聯商網消息：2015年7月29日，深圳市零售商業行業協會四屆四次會員代表大會在甘肅張掖召開。100多家深圳零售連鎖企業的高管出席了會議。大會論壇版塊以“互聯網+零售連鎖”為主題，共同探討了互聯網時代零售、連鎖行業的變革大勢。對話環節，場上嘉賓各抒灼見，不同理念與思考激情碰撞，為大家帶來許多干貨和啟發。

主持人：云中鶴董事長董輝

對話嘉賓：

順電費國強董事長

八馬茶業吳清標總經理

星河商用置業成欽田總助

茂業百貨華南區楊萍總經理

云聚輝煌何英總經理

以下為精彩內容摘錄：

董輝：“互聯網+”和“+互聯網”，概念不同，這是不同的心態和模式。互聯網+是顛覆和本質的改造，+互聯網只是做加法，做一定的改變，不會改變行業的本質，我想問問各位，您怎么看這個問題?互聯網改變了零售行業的哪些方面?

順電費國強：核心不變，看消費者需要什么

前邊萬人調查關于購物行為變化的調查中，提到實體店占比逐年下降，網購渠道增長顯著，現在我們家電連鎖行業很難做。首先說一下全國家電行業的發展情況，雖然數碼商品很標準化，容易快遞，數碼產品的網上占比只在20%左右，反而是小家電在網購的比重很大，達到50%，空氣凈化器達到60%-70%。

我們實操的第一個發現，網上銷售情形不在于商品有多標準，而是在于毛利，毛利率越高的越容易網上銷售，網上銷售上升很快。大家常說線上價格低，但我們順電的高端/高單價商品在京東賣得很好;我們不要去分線上線下來看，我們要看消費者需要什么東西。

第二個發現，順電一直銷售大品牌產品，現在嘗試做了一些互聯網及新品牌產品，比如錘子手機、大疆無人機的產品，以及兒童手表手機等，發現這些相對不是很知名的或新的品牌，對銷售額提升的幫助很大，因為互聯網的存在，傳統的大品牌也變得不那么強勢了。

另一發現，順電的實踐驗證了“去中介”是零售商發展的一個方向。目前順電的80%左右的商品直接跟廠方合作，市場數據能夠說明，直接從工廠來的商品銷售也在增加。

八馬吳清標：在連接和交互中做足體驗

對于“互聯網+”，首先互聯網最重要的兩個特征，是連接和交互，就是以顧客為中心，連接顧客，與顧客進行交互。實際上，我們從前做ERP、做各種客戶服務，也都是為了更好的完成這兩項任務。由于互聯網技術發展，顧客的購物習慣和反饋更容易掌握，現在顧客連接和交互有條件做得更充分，做得淋漓盡致

以前我們會覺得茶業行業的電商體驗應該不好，會是它的劣勢。但我們發現，好的電商知道體驗是自己的短板，想了很多辦法去滿足顧客需求，并在與顧客不斷地交互過程中，不斷迭代，把顧客體驗做到極致，其實很多顧客現在都覺得，在電商購物體驗很不錯。

而對于“+互聯網”，我認為如果還是以店面為中心做“+互聯網”，只是提高效率，加強與原有消費者或周邊人群的互動，但從根本上還是很難改變，很難再未來的競爭中取勝。因此，我認為兩者還是有很大區別的。

星河成欽田：積極創新應當貫徹始終

“互聯網+”更多的是將互聯網作為平臺，基于互聯網技術和平臺，去嫁接傳統意義上的產品和服務，而產生更大的一個市場。對于“+互聯網”的理解，更多是+互聯網的技術，我有自己的門店、產品或服務，我們要面對的課題就是“怎樣更好地利用互聯網新技術，來服務于我們的行業、門店和消費者”。

這是一個打劫的時代，移動聯通不創新，微信就把你打劫了;銀行不努力革新，支付寶和微信紅包就把你打劫了。我們始終需要去探索，怎樣利用新的技術和互聯網平臺，去拓展傳統零售行業的發展道路。

