我感覺(jué)現(xiàn)在的實(shí)體零售商確實(shí)不容易，在這個(gè)言必稱(chēng)電商的時(shí)代，貌似自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不在是同處一個(gè)商圈的實(shí)體店而是這個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，特別是在我們國(guó)家這個(gè)社會(huì)中，社會(huì)發(fā)展到今天真的是“四世同堂”了，這里面有農(nóng)業(yè)文明，也有工業(yè)文明，有互聯(lián)網(wǎng)文明，同樣也存在炙手可熱的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)文明，所以我們的實(shí)體零售處在這樣的大環(huán)境下有點(diǎn)眼花繚亂，不知所措真的不足為奇了。

　　但是更讓我們實(shí)體零售感覺(jué)到連呼吸都已經(jīng)困難的是表現(xiàn)在自己財(cái)務(wù)表報(bào)中的數(shù)字(2014年的還沒(méi)有公布，僅以2013年為例)。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)顯示2013年房租支出增長(zhǎng)11%，人工成本增長(zhǎng)18%，連續(xù)兩年處于快速上漲狀態(tài)，作為最重要的兩項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本，這兩年的增長(zhǎng)均明顯高于企業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)。其實(shí)這兩年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)已經(jīng)處于個(gè)位數(shù)，自2010年以后增幅持續(xù)四年下跌，以2013年連鎖百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)9.9%，而社會(huì)零售品消費(fèi)總額則增長(zhǎng)了13.1%。很顯然導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因是網(wǎng)絡(luò)零售的加速發(fā)展，我這里有一組連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)可以供大家參考：2013年中國(guó)網(wǎng)購(gòu)零售交易創(chuàng)造出1.89萬(wàn)億元人民幣，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的8.04%，同比增長(zhǎng)42.8%;網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)達(dá)到3.12億人，較上年同比增長(zhǎng)26.3%。其中移動(dòng)電子商務(wù)交易額達(dá)到2325億元，同比增速141%。

　　電商的迅速崛起使我們?cè)�本就�?jīng)營(yíng)成本的增加的實(shí)體零售企業(yè)雪上加霜。在過(guò)去的一年連鎖百?gòu)?qiáng)超市業(yè)態(tài)的門(mén)店增幅只有7.6%，這個(gè)數(shù)字是和連鎖百?gòu)?qiáng)整體門(mén)店數(shù)量增幅持平，那么哪個(gè)業(yè)態(tài)生命力最旺盛呢?那當(dāng)然是我們的便利店業(yè)態(tài)，平均門(mén)店數(shù)量增幅9.5%。忘記告訴大家的是本文所有的數(shù)據(jù)里面包括實(shí)力雄厚在平均數(shù)值以上的外資零售企業(yè)。

　　好了，寫(xiě)到這里其實(shí)和大家每天聽(tīng)到的零售行業(yè)的最強(qiáng)音還算一致。與處在這個(gè)時(shí)代的一些專(zhuān)家大師們發(fā)出的吶喊聲也是一致的，諸如：“要發(fā)展電子商務(wù)，否則就是等死”“便利店是最后一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)”等等言論，可想而知我們的實(shí)體老板們?cè)谶@樣的聲浪充耳中再結(jié)合自身企業(yè)銷(xiāo)售下滑，利潤(rùn)下降的現(xiàn)狀真是六神無(wú)主了。何去何從，不知所措!

　　該怎么辦?“術(shù)很雜，道極簡(jiǎn)”，那就是給自己松綁!又該怎么松綁，我談一下自己的看法：

　　一、 減少考核指標(biāo)項(xiàng)目，去簡(jiǎn)取精。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況越是不好老板越心急，給下屬的考核指標(biāo)也是越來(lái)越多，原來(lái)可能企業(yè)僅僅考核的銷(xiāo)售額，毛利額而已，后來(lái)隨著企業(yè)業(yè)績(jī)壓力增大，企業(yè)增加了更多的過(guò)程數(shù)據(jù)指標(biāo)的考核，例如：庫(kù)存周轉(zhuǎn)、損耗控制、不動(dòng)銷(xiāo)商品、滯銷(xiāo)商品等等，越來(lái)越多的指標(biāo)也就越來(lái)越束縛了員工的靈活發(fā)揮，這和大數(shù)據(jù)時(shí)代是有悖而行的，你的考核指標(biāo)就是員工工作的路徑和目標(biāo)，多了就把自己束縛住了，所以各位老板嘗試制定關(guān)鍵指標(biāo)考核。作為老板，一定要明白你要的是結(jié)果，過(guò)程要留給員工充分發(fā)揮的空間。

