聯(lián)商專欄：南宋的朱熹在《觀書有感二首》中寫道：“問渠哪得清如許？為有源頭活水來。”意思說，這塊方塘為何如此清凈，是因為它有活水源頭。

百貨店如果是一塊方塘，那么它的活水就是產(chǎn)品，如果想保持這塊方塘的水清凈誘人，那么產(chǎn)品就要保持時常鮮活、有序更迭。這里有兩個問題，一是產(chǎn)品出現(xiàn)什么問題？二是怎么引來產(chǎn)品？把這兩個問題搞清楚，渠道價值的顛覆性重構就有希望。

百貨店這塘水為何不誘人？

從消費者角度看，消費渠道是商品從生產(chǎn)者流轉(zhuǎn)到消費者手中的各個環(huán)節(jié)組成的鏈條。路經(jīng)百貨店到達消費者手中，就構成百貨店的渠道。百貨店這塊方塘不受人歡迎，是水不清凈了，也就是產(chǎn)品出了問題。表面上看，是價格太高、同質(zhì)化嚴重，不管是與網(wǎng)絡銷售產(chǎn)品、還是與購物中心等業(yè)態(tài)產(chǎn)品比較，都覺得越來越不值，即顧客價值越來越低。

不僅中國，在日本也是一樣，日本近期一次樣本調(diào)查顯示，消費者認為百貨店價格太高的占78.2％（見附圖），幾乎眾口一詞的評價，在一定程度上說明百貨店顧客價值的失卻或崩潰。如果透過表面現(xiàn)象，從根本上看，可以說是整個百貨店的機制與渠道價值出了問題，解決這個結構性問題，不是增加幾個景觀、幾個餐飲功能可以立竿見影的，諸多局部調(diào)整不見效的案例可以說明這一點。

在沒有其它競品可選擇的傳統(tǒng)時期，消費者只能依從百貨店的獨家法則，高價購買消費品；當進入競品充分、渠道多元的網(wǎng)絡時期，消費者可以擺脫百貨店的高價格束縛，另外尋找替代品，這時，百貨店的口碑賣點或價值就失卻了吸引力，必須重新變革機制、重構渠道產(chǎn)品價值。

百貨店這塘水應該是什么樣子？

百貨店這塘水應該是什么樣子，說的是要做成一個什么樣的店？也就是價值定位。

參照圖示，按照通常消費者的價值感知理解，大體上可以分為三個價值層級，一是高端奢侈，而且有足夠的個性魅力，比如大阪梅田地區(qū)的阪急百貨，產(chǎn)品種類豐富、國際化品牌和區(qū)域性熱門品牌齊聚，而且不斷翻新，超越新宿的伊勢丹店，成為日本國內(nèi)最受消費者歡迎的百貨店。

從2015年日本顧客滿意度調(diào)查中可以看出，阪急百貨的知覺價值和顧客推薦意向排在首位。在過去的調(diào)查中，這兩個指標往往被號稱藝術化的新宿伊勢丹占據(jù)。阪急百貨的變化，不是簡單增加劇場化中庭等項目，而是全方位的價值定位改造，它有頂級的奢侈化產(chǎn)品，也有區(qū)域性的中檔熱門時尚產(chǎn)品，還顧及到大量游客的特別需求，讓顧客感知到的價值點豐富而且值得。

北京的SKP百貨業(yè)績一路快速走高，2017年銷售達到125億元，其中有缺乏競品的市場因素，有獨特的高端商務消費因素，同時必須看到，其經(jīng)營產(chǎn)品結構在總體上的價值定位，符合消費市場的感知需求，這是它獲勝的本質(zhì)所在。

絕大多數(shù)百貨店已經(jīng)看到了網(wǎng)絡平臺、代購、購物中心等異業(yè)態(tài)競品的壓力，也看到了消費者遠離自己，向其它競品轉(zhuǎn)移，也就是感知價值的轉(zhuǎn)移，但是卻不能及時從傳統(tǒng)價值設定中走出來，比如，本來就是區(qū)域型大眾化百貨的價值形象，商環(huán)境及服務每況愈下，卻一直在以高檔價格、銷售貌似高級品牌。這個結構性的價值扭曲問題不解決，即使努力引進餐飲、娛樂等新功能產(chǎn)品，即使出現(xiàn)業(yè)績回暖現(xiàn)象，也很難持續(xù)向好。