茂業百貨楊萍：直面時代課題，回歸零售本質

移動互聯網顛覆的是我們傳統的商業模式，移動互聯網的世界觀區別于牛頓的物質世界觀，是一個量子的世界觀，本質是連接，而整個體系相互關聯和作用才是基礎，過程中強調的是關系，我們傳統行業自身(在連接上)的薄弱以及相對的低效率，讓我們在這個時代遭受沖擊。

現在面臨的課題是時代的課題，我們的企業從比較關注規模的擴張，轉向經營內容的原創性以及經營質量的提升做了很多研究關注、向內歸因的調整。對于茂業來說，我們反而靜下來了，從價格營銷，回歸到零售經營的本質，回到商品和服務上。我們除了思考商品功能屬性外，開始思考怎樣為消費者合理分配時間，提高效率，怎樣滿足疊加的消費需求，以及在體驗上、跨界上做更多思考，尋找新的落腳點。

這些思考和探索是很有回報的。我們看到經營指標在變化，盈利能力在提升。茂業還處于探索階段，還沒有大踏步地去改造，因為我們認為，如果連原本的自己都沒有做好的話，談何變革。

云聚輝煌何英：互聯網+是新生產力，零售行業升級

“互聯網+”和“+互聯網”之間的區別，是一個企業對其認知度的問題。“互聯網+”實際上是一種新的生產力，就像當年的蒸汽、電力一樣，“+互聯網”是把互聯網當成一個工具，兩種認知是有區別的。

我并不認同O2O中兩個O是一體的概念，我認為未來的情況應該是零售業的升級，就像汽車出現之后出現了沃爾瑪，PC電腦普及后出現了亞馬遜，移動互聯網出現以后可能還會出現一些新的企業，這種企業是用“互聯網+”而不是“+互聯網”。

互聯網+零售，這里先不說+連鎖，現在有很多新的品牌沒有任何實體店，稱為輕品牌，這些企業也發展得非常快。那談到“互聯網+零售”，現在就是移動互聯網的零售，其核心在于人，“零售+互聯網”，我稱之為傳統互聯網，核心在于商品和店面。我們首先要認識到移動互聯網是以人為核心，以人為核心對應的系統是CRM，以商品和門店為核心對應的系統是ERP方向。零售+互聯網是企業資源計劃式的，系統會越改越復雜，變革路上將困難重重。

在說到“互聯網+連鎖”，現在渠道為王還是對的，渠道并沒有消失，相反渠道加強了。連鎖店概念更多強調是線下渠道的一種模式，但線上渠道叫什么，現在可以是全員營銷，每個人都是節點，在隨機化、碎片化、場景化的方式下，直達我們的目標消費群體。那么想去做好線上線下的渠道，所依賴的是什么呢?線下做好連鎖依賴于營銷，而線上的叫法，叫運營。

很多企業在引入相關的系統時，并沒有好好考慮過其背后的邏輯。比較典型的，比如大數據，大數據不是有很多數據就可以了，不知道怎么用無濟于事，其關鍵是要依托于運營來用，而運營不是簡單地在微信公眾號發布信息就能叫運營。在全品類電商領域來說，做過運營的，只有兩個，一個是阿里的雙十一，一個是京東的618。

歸結起來，我的看法是，互聯網+和+互聯網對零售行業的改變是一種升級，這種升級的周期可能就是兩到三年。

董輝：我認為現在可能已經不是“要不要加”的問題，而是“怎么加”的問題，接下來我們就要來探討，怎么加。

我們來看兩組案例：

美特斯邦威的雙渠道模式，開展不到一年宣告失敗;永輝超市的生鮮電商，由于超過自身承載能力，做了八九個月以失敗告終;紅星美凱龍，線上線下融合不良，優勢用不起來，也不成功。——歸結起來，是對電商的認識不足，運作起來發現遠不是那么一回事。

