前面家樂(lè)福剛剛被蘇寧易購(gòu)收購(gòu)，又傳來(lái)麥德龍將要賣身的傳聞。我們還在感嘆外資零售不懂中國(guó)市場(chǎng)，跟不上市場(chǎng)節(jié)奏紛紛開(kāi)始出逃的時(shí)候。前方又傳來(lái)人人樂(lè)轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)，同時(shí)將公司的控制權(quán)委托給了曲江文化的消息。

難道本地超市也不懂中國(guó)市場(chǎng)？筆者不得不感嘆似乎感到焦慮的并不是保命狂奔中的盒馬，而是傳統(tǒng)的實(shí)體零售？

以盒馬為首的新零售少壯派，代表著零售業(yè)的創(chuàng)新力量，對(duì)未來(lái)零售的發(fā)展方向上不斷進(jìn)行探索，出現(xiàn)問(wèn)題，并不是什么問(wèn)題？商業(yè)本來(lái)就是解決問(wèn)題的。只要不斷糾正快速迭代，依然可以很好的活下去。只要戰(zhàn)略方向是對(duì)的，戰(zhàn)術(shù)上的小偏差并不足以影響大局。從盒馬2019年的“一大四小”戰(zhàn)略的快速拓展情況也可以看出，其戰(zhàn)略方向清晰，長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)向好。

反觀傳統(tǒng)實(shí)體零售，不管是外資的卜蜂蓮花、家樂(lè)福、麥德龍，還是本地超市如人人樂(lè)、新華都、華潤(rùn)等，營(yíng)收和利潤(rùn)均出現(xiàn)了不同程度的下滑。所以傳統(tǒng)的實(shí)體零售尤其是大賣場(chǎng)為主營(yíng)業(yè)態(tài)的企業(yè)變得更加焦慮了，焦慮來(lái)自于對(duì)于未來(lái)的趨勢(shì)判斷的不自信，不知道應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，雖然很多公司也進(jìn)行了大幅的改革，但是戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。陷入變化找死，不變等死死循環(huán)。很多企業(yè)都選擇了逃避，向市場(chǎng)投降，選擇交出公司的控制權(quán)。

   那么對(duì)于傳統(tǒng)的實(shí)體零售，對(duì)于傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)是不是就無(wú)可救藥了呢？筆者先給出我的答案。筆者沒(méi)有那么悲觀，筆者依然相信傳統(tǒng)實(shí)體零售，即便是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)依然有著很好的發(fā)展前景，關(guān)鍵在于如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型和迭代升級(jí)。因?yàn)榱闶鄣挠袦囟鹊男袠I(yè)，需要人與人面對(duì)面溝通的有體驗(yàn)的場(chǎng)景。所以與其為了未來(lái)而擔(dān)憂，不如做好現(xiàn)在。

還記得亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯曾說(shuō)過(guò)，我常被問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“在接下來(lái)的10年里，會(huì)有什么樣的變化？”但我很少被問(wèn)到“在接下來(lái)的10年里，什么是不變的？”我認(rèn)為第二個(gè)問(wèn)題比第一個(gè)問(wèn)題更加重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。

在變化多端、百花齊放的中國(guó)零售市場(chǎng)，筆者認(rèn)為貝索斯的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)可以供傳統(tǒng)零售參考。我們回顧下中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展變遷史，或許可以從中找到一些規(guī)律，找到零售業(yè)發(fā)展過(guò)程中變化的東西與不變的東西，堅(jiān)守不變的東西，創(chuàng)新變化的東西。或許才是未來(lái)的唯一出路。

零售業(yè)的變與不變？

零售業(yè)日新月異變化多端，變化的是如何滿足消費(fèi)者需求的手段，從場(chǎng)景、時(shí)間、空間上不斷顛覆傳統(tǒng)的購(gòu)物模式，因此大部分的零售創(chuàng)新還是體現(xiàn)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面。但是消費(fèi)者對(duì)于優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)的需求本身不會(huì)變，企業(yè)對(duì)于成本和效率的極致追求不會(huì)變。

作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，與新零售互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比資金有限，所以更應(yīng)該堅(jiān)守什么是不變的，將有限資源投入到不變的方向堅(jiān)持把它做好。比如優(yōu)質(zhì)的商品，溫暖的服務(wù)等等。擯棄浮躁的心態(tài)，一步一個(gè)腳印地練好內(nèi)功。

搭建屬于零售企業(yè)的中臺(tái)體系？

首先我們要了解下什么是中臺(tái)？

中臺(tái)的概念早期起源于美軍的作戰(zhàn)體系，每個(gè)作戰(zhàn)單元都是一個(gè)小前端，而后臺(tái)系統(tǒng)通過(guò)提供情報(bào)分析、后勤補(bǔ)給、信息共享等方式給予前端快速支援，從而達(dá)到高效、靈活、強(qiáng)大的作戰(zhàn)體系，這個(gè)后臺(tái)支撐的平臺(tái)即為中臺(tái)。后來(lái)被互聯(lián)網(wǎng)公司借鑒運(yùn)用與技術(shù)開(kāi)發(fā)中。

而這一概念在中國(guó)被大眾熟知?jiǎng)t來(lái)自馬云對(duì)芬蘭一家游戲公司的考察。并以此為靈感阿里在2015年提出的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略。

這家芬蘭的小游戲公司Supercell——一家僅有300名員工，卻接連推出爆款游戲，是全球最會(huì)賺錢的明星游戲公司。這家看似很小的公司，設(shè)置了一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)，來(lái)支持眾多的小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行游戲研發(fā)。這樣一來(lái)，他們就可以專心創(chuàng)新，不用擔(dān)心基礎(chǔ)卻又至關(guān)重要的技術(shù)支撐問(wèn)題。恰恰是這家小公司，開(kāi)創(chuàng)了中臺(tái)的“玩法”，并將其運(yùn)用到了極致。對(duì)于這種多項(xiàng)目并行，各項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立，但業(yè)務(wù)需求所需要的支持類似的公司，“中臺(tái)”就有存在的價(jià)值。