　　二、 降低業(yè)績(jī)指標(biāo)，為轉(zhuǎn)型給予時(shí)間保證。

　　大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)形式越不好，老板給下屬下的業(yè)績(jī)指標(biāo)反而越來(lái)越重，這個(gè)可以理解，因?yàn)楦黜?xiàng)費(fèi)用成本在上升，如果指標(biāo)超不過(guò)去年同期那么公司肯定是虧錢(qián)的。所以在短期利潤(rùn)指使下，員工的指標(biāo)壓力也會(huì)越來(lái)越重。

　　大家試想一下，指標(biāo)越來(lái)越重，就意味了給每個(gè)員工會(huì)增加更多的勞動(dòng)強(qiáng)度和付出，這個(gè)在短期內(nèi)可能能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。但是你要與這個(gè)“四世同堂”的社會(huì)發(fā)展相比，跟上時(shí)代發(fā)展就意味著自身企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型，那么轉(zhuǎn)型就面臨著選擇新的經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展方式，選擇了新的模式方向并不代表你做起來(lái)是一帆風(fēng)順的，會(huì)有很多的磕磕碰碰，要允許犯錯(cuò)的出現(xiàn)，這里面的犯錯(cuò)成本體現(xiàn)在指標(biāo)上就是業(yè)績(jī)完成的不穩(wěn)定性。

　　所以在這個(gè)階段，不管老板給下屬定的指標(biāo)是否下降，但是在每個(gè)老板內(nèi)心一定要學(xué)會(huì)給自己的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)一個(gè)期限性的下降，否則自己的心真的會(huì)很累，轉(zhuǎn)型也會(huì)半途而廢。

　　三、 切忌全線(xiàn)出擊，學(xué)會(huì)單線(xiàn)突破。

　　有個(gè)開(kāi)超市的朋友傾訴說(shuō)，他們現(xiàn)在門(mén)店的基本工還沒(méi)練好又碰上了電商大軍壓境，連口喘氣的機(jī)會(huì)都不給，所以他就花高價(jià)錢(qián)請(qǐng)來(lái)高管團(tuán)隊(duì)，立志把營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)等等所有基本工都要做好，目標(biāo)就是要在短時(shí)間達(dá)到一流零售企業(yè)水平，我覺(jué)得這是很多零售老板的心理預(yù)期，總想一口氣吃成大胖子，違背了循序漸進(jìn)的發(fā)展規(guī)律，你下了很大的工夫可以加速前進(jìn)，但是絕不可能全線(xiàn)開(kāi)花。如果拿超市經(jīng)營(yíng)的后臺(tái)和前臺(tái)分成若干項(xiàng)評(píng)定指標(biāo)來(lái)給中國(guó)零售企業(yè)做個(gè)四象限劃分的話(huà)，優(yōu)秀零售企業(yè)比作第一象限，那么一些所有指標(biāo)都不好的零售企業(yè)可能就處在第四想限，如果你想從第四象限陣營(yíng)擠進(jìn)第一象限陣營(yíng)，那就要一條一條達(dá)標(biāo)，那么這里面的道理我不說(shuō)你也會(huì)明白的，一口氣真的很難吃成胖子。

　　最后我想說(shuō)的是當(dāng)前很多的小微零售企業(yè)并不是以選擇“觸電”為最佳，但是一定要以開(kāi)放、合作、分享的互聯(lián)網(wǎng)思維去經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，一定要以開(kāi)放互動(dòng)的平臺(tái)快速響應(yīng)顧客的需求。同時(shí)一定要清楚在過(guò)去感覺(jué)胸有成竹的管理方式和慣性思維，在當(dāng)今電商模式大行其道的情況下不要成為你工作和決策的絆腳石。

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