我從事商業零售也有10年左右的時間，這個時代的連鎖超市大多數都是后臺食利型的超市，隨著超市業的快速發展，一二線超市的規模越來越大，越發地加重了后臺費用的收取，盈利模式越依賴于后臺。從最開始的不認同，到后來的反感，再到如今的痛恨，后臺食利型如今已公認是很多過去風光一時的一二線連鎖超市步步驚心的首要原因。

現在的零售業已經到了不得不改變的局面，百貨業的根本問題在于其聯營扣點的經營模式，而超市業的根本問題就在于其過度依賴后臺的盈利模式。正如征文的命題所說：零售商需要改變，如何才能更好的滿足消費者？萬變不離其宗，背后的核心依舊是商品和供應鏈，前端是服務，無論門店現場還是其他直接面向消費者的服務；低價不是消費者的永恒追求，好的商品、合理的價格、便利熱情的服務才是王道。

正是因為一直堅持這樣的理念，所以供應商們才把我當作真正的朋友，無話不談。大型的連鎖超市往往認為自己是強勢的一方，什么東西都可以施加在供應商的身上。實際上這樣的超市已經把自己置身于一個非常危險的境地之中，因為你的商品、你的利潤、你的員工、你的活動、陳列等等都依靠于供應商，一旦你的經營出現問題，供應商覺得你不行了，不愿意再投入、再支持，試問你超市的這幫人還能做些什么？以重慶主城為例，凡是后臺食利型的連鎖超市，無論是大名鼎鼎的新世紀、重百、重客隆、中百，還是像我們這樣的二三線民營超市，無一例外地都處于嚴峻的形勢中。因為平時和供應商的交流中上述的超市都出現他們不好看的行列中，優勢的資源首先都是投給了永輝。而那些后臺在1%以下包含現采的超市，則越發在嚴峻的形勢中脫穎而出，商品和價格的優勢越發地突出。而它們無論在裝修、系統、配送、營運等其他各個方面都遠不如前面這些超市榜上百強企業，可以說在這些方面一線超市都是二三四線超市學習的目標。而唯獨在采購的模式上，兩者走的完全是不同的道路。

我們大多數后臺食利型超市的采購都是坐商，只能稱作談判員，等著供應商來談，高一個層次的可以稱作品管員，除了談判之外還精于品類管理。可以想象這樣的模式下你的商品會有多大的競爭力？如何滿足顧客越來越多樣化的需求？

第一、等供應商上門的后臺費用型超市，你有的商品別人肯定有。而別人有的，你未必有。供應商難道只給費用高、結賬慢的超市上，而不給門檻低、結賬快的超市上？

第二、后臺費用型的超市商品反映極慢，我每年都會做新品飲料的上市時間統計，路邊小店賣得很火了，費用型的超市多數還沒有進，因為這樣那樣的條件還沒談攏。久而久之對于一些市場占有率不高、競爭力不強的費用型超市，供應商干脆就不談，等著超市主動喊來談，不喊就不來了。

第三、后臺費用型超市的價格高，正價缺乏市場競爭力。羊毛出在羊身上，為什么像重慶的新世紀、重百、重客隆這樣的一線連鎖超市銷售不好的類別打6.8折如同家常便飯，因為光是扣點就在30個點之上，正常的價格還賣得出去多少呢？

第四、后臺費用型的超市滋生各種潛規則，除了我們熟悉的采購和賣場，連配送、收貨、財務、信息都可以進行利益交換。為什么超市聯營的生鮮會陸陸續續地做死，其實正常情況的聯營生鮮與超市自營生鮮相比并非出于絕對的下風，也有它某些地方的靈活優勢。但是很多一二線超市的聯營商承擔了太多的壓榨，層層的扣點、上下的打點、霸道的管理、隨意的攤派，這樣的聯營生鮮當他承載不起的時候豈能不離開。許多過去在一線超市的聯營商，來到條件寬松的三線之后，無不感嘆到在一線超市賣得再好，也是給超市那幫人賺的。

超市要變革，對于現在處境最為艱難的后臺費用型超市來說，必須放棄這種如今環境下嚴重地弊大于利的食利模式。從降低采購門檻開始，建立與供應商更密切友好的關系，最終達到用買手制取代坐商制，建立真正強大的、符合目標顧客群需要的商品供應鏈體系。

重慶超市業中，有著近20年歷史，10年前被中百兼并的山城超市是重慶超市的開山鼻祖，他們當時的采購總監，如今宜客樂的老總關總告誡我們，當年山城超市為什么關門？山城關門時，前臺毛利只有6個點，而后臺毛利有7個點。如今的宜客樂超市雖然僅有幾個店，且位居鄉鎮和社區，但是憑著寬松的采購門檻和買手的主動出擊，受到了眾多供應商的追捧和眾多的優質新穎產品，有著重慶市場上標超級門店中最強的商品戰斗力，創造了許多的佳績。

再看國內，樂城超市的反復報道中，打造樂大嘴零食王國和“選拔買手的故事”已經被炒得火熱。樂城為打造買手制走出了成功的一步。

放眼國外，最近因為被羅森和三越伊勢丹爭相收購而火爆的小型便利超市成城石井，最終從500億日元爭到550億日元被同屬三菱財團的羅森收購（三越伊勢丹屬于三井財團）。這家超市成立30多年來，到現在也才100家左右的小店，但是當它只有幾十家店的時候，就已經在法國有自己的酒莊了。我在成城石井的網站上看到這么一條公示信息，就是本月各個類別采購接待供應商的日期和時間段，日配、冷藏類每半個月才有一次接待供應商的時間，而且每個新供應商只有15分鐘，老供應商只有20分鐘。那么大家想想這個月其他的20幾天成城石井的采購們都做什么去了？

就在于三月我為近幾年處境最艱難的市區150-500平米的社區超市找出路的時候，其核心關鍵都與有關買手，無論是自營統配的生鮮、味道鮮美的自制加工食品、個性突出的主題商品區（土特產、進口食品、散裝零食、均一品百貨等）等等，無一不是以專業的買手為核心來進行轉變。

如今的中國零售對于買手來說，可以說是千金易得而一將難求，要改變零售的供應鏈乃至整個零售的盈利模式，就迫切需要買手這個群體擔任這個急先鋒。當我們零售這個行業里有越來越多的優秀買手出現，當采購買手制開始普之后及時，整個零售業的模式也自然而然地完成了這個轉變。