聯商專欄：目前看，一些快消品B2B模式可能存在方向錯誤。導致一些平臺已經跑了多年，但到目前還沒有找到清晰的業務方向，還沒有贏利點，還在虧損，還在燒錢。也有一些平臺可能已經難以為繼。也有的已經退出了。

快消品行業+互聯網改造的兩個方向

講快消品企業的互聯網改造，需要看清兩個方向，也就是互聯網+，還是+互聯網。

依據我的研究，這兩個模式，雖然只是一個+號順序的改變，但實際可能代表著兩種不同的模式、兩個不同群體的人、從不同的思路出發，玩的可能是完全不同的東西。

我的定義：

+互聯網就是在以往傳統產業、行業、企業的基礎上，用互聯網的思維、手段、模式去進行全面改造傳統企業模式，提升行業、企業效率。

這個模式是傳統企業在玩，是在原有企業業務框架基礎上，去+互聯網，他們目標很清晰，就是提升企業效率。

目前比較有代表性的是銀行企業，基本已經全部實現互聯網化，銀行效率大大提高，運行成本大大降低。并且整體的運行流程都在發生根本改變。

海爾企業更是一個傳統企業全面互聯網化改造的典型代表。海爾企業的互聯網改造，是張瑞敏在準確判斷互聯網對傳統企業帶來的全面影響基礎上，對企業進行的全面互聯網改造，包括企業全面轉換互聯網模式、理念，以及為應對互聯網環境對企業全面的組織改造，重構了企業互聯網環境下的運行體系。海爾不是簡單的在做電商，也不是簡單找電商合作，也不是簡單的跟隨電商企業模式去做電商。而是對企業進行的全面互聯網改造。

互聯網+就是互聯網企業，依靠其掌握的互聯網技術、選擇適合的行業試圖用互聯網手段去改造出一種新的商業模式。譬如看到了互聯網可以賣貨，創新出了電商，包括B2B、B2C，看到互聯網可以社交，創新出了微信。

目前，包括BAT以其對互聯網的認知與把握，已經快速切入多個領域，特別是消費服務領域。

但是，從目前來看傳統企業在做的+互聯網，與互聯網企業在做的互聯網+來看，存在很大的差異。傳統企業在做的+互聯網更多關注改變行業、企業效率�；ヂ摼W企業在做的互聯網+更多關注的是交易效率，關注互聯網思維的人特別關注的用戶、流量、GMV等一些指標。在重視行業效率方面可能存在一些問題。包括看到目前的各個電商平臺都存在這樣的問題。

在這方面，目前看比較典型的如電商的爆款思維、特價模式、炒作營銷，以及“急功近利”的思維。目前很難說這些思維的對與錯�？偢杏X在這些方面，對比傳統企業，互聯網企業對快消品等各個行業的關注度還不夠，在經營的基本功方面也還差一些“火候”�；ヂ摼W企業看結果看的重，過程的運作比較粗放。就像京東講的：簡單粗暴。

再一個感覺是互聯網企業過于“迷信”互聯網，有點認為只要是粘上互聯網的邊，仿佛就無所不能，想+什么就能+什么，想打擊誰就能打擊誰。

比較典型的是17年中旬，京東曾放言：要特別選擇許昌，用簡單粗暴的手段，深度打擊線下企業。結果是前期的雷聲很大，到底是產生了多大的打擊成果未見有任何信息。

那么目前在快消品B2B領域也在呈現這樣的兩種方向：前期更多的是互聯網企業，或有更多互聯網意識的人，看到快消品渠道環節存在的“痛點”，看到的市場機遇，開始用互聯網的思維、模式做起了B2B。但他們關注的是裝機數、注冊量，重視GMV，手段也是簡單粗暴，就是價格補貼+串貨，甚至提出要革經銷商的命。

從我看到的一些B2B+快消品的平臺來看，雖然故事講的是改變行業效率，但是其運營完全是兩會事。完全沒有看到改善行業效率的動作。沒有看到改善廠家效率的動作，改善經銷商效率的動作，改善終端零售店的動作。甚至自身還存在很多問題，就打出了“替代經銷商”的豪言。

當然，在這當中也有一些平臺雖然也是B2B+快消品，但是總體做的很扎實，確實非常值得學習。

目前，有越來越多的經銷商看到了互聯網對改善業務效率的價值，包括一些快消品廠家，已經開始了+互聯網的行動。17年，我也走訪了幾家轉型B2B的經銷商企業。在與他們交流時，他們解釋的目標是非常明確的：他們做B2B就是想如何借助互聯網工具，把自己的業務做得更好。因此他們就是實實在在的做，一不刷單、二不補貼。

B2B+快消品錯在哪了？

從互聯網的發展路徑來看，首先是具備互聯網意識的互聯網企業、互聯網人，以其對互聯網事物的敏銳，率先行動，推出相關的創新模式。但是其后，總會有一些傳統企業的人員，會看清這種模式創新的價值，來思考如何更好的+互聯網。