當(dāng)然中臺(tái)的概念和內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，由于篇幅有限，筆者在這里不展開(kāi)討論。我們今天重點(diǎn)看下零售企業(yè)應(yīng)該如何借用中臺(tái)概念打造屬于自己的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的新型零售組織；

為什么要打造零售企業(yè)中臺(tái)體系？

提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，降低創(chuàng)新業(yè)務(wù)成本，提升市場(chǎng)反應(yīng)速度

先來(lái)看下零售業(yè)最近幾年的市場(chǎng)背景。隨著盒馬鮮生2016年的開(kāi)業(yè)，新零售已經(jīng)經(jīng)歷了三年的不斷迭代。在這三年里，各種零售業(yè)態(tài)、零售模型不斷涌現(xiàn)。可謂百花齊放。不管是以互聯(lián)網(wǎng)為主的新零售陣營(yíng)還是以傳統(tǒng)實(shí)體零售為代表的傳統(tǒng)零售陣營(yíng)，都在不斷推出新型零售業(yè)態(tài)，目的就是要滿足消費(fèi)者不斷變化的購(gòu)物需求。

在創(chuàng)新過(guò)程中，不少企業(yè)從新開(kāi)發(fā)了一條或者多條新的業(yè)務(wù)線，比如啟動(dòng)電商項(xiàng)目，增加到家業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)社區(qū)店項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)精品店項(xiàng)目等等。總之，整個(gè)行業(yè)都處于快速變化之中。

但是每增加一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要重新造輪子。導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新成本居高不下，吞噬了本來(lái)就不高的利潤(rùn)。而成本發(fā)生了消費(fèi)者還不一定買賬，銷售業(yè)績(jī)并沒(méi)有得到有效增長(zhǎng)。這就是為什么傳統(tǒng)零售普遍陷入焦慮的原因。不敢試錯(cuò)又不得不試錯(cuò)的原因。降低創(chuàng)新試錯(cuò)的成本，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率就迫在眉睫。

因此筆者認(rèn)為作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，應(yīng)該參考互聯(lián)網(wǎng)公司的模式嘗試打造屬于自己的中臺(tái)體系，將零售不變的東西放入中臺(tái)，集中資源提升中臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后再給各個(gè)創(chuàng)新單元賦能。

首先，重點(diǎn)是供應(yīng)鏈及物流配送體系：消費(fèi)者對(duì)于優(yōu)質(zhì)商品的追求是不會(huì)變的，不管是線上還是線下，大賣場(chǎng)還是社區(qū)店，還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，還是生鮮專賣店，第一要素就是商品。沒(méi)有高品質(zhì)的商品所有的渠道、業(yè)態(tài)都是空中樓閣。只有堅(jiān)持不斷的打造高效的供應(yīng)鏈體系，逐步向源頭采購(gòu)，將供應(yīng)鏈前移獲取商品的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。才能真正的給企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)賦能，真正打造屬于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從永輝的案例就可以看出，供應(yīng)鏈對(duì)于一家零售企業(yè)的重要性。

其次，數(shù)字化的后臺(tái)支撐能力：隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)的不斷成熟，以及5G的賦能，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)將實(shí)實(shí)在在的提升零售業(yè)的整體效率。比如補(bǔ)貨系統(tǒng)，以前大部分的企業(yè)補(bǔ)貨要么就是靠管理人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行補(bǔ)貨，后來(lái)按照一定的算法由系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)貨。但是準(zhǔn)確性依然不是很高，很多企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率依然偏低，而缺貨率依然偏高。如果加入人工智能技術(shù)對(duì)未來(lái)的銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)，可以大大的降低補(bǔ)貨的誤差水平。數(shù)字化、基于數(shù)據(jù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)大趨勢(shì)是不會(huì)改變的，企業(yè)應(yīng)該將其作為中臺(tái)的基礎(chǔ)技術(shù)資源進(jìn)行打造。

第三，會(huì)員、營(yíng)銷及客服服務(wù)體系：對(duì)于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，精準(zhǔn)營(yíng)銷對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響越來(lái)越高。同一個(gè)顧客在多個(gè)渠道、多個(gè)業(yè)態(tài)的購(gòu)物模式將通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行捕捉，從而進(jìn)行消費(fèi)者畫像分析，更加利于消費(fèi)者的生命周期管理，為顧客提供高效的個(gè)性化服務(wù)。

第四，人力資源、財(cái)務(wù)結(jié)算、營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、流程再造等后臺(tái)支持模塊。這些職能都是零售創(chuàng)新的基礎(chǔ)支持要素。業(yè)務(wù)創(chuàng)新單元不需要重新在進(jìn)行開(kāi)發(fā)造成資源浪費(fèi)，可以直接由中臺(tái)進(jìn)行支持和賦能。

企業(yè)將戰(zhàn)略建立在長(zhǎng)期不變的大趨勢(shì)上，不斷升級(jí)和迭代，強(qiáng)化“中臺(tái)”，通過(guò)復(fù)利效應(yīng)，才能不斷強(qiáng)化其核心優(yōu)勢(shì)。再加上“小前臺(tái)”的小步快跑式的創(chuàng)新，可以最大程度的降低企業(yè)的試錯(cuò)成本。在外部環(huán)境快速變化的時(shí)代背景下，停下來(lái)想一想，或許可以走的更遠(yuǎn)。