今年5月14日，由上海市商務(wù)委、上海市外國(guó)專家局與《國(guó)際商業(yè)技術(shù)》主辦的“2015·第十八屆國(guó)際商業(yè)論壇”，在上海匯聚了來自美國(guó)、法國(guó)、澳大利亞、日本、中國(guó)香港、中國(guó)內(nèi)地的專家學(xué)者，就“消費(fèi)新常態(tài)和商業(yè)模式變革”問題展開了廣泛討論。有三個(gè)觀點(diǎn)特別值得關(guān)注：

第一，科技發(fā)展將會(huì)孕育全新的商業(yè)模式，其代表性趨勢(shì)就是“零邊際成本”。法國(guó)國(guó)際展望與信息研究中心經(jīng)濟(jì)顧問、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授讓·約瑟夫·布阿羅博士指出：納米技術(shù)、生物技術(shù)、信息技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)業(yè)(他稱之為“NBIK”)將引爆一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)革命，強(qiáng)大的新技術(shù)的興起或?qū)⒃谖磥韼啄晔菇?jīng)濟(jì)生活的邊際成本趨向于零，令商品和服務(wù)的價(jià)格大大降低，甚至免費(fèi)，市場(chǎng)的供給也會(huì)更加充裕。

一款16GB通用版的樂視手機(jī)按成本定價(jià)1499元，但每購買一年樂視全屏影視會(huì)員服務(wù)(每年490元)硬件價(jià)格直降300元。按此計(jì)算，只要購買5年會(huì)員服務(wù)，硬件就免單了。對(duì)樂視來說，每增加一個(gè)會(huì)員的成本幾乎等于零：對(duì)用戶來說，加入會(huì)員，不僅增加了新的感受，而且還獲得了免費(fèi)手機(jī)。這是零邊際成本的一個(gè)典型事例。

增加一個(gè)產(chǎn)品、顧客或服務(wù)所增加的成本即邊際成本，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，零售業(yè)主要是通過店鋪的投資來擴(kuò)大銷售，所以，這是一個(gè)固定成本與邊際成本“雙高”的行業(yè)。任何投資減少或銷售下降，都會(huì)對(duì)凈利潤(rùn)產(chǎn)生巨大影響。通常是最后10%的銷售額實(shí)現(xiàn)了全部?jī)衾麧?rùn)。2014年符合這一規(guī)律的零售商很多，如老牌連鎖企業(yè)聯(lián)華超市股份，營(yíng)收下降4%，凈利潤(rùn)卻下降了40%!

如今的網(wǎng)絡(luò)零售，一方面在降低邊際成本，如網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)投資建成以后，顧客流量的增加并不會(huì)同步大幅度增加新的成本，但另一方面，為了迎合中國(guó)消費(fèi)者的“便利需求”，傳統(tǒng)的“提貨制”變成了“送貨制”，物流成本、運(yùn)行成本與社會(huì)成本都在大幅度上升。如果電子零售的社零占比達(dá)到50%或以上，全中國(guó)城市道路都將成為“停車場(chǎng)”。這不可能是一種可持續(xù)發(fā)展模式。

對(duì)線下零售商來說，傳統(tǒng)的依靠店鋪開發(fā)增加銷售的方式也已經(jīng)走到了盡頭，通過信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)觸達(dá)消費(fèi)者的商業(yè)模式則可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)零售業(yè)“高投入、低產(chǎn)出”的缺陷�；ヂ�(lián)網(wǎng)+或+互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)質(zhì)是要尋求顧客觸達(dá)成本的降低，并由此實(shí)現(xiàn)“大數(shù)據(jù)管理”。

第二，零售商需要修煉兩種核心能力：商品資源掌控能力與平臺(tái)服務(wù)能力。在下午的分組討論中，筆者作為引導(dǎo)性發(fā)言，首先指出了2014年極具反差效應(yīng)的兩個(gè)數(shù)據(jù)：一是連鎖我國(guó)百強(qiáng)銷售額僅占社零總額的8%，比前幾年下降了1個(gè)多百分點(diǎn);二是網(wǎng)上零售的社零占比首次突破10%。通過計(jì)算三十年來上海在全國(guó)的社零占比后發(fā)現(xiàn)：這個(gè)數(shù)據(jù)的峰值在1999年，達(dá)到4.83%，以后15年，逐年下降，2014年為3.32%，平均每年下降0.1個(gè)百分點(diǎn)，上海的零售業(yè)有點(diǎn)像溫水煮青蛙，不知道何時(shí)達(dá)到致命的“溫點(diǎn)”!

從企業(yè)來說，前述的聯(lián)華超市股份，2014年4300家門店，凈利潤(rùn)僅為3100萬，每個(gè)門店平均每天的凈利潤(rùn)不到20元，這是前所未有的!我經(jīng)常去的一個(gè)菜場(chǎng)，有個(gè)只有幾個(gè)平方米的一人烤鴨店，一天現(xiàn)烤現(xiàn)賣60多只鴨子，以平均每只鴨子50元、利潤(rùn)率20%計(jì)算，一天銷售額3000元、凈利潤(rùn)600元。個(gè)體戶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大型連鎖公司，這是很值得反思的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。