并且從目前的快消品行業情況來看，我的分析，未來在快消品渠道環節也將會同時存在B2B+快消品與快消品+B2B兩種模式。

也就是一些具備較強互聯網思維意識的人，會在用互聯網的模式玩B2B+快消品，那么也會有更多的廠家、經銷商會看清互聯網對改善渠道效率的價值，會加入到快消品+B2B的行動當中來。

從分析前期的一些B2B+快消品的平臺到目前的發展窘境來看，我認為他們可能犯了以下幾個方面的錯誤。

用C端的銷售思維做B端的交易：目前看，前期介入到B2B領域的一些平臺企業的運作模式，基本沿用B2C的操作套路，就是靠BD推廣注冊用戶、靠價格補貼拉動復購，以一種“蜻蜓點水”式的發展方式，完成“所謂的市場覆蓋”，實際一個市場根本談不上覆蓋。只能說是“到此一游”。

我認為如果做渠道模式B2B+快消品，這樣沿用C端的玩法，最終的結果很難生存。完全不具備生存條件。

因為你這樣的玩法純粹是在“自嗨”，不會有廠家、經銷商與你配合。

沒有廠家配合的渠道商絕對沒法生存。特別是在快消品行業，本身是一個利潤很低的行業，需要廠家、渠道商的緊密配合，沒有廠家支持，渠道商不具備生存的條件。

目前看，一些平臺前期靠補貼簽下的客戶完全沒有用戶信任，沒有客戶黏性。

所以2B就是2B，不能照著2C的思路來做。

用今天的行業認知做未來的行業模式：其實看前期一些平臺設計的商業模式，大多對行業認知比較膚淺。大多是在現有渠道模式的基礎上一種簡單的翻版，也就是由以往的訪銷、車銷變成了簡單的線上模式。

對快消品行業來講，+一個線上訂單工具確實是非常重要的，但是僅僅是一個訂單手段的改變可能并不能解決根本問題。

我的觀點，當前的做互聯網改造切忌“照貓畫虎”，也就是簡單的線下模式線上化。更重要的特別要看清，目前的快消市場在發生變化，未來一段時間還將發生更多變化。譬如目前的終端市場已經多元化，渠道也必將多元化，小店的數量在減少，如果你做的B2B只盯著傳統小店，只是盯著傳統經銷商渠道模式，可能不會適應當前已經發生變化的快消品市場。

講故事講不出未來：看到一些平臺，可能受制于資本，一直把講故事當重點，其重點不是做市場，而是變成了做給資本看，給資本講故事。

也有一些平臺，過于輕視實體業務，過于重視技術問題。

我的觀點：任何企業，你的業務邏輯一定是核心，技術一定是為業務服務的。一定不能“本末倒置”。

“倒逼”廠家肯定是錯的：也有一些平臺，提出了所謂的倒逼概念。也就是期望做了B2B就能構建起一個有價值的市場體系來，先是想撇開廠家自己干，干成了再倒閉廠家入局。

我的觀點這種想法過于天真。首先，沒有商品資源的緊密配合你拿什么去構建有價值的市場體系，即便是你構建起來了一個有價值的市場體系，你與廠家之間也是一種互相利用，相互配合的關系。

我不認同倒逼的概念�？煜�品行業的互聯網改造，沒有倒逼，只有合作。

當然，目前一些平臺企業還存在諸多問題。核心點是對行業的認知，特別是對快消品行業如何全面融合互聯網的認知。

當然也存在包括對企業管理的認知。一些平臺，團隊管理、企業運行、流程設計等等一些方面都存在較多問題。

B2B+快消品的變革方向

目前從一些平臺的運行情況來看，一些B2B+快消品的平臺，已經到了需要盡快轉型的關鍵時期。如何轉型？提出以下幾個建議，僅供參考。

轉型快消品+B2B：也就是從實實在在做快消品渠道商開始。不要還是光想著替代誰，打敗誰，而是需要實實在在先把如何做渠道商整明白。

借助自己的互聯網優勢，確實能成為一個先進的具有互聯網能力的新型渠道商。

也不要光想著二級市場如何如何，企業的生存問題還沒有解決好，哪有二級市場的價值。

變革技術服務平臺：很多平臺，其本身最大的優勢就是技術團隊優勢。面對廠家、經銷商+互聯網的轉型需求，可以轉身為一個技術服務平臺。不要再放棄自身的技術優勢，去搬貨了。

當然，轉型技術服務平臺，不能是一種簡單思維，必須要建立在對快消行業的深度認知，建立在對未來快消品行業變化的準確把握，千萬不能基于昨天的認知，設計未來的模式。

做撮合服務平臺：也可以做成一家撮合模式的平臺。發揮技術優勢，提升訂單效率、交付效率。這可能也會成為一種模式。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

鮑姆企業管理咨詢有限公司董事長