互聯(lián)網(wǎng)熱度還沒有到高潮，移動互聯(lián)的風(fēng)潮迅速標(biāo)升;線下連鎖模式發(fā)展正步入黃金期，020不僅讓業(yè)界眼花繚亂，更是手忙腳亂。此文基于浙江市場思考零售的困局，并嘗試指引的戰(zhàn)略方向，以下十二點認識，僅備參考，以明鑒未來。

1、 互聯(lián)網(wǎng)成為每一個企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)是必然的，尤其是商業(yè)企業(yè)，這種影響巨大，是必備的武器。但在舊的格局沒有打破，新的格局沒有形成之前，多數(shù)人不肯放棄傳統(tǒng)智慧。對多數(shù)零售企業(yè)來說，過去積累的更多是經(jīng)營管理的戰(zhàn)術(shù)智慧，而不是戰(zhàn)略智慧，這一點，從我們省商業(yè)經(jīng)濟研究所的調(diào)查來看，是非常明顯;而且，大多數(shù)企業(yè)負責(zé)人對這點依然缺乏清醒的認識。

過去十幾二十年的發(fā)展壯大，有自己的努力，更多的是時代的機遇，此時，萬萬不要夸大自己的功勞。過去的積累是點滴的能量疊加，少有具備戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至三年以上的打法都很少。這個戰(zhàn)略上的思考不理清，那么，很抱歉地通知你，你和你的企業(yè)將很難。要不提前賣掉，要不等到更艱難的時候賣掉。我是想告訴大家，如何繼承并發(fā)揚光大傳統(tǒng)的智慧是一種智慧，現(xiàn)在已經(jīng)到了必須下決定和行動的時候了。

2、 去年談020瘋了一樣，今年在李克強總理講話后，迅速談互聯(lián)網(wǎng)+了，也是瘋了一樣。

說明中國經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)界缺少方向，得了戰(zhàn)略迷失癥和創(chuàng)富饑渴癥，這是三十年過來的慣性，是一時剎不住車的。產(chǎn)業(yè)大躍進，是病，而且病的不輕。但還是要談。020是經(jīng)營戰(zhàn)略，更是投資戰(zhàn)略;從浙江摸底的情況來看，大多數(shù)人還是在經(jīng)營層面談020，這是可怕的;如何定位企業(yè)實施020，是個大命題。為何大?關(guān)鍵不是因為所謂的轉(zhuǎn)型，而是投資。從戰(zhàn)略上需要明確這個定位。線上的商城究竟如何定位設(shè)計?如何布局和投入?必須明確。這不是當(dāng)前的流量問題，而是投資問題，是長線還是短期，乃至有策略地布局?必須要做出規(guī)劃，做出一個決定。

同樣，互聯(lián)網(wǎng)+既是必須行動的命題，也是一個偽命題。從信息技術(shù)角度，應(yīng)該加大互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)建設(shè)，這是一種競爭能力。也是構(gòu)建競爭壁壘必須進行的戰(zhàn)略投資和實施。但是否要進入交易環(huán)節(jié)，那必須慎之又慎。因為，這個需要明確貴企業(yè)的整體戰(zhàn)略優(yōu)勢和發(fā)展戰(zhàn)略。零售的線上平臺是個無量競爭市場，廣大無邊，邊界模糊，但一定又會在將來形成清晰的產(chǎn)業(yè)鏈條。至少到今天，對浙江市場來說，線下單體企業(yè)規(guī)模大的只有相對幾個，大多數(shù)是碎片化地存在，是偏安一隅才得以生存發(fā)展。這也是浙江零售的特點。并且大的幾家企業(yè)如世紀聯(lián)華、人本、三江俱樂部，基本立足于杭、溫、甬三地。也是區(qū)域市場占有，且在區(qū)域中份額也沒有一股獨大。進入電商的競爭市場，明顯看不到優(yōu)勢。所以，無論是020，還是互聯(lián)網(wǎng)+，做線上的交易，真是危機四伏啊。

