在一個快速發展的時代，要想做到最強，基本要靠集權模式發展。供應鏈的變革無非是零售商對制造商的控制能力，以及零售商對消費者需求的預估并進行兌現的能力。

　　現有零售商供應鏈很簡單也很單純，就是你能夠壓榨制造商的力度。五花八門的費用以及保底銷售，誰強勢，誰就能從制造商獲取更大的利潤。除了個別強勢制造商外，大部分員工、制造商、批發商對于零售商來說都是可有可無的。只要零售商強勢，低價永遠是消費者最合適選項。員工的作用只不過用來上上貨、標標價格之類的簡單重復;不論A批發商的貨還是B批發商的貨，只要上架就會自然產生銷售。

　　于是現有的零售經營模式就是：

　　低價——人流增加——進一步要求批發商付出更高人流成本;

　　提高毛利——人流降低——門店銷售額下降——再度進行降價促銷。

　　隨著零售商股東對于回報要求的提升，零售商開始希望擺脫低價的銷售手段，提升毛利率。但市場都是低價砸出來的，不論是外資的家樂福、沃爾瑪，還是內資的國美、蘇寧，無不是利用低價作為殺手锏起家。市場就出現消費者希望低價與零售商想要高毛利的尖銳矛盾。從這些年市場發展來看，誰先要求提高毛利率，誰先被市場擠出。不管是赫赫有名的世界500強，還是地頭蛇，陣亡的比比皆是。盡管我們可以看到他們多方換帥變革，但股東方的業績考核指標在那，都注定這些名帥的失敗。

　　問題來了，消費者為什么希望低價呢?

　　市場上大部分商品是同質化的，任何一名理性的消費者都會選擇性價比最高的。憑什么讓消費者為相同的商品付出更高的代價買單呢?

　　大部分制造商看到什么好賣就做什么，反正技術含量不高，沒必要去揣摩消費者需求。

　　零售商看到什么好賣就加緊備貨，也不會深入關心消費者為什么改變原有的習慣。

　　消費者在整個供應鏈雖然是大家口頭最關注的，但也是最不關心的一個環節。在我們現有供應鏈關系中，消費者長期居于末端。也就是消費者能夠買到什么商品是由制造商決定的，制造商生產什么，消費者才能買到什么，不然你去海外購物吧。

　　那么供應鏈如何再造，才有望機會突破呢?

　　我們可以看到很多零售商在供應鏈改革當中加強與制造商關系，增加采購人員尋找、更新供貨商等。這些變革基本屬于零售商越過批發商直接對接源頭，來達到低價策略。對于門店直采或者設置區域采購中心的零售商優勢明顯，對于大型零售商總部直采模式則會出現弊端。另外一種就是自建物流倉儲中心，一方面利用季節性價格差異囤貨，甚至利用金融市場來進行對沖;另外一方面保證旺銷商品的多樣性、充足性。這種方式可以保證商品配送的穩定性，同時對于管理者對市場的預判以及管控能力提出較高要求。

　　這兩個方向主要滿足消費者低價以及貨品充足性的基本要求，對于消費者實際需求卻未進行充分了解。所以只能跟從市場走，而不能引領市場。

　　供應鏈改革的核心應該放在消費者在這個鏈條上的位置。消費者長期處于供應鏈末端已造成供需脫節、產不適銷，企業產能出現局部性過剩。應該適時重視消費者個性化需求，把消費者真正重置于供應鏈頂端，讓消費者來決定社會生產。

　　但消費者在整個供應鏈體系又是最沒有自己話語權的，需要通過其它鏈條主動調研來貼近消費者。這個時候零售商，這個與消費者最為接近的鏈條就有機會承擔起這個責任。

　　零售商利用門店直接了解當地經濟情況、產業結構、群體分布以及年齡結構等來評估消費趨勢走向;另一面通過產品銷售跟蹤，來了解當地消費者對商品的評價以及真正的需求。這是很多制造商沒有的優勢。

　　以大潤發的面點柜為例，當你看到一群群人在那邊排隊買油條，你真的覺得大潤發油條那么好吃，一樣商品可以做到符合全國人民的口味嗎?

　　其實，大潤發每開一家新店前都會對當地口味進行調研，總部團隊直接對油條配方進行評估調整，以達到符合當地口味的要求。開業后還要持續跟進消費者購買油條后的體驗感，一旦發現油條不符合當地人的口味，立馬對配方進行再度調整，直到適應市場。同樣一根油條在外觀上差異不大，卻能在每個地方都引來當地人的熱捧。而一般賣油條的商家幾乎想靠一個配方做到各地通吃，基本上也就走不遠的。

　　只有你深入到當地消費者生活中，才可以挖掘出消費者在工作生活中的真正需求后。這個時候零售商要有能力把消費者需要的東西擺上柜臺。要求零售商要有足夠的整合能力，讓制造商來設計并生產出該商品。但在生產環節以制造商為主導的情況下，零售商想真正去整合出適合消費者需求的產品有相當的難度。如果零售商想真正快速的滿足消費者需求，唯有控制制造環節，或者說直接把廠商變為代工廠。

　　新的供應鏈應該是：

　　消費者——零售商——制造商

　　其中去掉批發商環節節省渠道成本，零售商控制制造商，并要求制造商按消費者需求進行生產。零售商成為整個鏈條最重要的環節。

　　當然這跟現有的自營商品有沒區別。

　　大部分自營商品基本同位為同類商品的低價產品，只滿足消費者一個低價訴求，并且由于自創品牌消費者信心不足，大部分消費者不愿意對自營商品進行買單。而實際產品也基本屬于低質低價行列。零售商在選擇哪類商品作為自營突破口時，也以無技術含量商品為主，并且在產品設計環節大量依賴制造商，無任何靈魂因素。

　　個別零售商做自營商品相對細些，如大潤發推出大潤發、大拇指商品，分別定位為高質中價、中質低價。在銷售時分別陳列于高質高價與中質中價旁邊，以方便于消費者在選購商品時進行比價。雖然這種陳列銷售方式不錯，但實際大部分消費者根本就不懂得憑什么大潤發產品就是高質，高在哪里?

　　以打醬油為例。

　　現有的味極鮮產品不同品牌價格相差近10元，同樣叫味極鮮，為什么有這樣的差價。在打價格戰時，你用品牌做促銷，我就用雜牌來比價格，大部分消費者一頭霧水。如果只看大大的“味極鮮”三個字，當然選價格低的了，但品質差在哪里?

　　氨基酸態氮0.5可以叫味極鮮，氨基酸態氮1.3的也叫味極鮮，而國家標準干脆取個中間值，因為所謂的國標是由制造商相互妥協制定的，這里面考慮的更多的是制造商的利益，消費者權益很容易被忽視。

　　零售商在做自營商品時，如果能像小米一樣慢慢培育消費者，告訴消費者為什么我的商品是高質中價，我的性價比高在哪里。為消費者代言，何愁消費者不長期站在零售商一邊。