麥當勞中國：2004新攻略
來源：
聯商網
2004-05-20 11:29
隨著2003年底麥當勞全球品牌推廣計劃的展開，麥當勞叔叔將以全新的形象出現在孩子們的中間。以后，他帶給中國兒童的將不再僅僅是漢堡包和薯條，而且還會有一個關注孩子們健康成長的新國際品牌——McKids。
“McKids”是麥當勞公司1987年創立的服裝品牌, 并于１９９７年在美國零售業巨頭沃爾瑪實現專賣。此次將在全球同步上市并在中國首發的“McKids”系列將為兒童們提供包括激發活力的玩具、童裝以及充滿互動形式的錄像、DVD和書籍等。在經營上，McKids將擁有自己獨立的專賣店，與麥當勞餐廳獨立分開，但是也會利用麥當勞餐廳進行互動推銷。金色的雙拱門和快樂的“麥當勞”叔叔磁鐵般吸引著成千上萬的兒童，在那里，孩子將會找到屬于自己的空間和快樂。
第一家McKids品牌專賣店已經于3月13日在上�；春Ｇ嗌倌�購物中心開業，接下來，McKids系列產品將于本月底在中國的A級百貨商場推出。于是，在業內外人士復雜的心情中，麥當勞展開了2004新攻略！
麥當勞的現狀
對很過跨國企業來說，中國市場是一個心中永遠的痛。中國市場以其特有的神秘與快速發展誘惑著各種各樣的跨國企業。許多企業僅僅因為慢了一步進入中國市場或者因為自己的判斷失誤，不僅失去了一大片中國市場，而且還使自己在全球范圍內的領先地位受到嚴重挑戰。任若厲害如麥當勞者，也難逃一劫！
目前，麥當勞在中國有560多家分店，但是與肯德基的900家相比，卻相去甚遠，這與麥當勞在全球的排頭兵形象極其不符。因此，去年9月25日，麥當勞在全球120個國家同時召開品牌宣傳發布會，宣布啟動近年最大的市場擴張行動。其中計劃今年在中國增加100家分店，這對于2003年才在全球裁減了175家分店的麥當勞而言無疑是一個十分重大的決定。顯然麥當勞總部已不滿足于其目前在中國的發展速度，其全球首席執行官和主席坎特盧波放出聲音：要加快中國分店的擴張步伐。與此同時，麥當勞采取了更加強硬的一手：進軍中國兒童市場，并且緊鑼密鼓地推出了McKids系列。除了已經面市的中國市場，麥當勞還將在美國、加拿大、墨西哥、日本、澳大利亞以及韓國等國家展開猛烈的新市場的攻勢。麥當勞為什么會在2004年春展開新攻略呢？筆者認為其原因不外乎以下兩個：
首先，作為麥當勞在全球的老對手，擁有肯德基等品牌的百勝餐飲集團目前還沒有除餐飲外的其他品牌。因此，麥當勞的此次異域擴張和采取的由“吃喝”向“穿”等方面的品牌延伸，是麥當勞爭取細分市場，積極趕追甚至反超肯德基的一招妙棋。而麥當勞把首發選擇在中國，其目的也十分明朗，就是為了在增長最快的中國市場尋找新的利潤增長點。
其次，從全球經濟現狀以及資金流動的動力來看，資本流動有著其必然的規律。也就是說，資本流動是沖著更高的資本回報率去的。哪個市場上有更多的利潤空間，資本家必然會攜帶資本拍馬殺到。麥當勞-在快餐業市場中已經與肯德基殺得難分難解，競爭異常激烈，市場集中度亦已經很高。而在童裝這一細分市場上，回報率高不說，而且市場空間大，競爭對手又相對比較弱，麥當勞豈能輕易放過？
新市場上的現狀
中國內地在25年前，便實行了計劃生育的國策。這一批批的獨生子女，尤其是男孩，逐漸成為集千萬寵愛于一身的“小皇帝”，真的是要風有風，有雨有雨。因為這些兒童不僅得到了來自兩位父母的關愛，還得到了四位祖父母的全心呵護。在當今競爭異常激烈的社會里，受過較高教育的父母們更加關心孩子在未來生活中的成就，因此，他們會不惜一切代價讓孩子們及早獲得競爭優勢，不管是身體發育方面的還是智力支持方面的。
“小皇帝”們所享受的超常待遇自然給各種各樣的企業帶來了無限的商機，吃的、喝的、玩的、穿的以及學習用品和教育所需品，不一而足。其實，在這一市場上早已經潛伏著很多早早過來淘金的跨國企業。包括1994年通過出版中文米老鼠和唐老鴨漫畫書涉足中國兒童市場的迪斯尼，還有時代華納、葆嬰公司、TOM公司等。
筆者選取童裝市場作為一個著手點來分析麥當勞的新攻略。
中國目前16歲以下的少年兒童約有3．2億，同時每年大約新增2200多萬嬰兒。但是國內年生產兒童服裝卻只有6億多件，童裝占有率不到1%，每個兒童每年的服裝僅有2．5到3件，叫得響的品牌、質量好的服裝數量就更少了，整個兒童服裝市場從數量到品質還遠遠不能滿足市場需求。目前我國發達地區兒童的年平均消費高達8000—1000元，一些欠發達地區的兒童的年平均消費也達到4000—6000元水平，消費能力正處在逐年上升階段。據預測，我國童裝將以8%的速度增長，到2004年可達年產11億件左右。因此，整個童裝市場蘊藏著巨大的商機。