百貨店這塘水應該怎樣引來？

首先，要設計全新的數(shù)據(jù)化引水機制。中國百貨協(xié)會調(diào)查85家百貨企業(yè)2017年經(jīng)營業(yè)績，銷售總額同比增長9.1％；利潤總額和銷售利潤率分別下降10.15％和0.32％。說明經(jīng)營收益率在下降，聯(lián)營的本質(zhì)機制還在起主導作用。很多企業(yè)通過更名的方式去百貨化，甚至努力向百貨以外的零售業(yè)態(tài)拓展，這些手段都值得積極引薦，但是傳統(tǒng)管理機制和聯(lián)營業(yè)務機制形成的渠道依賴慣性狀態(tài)，是改造的根本目標，目前看仍然沒有明顯改變。

去百貨化的根本是解決傳統(tǒng)管理機制、聯(lián)營機制的主觀、低效問題。近幾年，日本、美國的多家百貨店的路徑證明，如果不徹底改變代理商層層加價、店鋪收益難以抵消成本的渠道價值機制，僅僅是增加部分功能化產(chǎn)品，仍然無法解決百貨店價值失卻或背離的問題。目前國內(nèi)做得比較出色的企業(yè)，多是在這方面取得總體性突破，比如銀泰，是借鑒阿里網(wǎng)絡零售平臺及數(shù)據(jù)技術，重構百貨店的人員、產(chǎn)品渠道、商環(huán)境（人貨場）整體價值系統(tǒng)，全方位地探索解決方案。

其次，徹底扭轉(zhuǎn)“引水人”的價值觀，也就是產(chǎn)品組合或招商團隊的工作立足點以及價值取向。在落地為實體店經(jīng)營產(chǎn)品的過程中，無論是改造前還是改造以后，無論是聯(lián)營、租賃還是其他合作模式，業(yè)務團隊的價值取向都是極為重要的。為啥這么說呢？

現(xiàn)象一：等“水”上門，即坐等品牌商或代理商上門。比“我”姿態(tài)高的品牌，不遵循“我”的規(guī)則的，可以另行選擇。這樣以“我”為主的價值取向，表現(xiàn)在店鋪，多是缺乏鮮活人氣的低價值弱勢產(chǎn)品，與主動出擊，創(chuàng)新引水方式的新零售行為效果截然不同。

現(xiàn)象二：依靠習慣的情感加利益要素，維系彼此的合作關系，缺乏客觀公正的考核評價機制，表現(xiàn)在賣場就是商品更新、位置變動等運營過程調(diào)整監(jiān)督，缺乏客觀抓手。大多數(shù)的百貨店，非常需要像北京漢光百貨那樣更大程度地依靠制度來驅(qū)動招商采購行為，像邯鄲陽光天鴻廣場那樣建立商戶客觀評價體系、取得積極效果的百貨店，更是少見。

現(xiàn)象三：員工管理兩張皮，品牌商員工更熟悉消費者行為、更熟悉商品適銷波段，百貨店的顧客消費數(shù)據(jù)無法透過品牌商，轉(zhuǎn)化為具體經(jīng)營行為，這也是數(shù)據(jù)化技術在百貨店推進緩慢的根本原因之一。由于人力政策不統(tǒng)一，品牌商員工對于百貨店的忠誠度很低，造成百貨店服務管理難度不斷加大。

百貨店這塘水的渠道需要協(xié)同與顛覆

日本時尚家居人氣品牌宜得利（NITORI）的老板似鳥昭雄說過，必須要拿到市場水平6折左右的銷售價格才能贏得消費者，而要拿到這個價格，必須在傳統(tǒng)的渠道之外建立自己的渠道。基于這個理念，他拋棄代理機制，親自控制渠道各個環(huán)節(jié)價值，幾年時間，獨占了日本國內(nèi)家居市場、成功進入多家知名百貨賣場。

中國大陸百貨店面臨的全渠道選擇，理論上比這種代理機制靈活得多，比如，百貨零售商跨區(qū)域品牌代理、區(qū)域型品牌引進聯(lián)盟、與標志性網(wǎng)絡平臺公司聯(lián)盟等等，以數(shù)據(jù)引領為本質(zhì)特征的新零售語境下，百貨店的新渠道機制正在萌芽成長。