我們再來看，英國一家老牌零售企業，2014年線上銷售額，從百分之幾遞增到了35%;武漢良品鋪子，線上業務兩年從每年幾千萬增長到接近5個億;沃爾瑪，2011年線上業務最早是30億美元，到去年已經130億美元……

我們看到在線上線下結合的過程中，業內有成有敗。我們先邀請八馬的吳總，來談談，到底變革核心的要素是哪些方面?怎樣才能擁抱互聯網?請您給出一些經驗。

八馬吳清標：我們一直在探索怎樣去做O2O，IDG投資了我們，認可八馬茶業可能會在O2O方面有所作為。我們五年前開始研究O2O的，最直觀的感受就是線上線下融合非常難，怎么辦?我們先做分化，選擇了分而為之，把線上線下獨立開來，全部外面招新人組建獨立的新團隊做線上，也不在一起辦公。

我們的電商起步并不早，但經過三年時間，八馬茶業做到了品類第一，這兩年整個品類在下降，我們在持續增長。從經驗看，我們總結覺得分化可能是對的，因為線上和線下思維和做法都不一樣。

另外，做O2O要分行業來看，不是所有行業都適合做O2O，餐飲、酒店可能很合適，有的則不然。最近看到天虹到家、沃爾瑪速購項目，我覺得這也是一種很好的O2O模式，也給了我們啟發。

我們的門店可能不必像以前那樣，全部采取同一、單調O2O模式，我們的每一個門店也可以是一個微店，還是去輻射周圍，適應真正的需求來構建顧客的消費場景，更充分有效地連接和服務顧客。

董輝：我們知道順電去年開始全面導入互聯網思維，分別在用戶、產品、體驗等方面做了改造，那么費總，對于互聯網改造零售行業的核心要素，您怎么看?

順電費國強：目前國際的顧問公司服務傳統企業的比較多，服務創新企業的很少，整個行業變革的出發點不在于理論家和顧問公司，出發點在于企業家本身。很多互聯網公司的失敗，也是其出發于社會的壓力，而不是出發于企業家內心去做改變。

從傳統行業企業家的內心出發來改變事情，可能有兩個想法，一個想法讓我實體店活得更長點，但這一點太保守了點;第二個，就是想怎么讓我的顧客比昨天更喜歡我。我覺得按照后者來思考，會有更大的空間和希望。

為此，順電做了一些小的嘗試。兩三年前開始，顧客購買家電特別喜歡線上線下比價，順電開始與網上進行比價，，當時供應商說網上網下群體不同。比到去年為止，供應商基本都認同了這個事情。順電現在是以線上數據為價格準繩，由企業線上部門進行商品定價，并且做線上線下同價，這樣價格變得很透明，許多企業內的“黑洞”也避免了，我發現依據線上定價是很科學的一個方法。我們還在思考，顧客會在網上哪些動作，在線下做哪些動作，我們為什么不讓顧客在門店就把在線上的事情做了，我們希望開放一個平臺或功能讓消費者完成線上的動作，這是我們將要做的。

第三個，我們改進了商品搜索，現在我們按需求和內容搜索，細致化分析顧客的需求，幫助消費者選擇。同時，我們還在十多年前就把與供應商的對接做好了，例如貨款、庫存等等，我們與供應商的預估對接也比較好，不但缺貨率下降很多，而且庫存周轉率也很快。

董輝：對于互聯網變革零售的核心要素，前邊高總的分享中也涉及，能否請高總，給我們一些建議?