在中國目前的童裝市場上，派克蘭帝、史努比等外資品牌童裝穩居高端并占有20％的市場份額，而“一休”等國內品牌據守中、高端市場的35％市場，余下45％的市場為無品牌童裝以及曇花一現的品牌占據。童裝市場存在著諸如性價比不高，專業廠商少，童裝缺乏自己的個性、過于成人化以及結構不合理等問題，而且十分嚴重，急需整頓。但是正是由于問題的存在才給業內外各品牌的進軍帶來了機會和挑戰。前兩年，國內知名品牌“娃哈哈”、“才子”等紛紛進軍童裝市場，想利用其品牌的關聯度在童裝市場上跑馬圈地，劃立山頭，但是均未達到很好的市場效果，最終不了了之。麥當勞作為一個“食喝”品牌，它的進軍會否也遭擱淺？還是能夠在混亂的國內童裝市場上占有一席之地？筆者認為，后者的可能性更大。下面筆者對這一結論進行可行性分析：
1、資本以及品牌的優勢：
作為全球快餐業的巨子，其所具備的資本供應鏈是不容他人置疑的。我們從其經營規模上便可以略知一二：今天的麥當勞公司在世界120多個國家和地區已擁有30，000多家餐廳，由它的持牌經營者和直屬分公司經營。“金拱門”每天為4，700萬人服務，即每分鐘為47，000人服務，平均每3小時開一家餐廳。自從“麥當勞”1990年在深圳開設中國第一家分店以來，“麥當勞”目前已經在中國70個城市開設了560多家分店。因此，可以毫無疑問地說，麥當勞在后續資金上不存在任何的問題。
而在品牌方面，我們知道麥當勞是世界上最強勢的品牌之一。在今年3月份剛剛出爐的世界最具影響力的100個品牌中麥當勞名列第二，而在中國國內，在“麥當勞” 1990年從太平洋彼岸來到中國后，其足跡很快就遍及了中國，中國消費者已經用心智、感受、經驗接受了這位異國他鄉的客人，因此，麥當勞是最受歡迎的品牌之一。Mckids作為“麥當勞”家族中的一員，是“麥當勞”品牌的延伸，是與麥當勞共享金色拱門商標的品牌。而與此同時，Mckids將在隨后的幾年里推出價值超過5000萬美元的全球推廣營銷計劃，并充分利用麥當勞餐廳進行互動推銷，所以其品牌的號召力和知名度是一般品牌無法比擬的。最為重要的是，全新 的Mckids品牌將是一個生活方式的品牌，這是區別于其他一般童裝品牌最鮮明的特征。
2、合作方的優勢
麥當勞在中國國內找到了一家非常適合的特許經銷商——江蘇蘇豪國際集團股份有限公司下屬的上海朗賽公司貿易有限公司. “上海朗賽公司是全球最值得信任的服裝制作公司之一”，麥當勞全球品牌事業部的高級副總裁迪安·巴雷特說，“ 他們以提供最佳的原料和高質量著稱，他們將把McKids 的品牌承諾---'無限品質、無限快樂'傳遞給顧客。我們非常高興地宣布這個令人興奮的合作伙伴以及McKids 在中國的開展。江蘇蘇豪國際集團股份有限公司是中國最大的出口企業之一，2000年出口額列全國出口100強65位。而上海朗賽公司專注于在服裝、配飾、家用紡織品的生產和開發。每年生產的服裝超過1000萬件，在美國的客戶以 Gap, Ralph Lauren, Reebok 和 LL Bean為主，它在國內及國際有龐大的生產和銷售網絡。而且最為重要的是，麥當勞與上海朗賽公司在經營理念和價值取向上十分接近。
3、品牌延伸上的優勢
一個知名的企業合理地利用品牌延伸策略可以充分發揮品牌優勢，并在短期內取得名牌效應。既可以節約打造新品牌的花費，又可使新產品搭乘原品牌的聲譽便車，在最短的時間內得到消費者的認可。我們可以分幾個方面來討論麥當勞的品牌延伸策略：
首先，McKids將統一在麥當勞的品牌核心價值形象之下。在尊重Mckids的原創風格的同時，也尊重“麥當勞”所代表的核心價值和人性化內涵。Mckids通過充滿歡樂和創新的產品，把充分體現了“麥當勞”品牌的核心價值延伸到餐廳之外，帶進兒童的生活和家庭，給予父母所期待的“麥當勞”品質、價值和快樂。
其次，麥當勞也考慮到了品牌延伸中的關聯度的問題。麥當勞主要的消費者是兒童，因此兒童本身就是McKids主要的目標顧客群。高關聯度必然可以帶來更高的品牌效應和更高的收益。
再次，“麥當勞”依靠標準化管理取得了巨大的商業成功。上海朗賽在引進Mckids品牌的同時，也吸納了麥當勞先進的經營理念、管理方式以及獨特的麥當勞文化，更注重引進McKids標準化的運營管理，這樣就確保了Mckids產品鏈和供應鏈的高效流暢運行。
麥當勞已經開展了其2004年的新攻略，我們國內的公司又將何去何從呢？（消息來源：中國管理傳播網 作者：陸燎原）
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