3、 談?wù)務(wù)憬�商超企業(yè)的戰(zhàn)略定位。浙江大多數(shù)零售業(yè)的競爭壁壘很低，走到今天，必須好好做個戰(zhàn)略定位。我的觀點是，不要扮演產(chǎn)業(yè)鏈中競爭者的角色，而應(yīng)該是區(qū)域市場的配合者，和城市服務(wù)者。要重新定位市場的邊界。所以，020應(yīng)該是工具戰(zhàn)略，不是電商。除非像人本這樣的企業(yè)，比較純粹的超市經(jīng)營者定位，可以在相應(yīng)的區(qū)域市場嘗試線上的交易;而對世紀華聯(lián)來說，前幾年開始實施社區(qū)化的戰(zhàn)略，也是有一定條件開展行動，但風(fēng)險還是比較大。這個戰(zhàn)略推進并不理想。因為在華聯(lián)決策層的頭腦里，這是他們的經(jīng)營戰(zhàn)略，而不是投資戰(zhàn)略。他們只會按照開店的步驟行動，而沒有考慮整個商業(yè)零售服務(wù)市場的競爭演變，沒有考慮如何快速形成市場壁壘。如果同步有個投資戰(zhàn)略協(xié)同，也許會更快。

無論如何，傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢其實已經(jīng)很不明顯。并且衰退之勢是不需要想象的持續(xù)。更重要的是商業(yè)的融合趨勢正無可抵擋地來臨。本來，社區(qū)購物中心的戰(zhàn)略，是值得嘗試的樣本。但從過去及當(dāng)前看，這個競爭壁壘難以形成。在我們看來，對于浙江的企業(yè)來說，花費三年時間，布局所在區(qū)域城市的商業(yè)綜合服務(wù)體，并構(gòu)建供應(yīng)的價值鏈條，將是非常值得走的路線。這種戰(zhàn)略設(shè)計的開展，所獲得的競爭優(yōu)勢，將在未來的三、五年中，開出驚艷的花朵。

4、 混業(yè)經(jīng)營時代，要重新定義經(jīng)營模式。其一，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)生能力大幅下降。其二，大多數(shù)商超所重視的經(jīng)營指標(biāo)已經(jīng)嚴重落伍。只有少數(shù)負責(zé)人堪稱經(jīng)營高人，始終關(guān)心并重視凈資產(chǎn)和凈利潤等指標(biāo)。這些企業(yè)，在我看來，020也好，互聯(lián)網(wǎng)+也罷，該行動自然會出手，都無法影響他們對市場、產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)濟變革的判斷和認識。浙江供銷超市雖然已經(jīng)被物美集團收購，但在葉耀庭手上，凈資產(chǎn)回報率就一直處于全國同行前列，不掙錢怎么可能?而衢州東方，卻走了另一條路線。完全是區(qū)域商業(yè)服務(wù)者的大定位，從商業(yè)地產(chǎn)到酒店、商場、超市，以及其他關(guān)聯(lián)延伸產(chǎn)業(yè)的服務(wù)。這個定位，使得企業(yè)牢牢把住整個區(qū)域的商業(yè)資源和價值回報。盡管很多的商超集團都在幾年前進入地產(chǎn)，但從我們的數(shù)據(jù)來看，東方是少有的不深入地產(chǎn)的，他的商業(yè)地產(chǎn)是圍繞商業(yè)的本質(zhì)來開展經(jīng)營計劃的，所以，盡管過去的三年來，高星酒店日子都不好過，東方卻影響甚少，關(guān)鍵就是在于他沒有地產(chǎn)和物業(yè)資產(chǎn)的負擔(dān)，反而成為他的戰(zhàn)略優(yōu)勢。某種意義上，東方就是混業(yè)經(jīng)營的代表，而且他已經(jīng)完成城市商業(yè)服務(wù)的生態(tài)鏈構(gòu)建。本來臺州東方華聯(lián)也是混業(yè)經(jīng)營的代表，是浙江比較早布局城市商業(yè)綜合服務(wù)的，涵蓋百貨、超市、酒店、商業(yè)地產(chǎn)包括購物中心業(yè)態(tài)，但市場戰(zhàn)略的失誤，導(dǎo)致其市場戰(zhàn)線過長，失去深耕臺州的機會;還有諸暨雄風(fēng)，盡管還是保持中國連鎖百強的地位，但戰(zhàn)略優(yōu)勢并不明顯。除了在家電領(lǐng)域積累帶來的優(yōu)勢和能量外，城市商業(yè)定位優(yōu)勢是缺少競爭壁壘的，單店規(guī)模少，卻跨了浙江、安徽、重慶三個省市，和臺州東方犯的錯誤是一致的。所以，到今天，資產(chǎn)泡沫大批量擠破后，尤其是土地和物業(yè)資產(chǎn)的貶值，給這樣的企業(yè)帶來極大的經(jīng)營壓力，更加導(dǎo)致競爭力的下降。