天虹高書林：變革首先還是思維模式的一個轉變。我覺得互聯網真正內核的部分，不僅是觸發企業的變革，而是社會的變革，讓我們的核心價值觀都在發生變化，人與人之間都會更平等，每個人的社會作用可能比工業時代會更廣大。從企業經營來講，我們就要善于去激發，每個人的能量。

互聯網時代能讓我們走向更加人性化，發自內心的人性化。互聯網時代是要將工業化時代的利己思維轉向利他思維，有了這樣一種轉變，才能觸發內心對所有經營管理模式，業務方式的轉變。

在轉型期，還有一個是我們要注意的，工業化時代很多時候是處于確定環境，可以去論證、去分析，形成方案，做好嚴密的過程管理，來把事情做得很漂亮。但在移動互聯網時代，這種方法適用性明顯下降，因為變化太快，過去制定方案，是要根據某種前提或假設的，而現在，這種“前提”都一直在變化。于是我們應該是明確了大的方向，在核心價值的指引下就趕快去采取適當的行動，快速調整，快速迭代。

董輝：現在用戶主權強化，掌握市場，世界變平了。最后一個問題，想邀請兩位嘉賓，談一下對O2O的理解，對企業線上線下布局的想法。

茂業百貨楊萍：茂業基于現在的業務經營情況，更多從需求的角度看待O2O，去嘗試運用。移動互聯網強調速度、效率，很多時候追求的不是極致的最好，而是不同，我們一直也在講差異化，如何做到不同。

移動互聯網的視角不同，這是一個根本要素，原來是我有商品我怎么營銷給你，現在是消費者需要什么，用什么樣的最有效率、最容易接受的方式，提供消費者更多的選擇。世界在變，什么不變?他的需求并沒有改變，而滿足需求時我們能夠提供什么樣的服務和產品，才是最核心的問題。

零售實體店客流下降已經是不爭的事實，在這種情況下，我們實現盈利能力的提升主要是兩個支撐點，一個是成交轉換率，一個是客單價，我們做了很多工作和功夫。

云聚輝煌何英：首先其實我認為O2O是一個偽命題。想去做O2O并沒有錯，但應該先做線上，再做線下。已有的線下怎么辦?可以按照原有的方式去做好。線下并不是不賺錢，只是在被線上分流，增長放緩，或者份額減小。其實企業可以一分為二來做，線下保持優勢，但我們要用已經有的品牌、優勢，去爭線上的增量市場。我認為，想去做O2O，或者要去做線上，路徑上有三個點：

第一個就是思維的問題。這里有三個點：1. 渠道扁平化，碎片化 2. 信息在時間和空間上的極度對稱 3.品牌和商品的生命周期極度縮短。這只是表現，背后是有原則的，我們理解了原則就比較好去做了。比如在信息極度對稱的情況下，不能再用原有買賣的模式去想，一元錢買，二元錢賣，這不是線上的邏輯思維。背后的原則能更好的幫助我們組織、選品以及銷售策略，這是思維問題。

第二個，轉型時，戰略定位問題必須先搞清楚。比如線上線下名稱是分開的，還是統一的，這些關系我們必須先明確。

第三個，才是轉型經營方案的問題，比如你到底是要先虧錢，還是要賺錢，還是要單品賺錢等等，但經營策略也是依托戰略定位的。

2015年，是企業轉型或者彎道超車的一個機會年，這其中最大的成本是時間。我們時間都花在哪里了?企業往往把時間花在了向互聯網轉型時，自身開發、運營、推廣等建設中。實際上，企業應該盡快找到一個完整的解決方案，盡快著手去做，去試，而不應該在建設解決方案。

最后，還有一個互聯網共享理念的理解問題。例如，互聯網做企業，永遠都是股份制，職位再低的員工都有股份。做為傳統企業家，你能接受把你辛苦經營十幾年、幾十年企業的一部分股份，分給剛來的80后嗎?如果你接受不了，那你還是傳統的理念。

董輝：怎么做好線下和線上的融合?缺一不可。基本上可以看出，產品內容+線上平臺+線下體驗，形成了零售業的金三角關系。從互聯網思維到互聯網的行動，真正想明白去做不太現實，要邊瞄準邊開槍比較合適。謝謝大家!

(聯商網 諸振家)