選項多了，重構渠道價值的方法手段也多了，但是，確定適合自己的渠道價值模式并不容易，還需要建立分類協(xié)同機制。

第一、百貨店選擇的渠道，與品牌商確定的渠道不一致。百貨店選擇A平臺，品牌商可能選擇B平臺，主要營銷波段也會錯開，比如，“雙十一”網(wǎng)上銷售紅火的品牌，在百貨店設立的專柜應對后續(xù)的全店促銷活動時，未必全力以赴沖業(yè)績，百貨店的業(yè)績會因此受影響。此外，不同品類的營銷渠道有差異，百貨店自己也有一個網(wǎng)絡平臺，甚至，有的百貨店還在努力從各品牌收集商品，做自己的所謂網(wǎng)店，甚是可愛。面對這些平臺之爭，百貨店需要智慧，需要理性地拿出分類平臺協(xié)同合作機制或辦法。

第二、百貨店和品牌商在POS交易終端的選擇差異。百貨店理想的方式是統(tǒng)一收款，即使使用了各自收款模式，包括支付寶、微信終端選項也是要統(tǒng)一稽核，但是，在強大的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)開發(fā)商面前，品牌商的選擇方式可能超過百貨店的規(guī)定范圍，出現(xiàn)百貨店最不愿意看到的“跑單”現(xiàn)象。特別是目前很多百貨店還沒有實現(xiàn)品牌商單獨收銀，還是強制化統(tǒng)一收款交易，由于受到百貨店統(tǒng)一信息系統(tǒng)的各種低效率障礙，品牌商會想辦法規(guī)避這種約束，出現(xiàn)越來越多的“跑單”問題。怎么和不同技術能力的品牌商協(xié)同合作，需要百貨店盡快拿出機制性管理工具。

如果解決不好這些局域、層級性的多渠道選擇沖突，那么，多渠道選擇帶來的自由，可能會加快百貨店的客群分流、價值瓦解速度。

第三、重新構建、顛覆百貨店的渠道價值和產(chǎn)品。目前相關技術應用案例推進情況看，在不動搖聯(lián)營本質(zhì)交易機制的基礎上，運用信息技術實現(xiàn)品類組合和單品管理功能，實踐意義不大。因為百貨店作為商品經(jīng)營者的組織方，無法深度指導品牌商的商品配貨和周轉(zhuǎn)。

不少專家認為，自有品牌（PB）是百貨店的必選項，事實上，在推進自有品牌比較有體會的日美百貨店，雖然積累了相當?shù)慕?jīng)驗數(shù)據(jù)，但是在最近幾年的全渠道消費浪潮沖擊下，在快速準確地錯峰調(diào)配應季商品及價格政策方面，仍然顯得應對乏術、捉襟見肘，比如梅西百貨、伊勢丹百貨都表示在這方面吃了大虧。7&i集團旗下的西武百貨在2018年2月已經(jīng)公開宣布放棄自有品牌。

結論，在深層意義上看，要相信網(wǎng)絡技術對于消費價值觀的顛覆力，要從根本上重構百貨店的消費渠道價值，依照新零售產(chǎn)品特性，全方位選擇百貨店的產(chǎn)品組合。在開辟百貨店新渠道價值的挑戰(zhàn)中，傳統(tǒng)的經(jīng)驗手段，可能都不夠用了。由于區(qū)域消費結構、企業(yè)管理文化差異，整個進程或許是分階段、分時段，但是總體趨勢難以扭轉(zhuǎn)。在這個大勢中，出現(xiàn)百舸爭流是可喜的事，不過，筆者更看好阿里團隊。

編后語：4月12日-13日，以“問渠”為主題的2018聯(lián)商網(wǎng)大會在杭州舉行，本次大會縱論零售渠道與模式變革，共話零售渠道格局的演變。

這是一場不可錯過的零售行業(yè)盛會，是新舊思維的碰撞，是不同時代、不同業(yè)態(tài)模式的較量，也是逐代零售企業(yè)家或高管的思想激蕩舞臺。我們特別策劃“問渠”專題，摘選了部分專家的會后點評和感悟，以饗讀者，共同探討。

（作者系聯(lián)商專欄作者潘玉明，本文來自《店長》雜志2018年5月刊，禁止轉(zhuǎn)載！）