百安居“四關”培訓員工 招聘新人重視潛質 來源： 聯商網 2004-06-04 11:51 教科書上的這些員工準則只是一種約束，真正的人才觀念只能通過培訓體現出來。 話題動機 隸屬于世界企業500強之一的英國翠豐集團的百安居正以驚人的速度在中國市場上攻城略地。自1998年進入中國內地市場，在短短四年的時間里，百安居已經相繼在中國內地開 設了共15家分店。 然而，百安居的成功不僅僅是商業運作的成功，更是百安居人力資本管理和運作的成功。其在人才的經營模式上的特別“手段”更是值得探討和借鑒。 在百安居的人才培養中，有很多經典案例。據記者了解，在百安居這樣一個外資企業中，中國5000多名員工當中，外國人僅僅只有7個�？梢哉f，百安居已經率先實現了人才的本土化。同時，作為一個人才流失率非常高的零售業企業，百安居的人員流動率一直保持在一個很低的水平。同時，在百安居快速的開店擴張過程中，面臨巨大的人員需求，而該公司從其他競爭對手那里挖過來的人卻并不多。 據百安居華北區人力資源經理陳光說，這些現象的出現都得益于百安居一直把人力資源視為企業最寶貴的財富。陳光告訴記者，百安居一直信奉“只有滿意的員工才會帶來滿意的顧客，滿意的顧客會帶來快速發展的業務”。所以公司一直以來把人員的發展作為實現其業務發展的最重要策略。通過科學的選材，良好的培訓與發展，公平的競爭機制，專業的績效管理使百安居在激烈的競爭中始終保持優勢。 第1關：看準員工的未來潛質 百安居在招聘員工時，并不把相關的專業經驗視為第一條件，并不要求員工能夠立刻走馬上任，而更加關注應聘者的整體素質，如良好的職業道德，誠實正直，創新精神，良好的領導才能和團隊合作等等。 選材更看重潛質 招數：百安居在雇傭員工時，非常關注員工是否有潛質成為部門經理或商店總經理，是否有能力承擔更大的挑戰。因為只有這樣的員工才能支持百安居的長期發展。據記者了解，目前北京百安居的中高級管理人員中，來自直接競爭對手的員工人數不到5%.而不少員工在毫無工作背景的情況下，經過專業的培訓，最后在百安居新開的連鎖店當中擔任了重要職務。同時，在百安居的整個招聘過程中，會采用數字分析，案例研討，角色模擬一系列的科學的選材工具來對應聘者的各項才能和個性進行考察，來保證選材的質量。 點評：從這些情況都可以看出，百安居著眼的是未來，是員工的成長性和可塑性。而這樣的招聘方法可以彌補零售業自身特點所帶來的人員的不穩定性。 培訓內容紛繁多樣 招數：培訓是百安居取得競爭優勢的重要策略，每位員工一踏入公司，就會接受各種各樣的培訓，其中包括入職培訓，企業文化培訓，崗位技術培訓，管理培訓，團隊建設等培訓。據陳光介紹，百安居的任何一項業務都會圍繞產品和銷售來進行。所以每個員工不管是銷售員還是管理人員在進入公司的時候都會接受到零售業務的培訓，以便員工能夠熟悉業務，開展工作。據記者了解，百安居每個月都會有不同的培訓主題，并會定期舉行相關的競賽。如產品知識大賽，服務競賽。 點評：這種競賽性質的培訓主要作用是能夠激發員工們參加培訓的熱情，形成一個學習型的組織氛圍，而這種學習型的氛圍才是鍛煉員工和激發員工潛力的最好環境。 第2關：設計具有針對性的職業規劃 打造企業管理骨干 招數：據介紹，百安居實施“未來經理人項目”，首先通過對表現優異的員工進行嚴格的評估和選拔，挑選其中最據潛力的優秀員工加入到項目當中去。據記者了解，北京百安居的第一家店為后來新開業的兩家新店輸送了大批骨干員工和中層管理人員，這些都是“未來經理人項目”的產物。同時，員工只有通過“未來經理人項目”考核才有機會獲得晉升。 點評：通過這種方式，可以使公司在員工晉升問題上體現出公平、公正和公開的原則，促進員工的積極性和自身危機感，促使員工主動提高自己的競爭力。 培養專家級銷售人員 招數：在人員發展上，除了以上提到的管理發展方向外，作為專業零售企業，百安居還為員工成為本行業的專家提供了同樣的發展機會。 一部分并不具備管理潛質或者是在業務銷售方面有優勢的員工，將通過公司提供的產品知識培訓、裝潢知識培訓、銷售技巧和顧客服務的一系列專業培訓，使員工可以為顧客提供最優質的服務。而員工自身也成為企業當中的業務專家。 點評：北京新開業的兩家新店就已經開始實施全程導購服務，為專家級的銷售員工提供了施展自己才華的空間。 發揮連鎖企業優勢 招數：目前百安居在中國所有連鎖店的所有內部職位向全國員工公開。各店的員工可以根據自己的能力和自己對市場前景的判斷選擇加盟任何一家百安居店。 點評：在員工發展的機會上，百安居發揮了連鎖企業的優勢，打破了地域限制，實現人員的跨區域流動，為員工提供最大限度的發展機會。 百安居為員工的發展提供了兩條職業發展道路，一條是通過良好的表現晉升管理層；另一條則是成為專家級業務員。通過為員工所提供的職業發展規劃，建立起了百安居內部人力資源的“蓄水池”。 第3關：建立通暢的溝通渠道 對于一個企業來說，只有具備了良好的溝通渠道，才能使企業營造出相互信賴，真誠合作，開放溝通和多種文化和睦相處的企業環境。 消除同事間的隔膜 招數：百安居每年會定期組織員工進行“團隊建設”培訓。據介紹，“團隊建設”培訓會把整個區域的管理人員聚集起來，在培訓中心進行為期三天的交流。