日本的便利店幾乎由7-Eleven品牌一掃全國，業(yè)內(nèi)甚至流傳著一句話：日本只有兩家便利店企業(yè)，7-Eleven便利店和其他便利店。
　　

但是在北海道有一家便利店品牌，依靠著特殊的經(jīng)營策略，成為7-Eleven進(jìn)駐北海道37年都沒能打敗的對手。這家便利店品牌名為SEICO MART，從1971年起就開始經(jīng)營，比7-Eleven還要早三年，連鎖店僅有101家，數(shù)量不到7-Eleven的0.6%。

但截至2013年底，SEICO MART不僅在北海道區(qū)域的店鋪數(shù)量超過7-Eleven，在日本服務(wù)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)性協(xié)議會發(fā)表的顧客滿足度調(diào)查問卷中，SEICO MART在便利店行業(yè)也已連續(xù)3年獲得顧客滿意度全國第一。

SEICO MART對抗便利店巨頭的商業(yè)秘訣是什么呢？

首先是PB商品（private brand，自有品牌）的輸出戰(zhàn)略。PB商品很多商家都在做，但SEICO MART卻做到了爐火純青：依仗著北海道地區(qū)農(nóng)業(yè)優(yōu)勢和全程控制產(chǎn)業(yè)鏈來降低生產(chǎn)成本，SEICO MART擁有了以蛋奶熟食為主的、超過1000種PB商品，而且個個價廉物美。

四年前出任SEICO MART社長的丸谷智保，對于企業(yè)不擴張的策略是這樣說的：“即便SEICO MART努力擴張，開在北海道以外的地區(qū)，想抓住固定顧客也需要3年到5年。”而SEICO MART自身的優(yōu)勢卻是北海道特色的PB商品，“如果和那些大企業(yè)做同樣的事情，我們立刻就會敗下陣來。大企業(yè)不做或者不好做的地方，我們要努力去做。”

因此，他制定的企業(yè)戰(zhàn)略是減少北海道以外地區(qū)的店面數(shù)量，轉(zhuǎn)而向以關(guān)東地區(qū)為主的大型超市輸出自己的PB產(chǎn)品，通過產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，提品牌知名度。

SEICO MART的PB商品總負(fù)責(zé)人浦安昭宏以公司的人氣PB產(chǎn)品冰淇淋舉例解釋稱，相比同類產(chǎn)品，SEICO MART自產(chǎn)的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶，口味濃郁，一年賣出115萬個。2014年，SEICO MART決定將PB冰淇淋作為企業(yè)進(jìn)軍關(guān)東大型超市貨架的主力產(chǎn)品。并且為了提高勝算，SEICO MART將冰淇淋的牛奶含量提升到60%。

“北海道的農(nóng)產(chǎn)品給人一種新鮮的印象。”在經(jīng)銷SEICO MART自產(chǎn)牛奶的一家位于關(guān)西的超市里，售貨員這樣說。店里的顧客也表示，SEICO MART的牛奶不僅新鮮，還比大牌牛奶的價位低。因此SEICO MART牛奶在該店上架的同類產(chǎn)品中，常年處在銷量第一名。除了牛奶和冰淇淋，SEICO MART的100日元熟食系列也開始在關(guān)東各大型超市紛紛上架。

區(qū)別于同質(zhì)化競爭帶來的損害品質(zhì)的價格戰(zhàn)，SEICO MART采取了發(fā)展自身優(yōu)勢的差異化競爭。加上SEICO MART自己研發(fā)的產(chǎn)品都可以先在自家試賣，得到反饋后再決定是否進(jìn)軍其他地域，由此實現(xiàn)多渠道成功銷售，擴大了企業(yè)營收。

其次是聯(lián)合相對小規(guī)模的便利店同行，用良性的合作模式實現(xiàn)共贏。以SEICO MART與3F便利店的合作為例：總部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行業(yè)的第9名，其高層通過對SEICO MART冰淇淋的親測，決定引進(jìn)銷售這種冰淇淋。當(dāng)被問及售賣競爭對手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”時，3F高層表示，自家企業(yè)同SEICO MART主要的經(jīng)營地域不同，因此存在的直接競爭少；而售賣高性價比的SEICO MART冰淇淋確實能為企業(yè)帶來利潤，因而這種聽上去“引狼入室”的決策實際是可行的。

其實，像這樣相互為對方提供所需價值的抱團(tuán)取暖模式，也是地域性企業(yè)聯(lián)合對抗全國行業(yè)巨頭的有效手段之一。

總之，不迷信巨頭的所謂成功法則，像SEICO MART這樣腳踏實地立足于現(xiàn)狀，探尋真正適合企業(yè)的發(fā)展模式，也能夠成為維持企業(yè)長久不衰的商業(yè)秘訣。
　　（界面實習(xí)記者李阿為）