營(yíng)銷的力量去造勢(shì)，而習(xí)慣了‘降價(jià)思維’的家樂福營(yíng)銷者是否能做好‘增加附加值’營(yíng)銷呢，這可真拿不準(zhǔn)，若頭炮沒打響，再加上7-11、迷你島等潮流便利店的對(duì)比，那么，前途可就真堪憂了。
3、模式方面。便利店實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式的升華，但其性質(zhì)卻完全不同，大賣場(chǎng)講究‘大而全’，而便利店卻講究‘小而美’，就像業(yè)界專家所言‘便利店模式看好，關(guān)鍵是看細(xì)枝末節(jié)的差異化。’而我認(rèn)為，此差異化即為‘核心競(jìng)爭(zhēng)力’，而家樂福的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我認(rèn)為也許是其采購的強(qiáng)勢(shì)與資金的優(yōu)勢(shì)，而這些卻都不能成為便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且其多年積累的大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于便利店卻并無太大幫助，所以，如何實(shí)現(xiàn)差異化，這應(yīng)該成為決策層的主要課題。
說了這么多，也該收個(gè)尾了。我認(rèn)為家樂福此舉無論結(jié)果如何，都可以說是成功的，因?yàn)檫@是大勢(shì)所趨，即便嘗試失敗了，對(duì)于像Ta這樣的巨頭而言，也不會(huì)有致命性影響，萬一成功了，也就皆大歡喜了。就像馬云說的那樣：‘夢(mèng)想是要有的，萬一成功了呢？’
夢(mèng)想是要有的，萬一成功了呢？
這輯就到這吧，感謝您的觀看，咱下期接著吳話不談。
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吳話不談
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感謝您的支持！
我一直認(rèn)為：愛好不能影響工作，因?yàn)槟阋獙?duì)得起工資與良心。這是我的心里話，不是說的漂亮話。
最后，還是那句：
沒有你的關(guān)注，這個(gè)號(hào)連P都不是，你說是不是？！所以，衷心謝謝您！
