盡管是進入中國市場最早的外資便利店企業之一，但是羅森便利的門店擴張卻可以用龜速來形容。來自中國連鎖經營協會的統計數據顯示，2014年7-11在中國共有1098家門店，全家有1281家，而羅森的508家門店要遜色得多。
     上海華聯羅森有限公司總經理張晟在接受記者采訪時表示，目前羅森在江浙滬地區有390多家門店，爭取未來2~3年在上海及周邊擴張至1000家門店。在2010年，羅森曾提出到2020年開1萬家門店，而這個計劃就在2013年底被羅森推遲到2025年完成，顯然羅森的戰略變得愈發保守。
     目前國內便利店企業難言盈利，羅森也在虧損當中。盡管張晟對記者表示不愿透露具體的虧損金額，但他也表示虧損額較大，而羅森也正以每年30%的速度在減虧，力爭在兩年時間實現盈利。對于羅森而言，可謂起了個大早，卻趕了個晚集。
     固步自封過于保守
     作為日系三大便利店品牌，羅森是第一個進入上海市場的，卻沒有搶占先機，與后入的7-11已經有所差距，更不能與如日中天的全家相比。而在江浙滬市場的的門店數，占據了羅森中國的80%左右。
     “7-11在上海、成都的拓展步伐比羅森快，這與當初羅森與聯華之間的協議有很大關系�！币晃恢�情人士對記者說。目前只有500多家門店的羅森與全家、7-11相比明顯不是一個梯隊。其實，早在多年前羅森中國的門店總數就已經達300家，換言之羅森這些年門店數并沒有多大的增幅。
     1996年2月進入中國市場的羅森，當時的合作伙伴是聯華超市，二者分別占合資公司的70%和30%。8年后，上海華聯羅森控股權第一次發生改變，日本羅森將其70%的持股比例降至49%，百聯集團則持有其51%的股權。直到2011年，日方增持合資公司股權比例至85%，經營管理由日方主導。
     對于前些年開店如此緩慢，張晟對記者表示，這三個階段給羅森造成了一定的影響。他把開店擴張和門店商品管理比作自行車的前后輪。進入中國市場時，在日方管理時代，盡管商品管理方面是遙遙領先的，但由于日方對中國市場的具體情況不熟悉以及進入中國后的2000年代初期，政府對開店的限制，導致開店擴張這個“前輪”無法運轉。而之后交由聯華管理后，一段時間羅森的店鋪數達到343家，發展迅猛，但由于日方管理少，后輪的商品管理減弱，也讓羅森發展艱難。2010年日方主導經營后，羅森重新對市場進行定位，前幾年一直在商品開發上下功夫，直到去年再次開啟擴張步伐。
     記者了解到，2025年羅森要在中國開出上萬家門店的計劃也是在羅森控股權回歸至日方以后被制定出來的，而張晟也正是為該計劃才從日本羅森調到中國的。在2013年底上任后，他開啟了羅森規模發展的模式。“2014年上半年關閉了50多家銷售低、租金高的門店。隨著上海市中心租金增長，去年下半年羅森開啟了對上海郊區以及周邊的門店布局。萬店計劃我們會用兼并收購、合作加盟等模式開店�！�
     “羅森前些年并不是不開店，如果要讓店鋪快速發展必須依靠加盟，目前實行的區域大加盟模式就是跟當地有實力的企業進行合作能促進門店的快速發展�！睆堦烧f。
     對于此前媒體報道稱羅森的萬店計劃縮水到千店。對此，張晟對記者指出，按照目前的開店速度在華東地區達到1000家門店，而不是全國。
     不過，在上海尚益咨詢有限公司總經理胡春才看來，羅森在門店擴張上很保守，非常強調效益，因此很多網點被全家以及7-11捷足先登。
     張晟接受本報記者采訪時也承認，羅森曾經是上海外資第一品牌，店鋪數也是最多的，但隨著競爭對手全家的進入，羅森擔心虧損所以固步自封，商品開發落后，讓競爭對手全家占到了先機。
     據記者了解，截至7月1日，羅森在上海以及周邊的寧波、鎮江、無錫等地總共才390多家門店。在重慶地區目前有107家門店，大連30多家，北京20多家。
     “與另一個來自日本的便利店企業7-11在全國實行授權制經營快速開店相比，羅森采用自己開店的模式速度明顯要慢�！辟Y深零售專家丁利國指出。
     對于1萬家便利店的目標，胡春才也表示質疑，“羅森內在的基因本就保守，以保持盈利法則。此前提出的1萬家便利店也只是畫一個餅而已，也可能到2020年，羅森仍然是宣稱要開1萬家店�！睂τ诙嗄陙矸钚杏�利至上的羅森，想要突圍需要做的還有很多。
     綜合實力落下風
     去年以來，便利店業態開始暗潮涌動。在北京市場，近兩年發展迅速的北京本土企業全時便利店計劃5年內達到1萬家門店的規模，步步高更是計劃在2020年開10萬家便利店。
     記者了解，目前聯華快客截至去年底有1719家門店，門店增長率為-9.8%，知情人士透露，聯華快客便利店并沒有盈利。在上海擁有“好德”和“可的”兩家便利店的農工商集團去年門店數達到1658家，但門店增長同樣為負數。
     盡管便利店成為零售行業發展最快的業態，但時下關閉租金過高、盈利能力差的門店也同樣成為便利店行業的常態。門店數減少，也對一些便利店企業盈利造成更大的挑戰。
     “羅森中國的門店集中于江浙滬地區。這與羅森的財務戰略有關，到江浙滬之外的地區開店很容易虧損�！焙�春才分析稱。
     據記者了解，羅森在中國并沒有建立起統一的配送中心、統一的加工中心，在重慶、北京以及大連都是與第三方合作，這將是其今后發展的最大障礙。實際上，要開拓一個新市場，物流配送是最大的難題。如果門店數量過少也很難支撐起一個配送中心，只能是持續虧損，這些年羅森就夾在這兩難之中。
     胡春才表示，羅森固守上海以及周邊地區主要原因是沒有解決物流配送的問題，如果羅森舍得虧的話，顯然就不是今天這樣幾百家門店的規模。
     便利店與做大賣場不一樣，大賣場可以進行區域采購，而便利店只能是統一采購、統一配送，這對冷鏈物流的要求更高�！按笠幠ｉ_店需要很大的投資,不管是開加盟店還是自營，物流中心的建設是所有開店成本中最大的支出，目前來看羅森的投資能力有欠缺。”丁利國說。
     一直以來，便利店的加盟是企業發展的重頭戲，既能快速擴張，也是盈利的良好渠道。羅森在日本門店中有9成是加盟店，想在中國復制這種模式似乎很難。據張晟透露，目前羅森在上海地區的加盟店僅只有60家左右。張晟表示，將大力發展加盟店，預計加盟店的比例將占70%~80%左右，只是物流配送體系跟得上才有前途。
     在張晟眼中，羅森的萬店計劃里，資金和物流中心建設都不是問題，最大的挑戰是要教會加盟店掙錢的辦法，對人才培養是羅森最大的挑戰。
     在丁利國看來，如今便利店的經營跟傳統便利店提供的服務并不一樣，不僅作為電商的配送站，還需要具有購買金融產品等各項服務功能，而羅森的循規蹈矩，很難跟上形勢。“在便利店業態演化過程中，羅森不太有利，明顯與現在的快時代格格不入�！