5、 線上線下的分別，本質(zhì)上是空間的分別。電商是虛擬空間，線下是實體空間。整個商業(yè)的生態(tài)和存在方式就完全不一樣了，也就導(dǎo)致交易模式發(fā)生革命性的變化，并帶來供應(yīng)的模式的決然不同。整個產(chǎn)業(yè)鏈條的供應(yīng)、交易以及來往的形式都重新構(gòu)建。對商業(yè)空間的認識是我們傳統(tǒng)零售企業(yè)需要補的課。

6、 如果說線上和線下是一個對抗體，電商軍團兵臨城下，那么，面對新興的競爭者，傳統(tǒng)的零售企業(yè)實在是有必要真切深入剖析雙方的競爭要素。傳統(tǒng)零售企業(yè)關(guān)注的重心是什么?我們的總結(jié)是：管理，營銷，規(guī)模是最主要的三大指標(biāo)。在電商和020沒有沖擊之前，信息化和采購管理也是比較重要的兩個指標(biāo)。那么，我們來看看電商最重視的指標(biāo)：技術(shù)，資本和人才。

電商擁有強大的技術(shù)，這個技術(shù)除了支持強大的交易和交易服務(wù)之外，剩下的就是顧客和消費的數(shù)據(jù)沉淀。電商的數(shù)據(jù)是活的，這種價值是線下企業(yè)一時無法突破的;從這個角度反向看，可以發(fā)現(xiàn)電商是缺乏體驗的，而這恰恰是線下企業(yè)的絕對優(yōu)勢，但在過去的一個較長時期，很多很多企業(yè)沉醉在市場的紅利當(dāng)中，并沒有對消費者加強更多的體驗和服務(wù)粘度。今日回頭，才知道被包圍是有理由的;關(guān)于資本的競爭優(yōu)勢，其實不在于資本本身，而在于資本的角色。線下企業(yè)已經(jīng)發(fā)展有個階段了，賺了的錢是一步一步投入的;而電商是借了很多錢來，聚焦著打的。尤其是今天的電商，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該都比較清晰。他們唯此一戰(zhàn)沒有退路。所以打的必定更兇猛，花錢也更大氣，格局也更大。他們是投資行為，而線下的是經(jīng)營行為。所以線上會極盡全力配置資源打持久戰(zhàn)。所以，從戰(zhàn)略上已經(jīng)勝出。

更重要的競爭優(yōu)勢是人才。放眼望去，超市里的中層和營業(yè)員，主流是農(nóng)村里出來的，文化偏低，年齡偏高，思維偏落后;而電商呢，年輕人為主，本科生為主，可以半夜不睡覺的。某種意義上，是兩代人的競爭，是前輩和晚輩的競爭。勝負已定。

所以，原來業(yè)界所強調(diào)的價格競爭，不過是障眼法。到轉(zhuǎn)眼兩三年后的今天，已經(jīng)是桃花開盡天下園，物是人非轉(zhuǎn)眼空。那么，線下零售人的思維，又是應(yīng)該如何構(gòu)建呢?

最后，我還是想強調(diào)，零售業(yè)本身已經(jīng)進入產(chǎn)業(yè)周期的一個新常態(tài)中。有三個特征：第一， 經(jīng)過快速發(fā)展的一個階段后進入調(diào)整期，并進入疲態(tài)。第二，產(chǎn)業(yè)本身的競爭要素已經(jīng)發(fā)生變化;第三，人力資源也進入一個新的調(diào)整期。沒有電商，也許是溫水煮青蛙的死法。

機遇帶著魔鬼的面具，迎接挑戰(zhàn)吧。