我感覺現(xiàn)在的實體零售商確實不容易，在這個言必稱電商的時代，貌似自己的競爭對手不在是同處一個商圈的實體店而是這個快速發(fā)展的時代，特別是在我們國家這個社會中，社會發(fā)展到今天真的是“四世同堂”了，這里面有農(nóng)業(yè)文明，也有工業(yè)文明，有互聯(lián)網(wǎng)文明，同樣也存在炙手可熱的移動互聯(lián)網(wǎng)文明，所以我們的實體零售處在這樣的大環(huán)境下有點眼花繚亂，不知所措真的不足為奇了。

　　但是更讓我們實體零售感覺到連呼吸都已經(jīng)困難的是表現(xiàn)在自己財務(wù)表報中的數(shù)字(2014年的還沒有公布，僅以2013年為例)。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示2013年房租支出增長11%，人工成本增長18%，連續(xù)兩年處于快速上漲狀態(tài)，作為最重要的兩項經(jīng)營成本，這兩年的增長均明顯高于企業(yè)的銷售增長。其實這兩年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)的銷售增長已經(jīng)處于個位數(shù)，自2010年以后增幅持續(xù)四年下跌，以2013年連鎖百強(qiáng)銷售同比增長9.9%，而社會零售品消費(fèi)總額則增長了13.1%。很顯然導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因是網(wǎng)絡(luò)零售的加速發(fā)展，我這里有一組連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)可以供大家參考：2013年中國網(wǎng)購零售交易創(chuàng)造出1.89萬億元人民幣，占社會消費(fèi)品零售總額的8.04%，同比增長42.8%;網(wǎng)購用戶達(dá)到3.12億人，較上年同比增長26.3%。其中移動電子商務(wù)交易額達(dá)到2325億元，同比增速141%。

　　電商的迅速崛起使我們原本就經(jīng)營成本的增加的實體零售企業(yè)雪上加霜。在過去的一年連鎖百強(qiáng)超市業(yè)態(tài)的門店增幅只有7.6%，這個數(shù)字是和連鎖百強(qiáng)整體門店數(shù)量增幅持平，那么哪個業(yè)態(tài)生命力最旺盛呢?那當(dāng)然是我們的便利店業(yè)態(tài)，平均門店數(shù)量增幅9.5%。忘記告訴大家的是本文所有的數(shù)據(jù)里面包括實力雄厚在平均數(shù)值以上的外資零售企業(yè)。

　　好了，寫到這里其實和大家每天聽到的零售行業(yè)的最強(qiáng)音還算一致。與處在這個時代的一些專家大師們發(fā)出的吶喊聲也是一致的，諸如：“要發(fā)展電子商務(wù)，否則就是等死”“便利店是最后一個戰(zhàn)場”等等言論，可想而知我們的實體老板們在這樣的聲浪充耳中再結(jié)合自身企業(yè)銷售下滑，利潤下降的現(xiàn)狀真是六神無主了。何去何從，不知所措!

　　該怎么辦?“術(shù)很雜，道極簡”，那就是給自己松綁!又該怎么松綁，我談一下自己的看法：

　　一、 減少考核指標(biāo)項目，去簡取精。

　　企業(yè)經(jīng)營狀況越是不好老板越心急，給下屬的考核指標(biāo)也是越來越多，原來可能企業(yè)僅僅考核的銷售額，毛利額而已，后來隨著企業(yè)業(yè)績壓力增大，企業(yè)增加了更多的過程數(shù)據(jù)指標(biāo)的考核，例如：庫存周轉(zhuǎn)、損耗控制、不動銷商品、滯銷商品等等，越來越多的指標(biāo)也就越來越束縛了員工的靈活發(fā)揮，這和大數(shù)據(jù)時代是有悖而行的，你的考核指標(biāo)就是員工工作的路徑和目標(biāo)，多了就把自己束縛住了，所以各位老板嘗試制定關(guān)鍵指標(biāo)考核。作為老板，一定要明白你要的是結(jié)果，過程要留給員工充分發(fā)揮的空間。

　　二、 降低業(yè)績指標(biāo)，為轉(zhuǎn)型給予時間保證。

　　大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，經(jīng)營形式越不好，老板給下屬下的業(yè)績指標(biāo)反而越來越重，這個可以理解，因為各項費(fèi)用成本在上升，如果指標(biāo)超不過去年同期那么公司肯定是虧錢的。所以在短期利潤指使下，員工的指標(biāo)壓力也會越來越重。

　　大家試想一下，指標(biāo)越來越重，就意味了給每個員工會增加更多的勞動強(qiáng)度和付出，這個在短期內(nèi)可能能實現(xiàn)業(yè)績增長。但是你要與這個“四世同堂”的社會發(fā)展相比，跟上時代發(fā)展就意味著自身企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型，那么轉(zhuǎn)型就面臨著選擇新的經(jīng)營模式和發(fā)展方式，選擇了新的模式方向并不代表你做起來是一帆風(fēng)順的，會有很多的磕磕碰碰，要允許犯錯的出現(xiàn)，這里面的犯錯成本體現(xiàn)在指標(biāo)上就是業(yè)績完成的不穩(wěn)定性。

　　所以在這個階段，不管老板給下屬定的指標(biāo)是否下降，但是在每個老板內(nèi)心一定要學(xué)會給自己的經(jīng)營指標(biāo)一個期限性的下降，否則自己的心真的會很累，轉(zhuǎn)型也會半途而廢。

　　三、 切忌全線出擊，學(xué)會單線突破。

　　有個開超市的朋友傾訴說，他們現(xiàn)在門店的基本工還沒練好又碰上了電商大軍壓境，連口喘氣的機(jī)會都不給，所以他就花高價錢請來高管團(tuán)隊，立志把營運(yùn)、采購等等所有基本工都要做好，目標(biāo)就是要在短時間達(dá)到一流零售企業(yè)水平，我覺得這是很多零售老板的心理預(yù)期，總想一口氣吃成大胖子，違背了循序漸進(jìn)的發(fā)展規(guī)律，你下了很大的工夫可以加速前進(jìn)，但是絕不可能全線開花。如果拿超市經(jīng)營的后臺和前臺分成若干項評定指標(biāo)來給中國零售企業(yè)做個四象限劃分的話，優(yōu)秀零售企業(yè)比作第一象限，那么一些所有指標(biāo)都不好的零售企業(yè)可能就處在第四想限，如果你想從第四象限陣營擠進(jìn)第一象限陣營，那就要一條一條達(dá)標(biāo)，那么這里面的道理我不說你也會明白的，一口氣真的很難吃成胖子。

　　最后我想說的是當(dāng)前很多的小微零售企業(yè)并不是以選擇“觸電”為最佳，但是一定要以開放、合作、分享的互聯(lián)網(wǎng)思維去經(jīng)營自己的企業(yè)，一定要以開放互動的平臺快速響應(yīng)顧客的需求。同時一定要清楚在過去感覺胸有成竹的管理方式和慣性思維，在當(dāng)今電商模式大行其道的情況下不要成為你工作和決策的絆腳石。

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