在這個過程當中，通過對大家都非常關心的問題的討論，給不同部門的員工創造一個很好的溝通機會。據記者了解，在任何一個企業當中，由于各自分工的不同，各自關注的對象和重點不同，各個部門的人員之間常常會造成誤解。 點評：團隊建設就是要讓各個部門的管理人員多了解對方的工作流程和考慮問題的角度，這也有利于幫助他們消除彼此之間的誤解。 構建上下級溝通渠道 招數：百安居在通常情況下不贊成員工越級呈報或者反映問題，但是它通過“員工基層委員會”，定期為最基層員工和總經理搭建溝通渠道。據介紹，在“員工基層委員會”上，總經理會就員工們所關心的問題和員工對公司運作所提出的建議給予回答，在當時會制定出相應的行動計劃，并在規定的時間內給予解決。同時，公司高層每年會與著名的咨詢公司合作，進行員工滿意度的調查。 點評：這種定期的溝通，使員工與管理者之間加強了溝通，建立了信任。而通過對調查結果的分析，診斷出目前阻礙公司以及員工個人發展的障礙，并制定改進方案，能夠提高整個員工的士氣、滿意度，使組織更有效率。 內刊體現對員工的尊重 招數：百安居有自己的內刊《橙風》。這份內刊除了對百安居(中國)的重大消息、新聞進行報道之外，更多的是關注員工，介紹員工的優秀事跡，交流成功經驗。 點評：這一招除了加強溝通的功能之外，更體現出企業對公司員工的尊重與關注。 第4關：完善績效考核體系 百安居一直不斷完善自己的績效考核體系。因為再好的戰略目標如果無法轉化成具體且可衡量的關會鍵績效指標，依靠組織結構從上而下的貫徹執行，都會成為一句空話，發展也就無從談起。 招數：為使整個公司有很強的執行能力，百安居公司不斷建立和完善一套以目標與戰略為基礎且符合其需求的績效管理體系，以明確公司每一個員工的職責并激發他們的潛質與積極性。 首先，公司的各個部門，會根據公司的年度發展計劃，自上而下，把目標層分解，制定出部門的行動計劃，部門的每位員工會根據部門的計劃，制定出個人年度計劃。所有的計劃都會有相應量化的衡量標準。 其次，百安居格外強調及時考核的重要性，記者發現，在百安居的績效考核體系中，不僅僅是做一次年度的績效評估，而是每個季度都會進行評估、反饋，一些重要的績效還會每月都進行關注。 點評：季度的考核也不僅僅是上級對下級的評價，而是更好的讓上級主管了解下級需要哪些協助和支持，哪些東西阻礙員工完成工作。上級主管與下級員工將就目前存在的問題，達成一致的解決方案，并在下季度重點關注，這種方式在績效考核中建立起了雙向的溝通。 實戰對比 Intel公司的人力資源管理經驗 Intel公司對人才的最高要求不是經驗，而是學習的能力。Intel對那些接受能力強的新人提供了巨大的發展空間。公司甚至會為一名優秀的員工單獨設置一個最適合于他特點的新職務。 Intel人力資源部從新員工一進公司就開始為他們設計今后的發展，如果員工有其他方面的特長，公司都會幫助其達到自己的目標。同時，Intel在員工培訓上采用“一帶一”的手法，這種手法取得巨大成效的證明就是Intel四位總裁都出自公司內部。 Intel的經理人通常會經歷3個階段的培訓：第一階段是讓員工了解和經歷在公司做事的流程和制度，讓經理人逐漸深入了解到管理層的事情。第二階段是管理任務周期培訓，這一過程是管理業務技能的訓練。第三階段是人員管理的培訓，這一階段主要鍛煉溝通技巧和發展員工的能力。 IBM公司的人力資源管理經驗 IBM招聘員工主要考慮四要點：要具備邏輯分析能力和快速、持續學習的能力；要有適應環境的應變能力；要注重團體精神；要求具有創新能力。同時，IBM的招聘工作一年四季都在進行，對應招者一律公平處理，他們特別強調學校招聘。 IBM實行“人才本土化”策略。IBM開設了一個“領導課程”，主要講述做主管需要具備的條件，測試本地員工的個性是否適合做主管。同時，公司給員工提供“雙向前程”，可根據自己的個性和興趣選擇管理路線或專業人員，薪資是與他的貢獻成正比的。 IBM為員工準備的培訓不僅僅是技術能力方面，還有處事能力、人際關系訓練及一些策略性訓練。員工進公司前三個月，主要接受培訓。同時，IBM在新加坡設立了管理訓練中心，新任主管在三個月內接受新主管訓練。每年各部門主管進行3-5天訓練。 微軟公司的人力資源管理經驗 微軟公司人力資源管理的一個獨到之處是充分授權，工作上強調獨立性和思想性。公司非常重視人的作用，愿意給員工提供充分的空間，發揮他們最大的作用和潛能。在微軟(中國)公司市場部，每個產品項目下都有一個產品經理。符合年輕人喜歡獨當一面的特點。 微軟對員工的業績考核采取經理和員工雙方溝通的形式。在每個財政年度工作伊始，經理會和員工總結上年度的工作得失，指出改進的地方，制定出新一年的目標。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經雙方討論后確定下來，大概過半年，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價。年底時，經理還會和員工共同進行衡量，最后得出這個員工的工作表現等級。(新京報 蔣理)
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