在討論中，上海市商務(wù)委原副主任張新生指出，上海商業(yè)有挑戰(zhàn)也有機(jī)遇，機(jī)遇主要有三點(diǎn)：一是迪斯尼樂園2016年開園以后估計(jì)每年為上海帶來1500萬人次的游客;二是大虹橋商務(wù)區(qū)規(guī)劃700萬平方米，目前已建成400萬平方米，體量巨大，招商形勢(shì)良好;三是世博園將在2016年和2017年分別建成A(央企館)、B(民企館)兩個(gè)總部基地。無論旅游客還是商務(wù)客，都能給上海帶來巨大的商機(jī)。

上海零售商的發(fā)展機(jī)遇除了外來客源，還應(yīng)該關(guān)注變化中的內(nèi)生客源，筆者覺得有兩類客源需要特別關(guān)注：一是走不動(dòng)的“老年人”，二是不想走“年輕人”。怎么才能服務(wù)好各類目標(biāo)顧客人群?上海財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院晁鋼令教授指出：未來的大型零售商主要可以分為兩類，一類是集成商，要具備商品資源掌控能力，能繼承各類供應(yīng)商，做好供應(yīng)鏈管理，真正能把握顧客需要什么商品與服務(wù)，具有自我開發(fā)、自我經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立品牌;另一類是平臺(tái)商，要具備平臺(tái)服務(wù)能力，搭建一個(gè)能吸引供應(yīng)商與顧客的大型平臺(tái)，讓別人來唱戲。

其實(shí)，傳統(tǒng)零售商之所以失利，關(guān)鍵并不是電商的沖擊，而是自己缺乏商品平臺(tái)服務(wù)能力。

第三，在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，要找到自己的位置，明確自己的數(shù)據(jù)需求。在上午的論壇演講中，來自美國(guó)的上海紐約大學(xué)杰出全球商學(xué)講席教授、商學(xué)部副主任陳宇新博士在“大數(shù)據(jù)與實(shí)體零售業(yè)的機(jī)遇”的演講中談到了：“大數(shù)據(jù)時(shí)代，做大才能做強(qiáng)”，進(jìn)而認(rèn)為：“并購連鎖戰(zhàn)略勢(shì)在必行”。

從總體上來說，我國(guó)零售業(yè)的規(guī)�；�程度還非常低，連鎖百強(qiáng)的銷售總額還抵不上沃爾瑪一家企業(yè)的全球銷售總額，通過收購兼并擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的拓展空間大。但這與大數(shù)據(jù)沒有必然的關(guān)聯(lián)，從歷史發(fā)展來看，人類社會(huì)發(fā)展就是一個(gè)大數(shù)據(jù)積累的過程，大企業(yè)、小企業(yè)、微企業(yè)，大客戶、小客戶、微客戶，組成了整個(gè)數(shù)據(jù)鏈，由小數(shù)據(jù)到大數(shù)據(jù)，并被全社會(huì)應(yīng)用。

并不是只有大企業(yè)才能做“大數(shù)據(jù)”，日本有家糕點(diǎn)鋪據(jù)說已經(jīng)延續(xù)了幾百年，他們之所以能成為百年老店，關(guān)鍵是迎合了顧客需求。他們知道顧客要什么?知道自己在干什么?應(yīng)該怎么干才能更好地服務(wù)顧客?

筆者覺得，哪怕是幾個(gè)人的小店，也可以利用大數(shù)據(jù)來做好服務(wù)。這正如晁鋼令教授提醒大家注意的那樣—每一家零售商要找到自己的位置，在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，不是什么數(shù)據(jù)都有用，明確自己的數(shù)據(jù)需求是大數(shù)據(jù)營(yíng)銷的基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)商業(yè)說實(shí)施的是片面的、缺乏邏輯的商業(yè)模式，只有簡(jiǎn)單的賺錢模式，缺乏“產(chǎn)品模式”、“用戶模式”、“推廣模式”，所以，很難持續(xù)發(fā)展。一有風(fēng)吹草動(dòng)，就前功盡棄。在越來越需要專業(yè)人才打理生意的現(xiàn)代社會(huì)，傳統(tǒng)企業(yè)更是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，不僅很難留住人，引進(jìn)專業(yè)人才就幾乎不可能。在人才匱乏情況下，企業(yè)不可能有新發(fā)展。還有一種情況就是老板一人當(dāng)?shù)�，全公司都是�?yīng)聲蟲，使企業(yè)的發(fā)展道路越走越窄。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的情況下，基礎(chǔ)設(shè)施方面的投入也逐漸減少，信息系統(tǒng)規(guī)劃缺乏柔性，甚至被開發(fā)商綁架，系統(tǒng)委托多家第三方開發(fā)，一是融合困難，二是適應(yīng)性差，三是變更幾乎不可能。結(jié)果是難以適應(yīng)營(yíng)運(yùn)、促銷、供應(yīng)鏈管理、結(jié)算等多方面的變化需求。有了上述幾個(gè)方面的障礙，怎么轉(zhuǎn)型都轉(zhuǎn)不過來。

此外，還有一個(gè)更要命的問題：一線員工缺乏“敬業(yè)與專業(yè)”的服務(wù)精神，導(dǎo)致顧客體驗(yàn)差。所以，零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅需要培育一支專業(yè)管理干部，還需要同時(shí)改造員工隊(duì)伍，員工對(duì)顧客的怠慢，實(shí)屬中國(guó)零售業(yè)的一大“痛點(diǎn)”，不改變難以有零售業(yè)的新生。