出品/聯商網

撰文/袁則

進入下半年，商超零售業的發展脈絡似乎愈發清晰，確定性特征日益凸顯。

從調改到新開，從折扣店的規模擴張到會員店的賽道分化，從品類結構的精準迭代到供應鏈效率的持續升級，零售市場的新舊動能轉換正步入關鍵階段。

而“胖改”“折扣店”“即時零售”“會員店”“閃電倉”等概念頻繁出現在公眾視野，企業調改、新創與關轉動態交織。經過數年的探索，商超零售業似乎正逐步走出混沌期，進入以“標桿企業為范式”“好商品為主導”的確定性發展通道。

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業態迭代加速：主力賽道格局初定

行業數據顯示，2025年上半年，我國社會消費品零售總額同比增長4.7%，其中實體零售貢獻率回升至58%。

1、折扣成為業態主力

2025年上半年，折扣賽道迎來了海量的力量，成為零售業最活躍的領域之一。

全球折扣業態的鼻祖ALDI奧樂齊，在上海站穩腳跟后加速向外擴張，其在無錫、蘇州的門店開一家火一家。截至目前，奧樂齊在蘇州已布局4家門店，無錫有2家門店；8月，奧樂齊正式入駐南京和常州，進一步擴大在江蘇的版圖。奧樂齊還在無錫成立辦公室，專門負責本地化運營與供應鏈協調。

盒馬NB的表現則更加亮眼。截至今年6月，全國盒馬NB店數量已突破300家，年銷售額成功突破百億規模，僅半年內就新增開業超百家門店。盒馬NB以上海、杭州、蘇州為鐵三角核心區域，不斷加速下沉步伐，積極開拓增量市場。

今年上半年，盒馬NB不僅相繼在南京、無錫、金華、寧波開出首店，還在蘇州、湖州、杭州進一步加密門店布局，同時覆蓋了上海的崇明、金山，蘇州的常熟、太倉，杭州的建德、桐廬等主要縣級市。值得一提的是，盒馬在江蘇無錫濱湖區蠡園經濟開發區投建了總部，為區域擴張提供有力支撐。

除了奧樂齊和盒馬NB，京東和美團深化拓展也將目光投向了折扣業態。8月5日，聯商網從京東獲悉，京東計劃在8月份于江蘇宿遷、河北涿州兩地共開出5家京東折扣超市。事實上，早在去年6月和12月，京東華冠折扣超市就已在房山開出兩家門店進行業態試點，為此次擴張積累了經驗；而美團的硬折扣超市項目“快樂猴”，也將在杭州和北京開出首店，首批門店計劃在北京開1家，杭州開2家，商業模式對標盒馬NB，首批門店面積大約在800-1000平方米。

此外，還有大量新興品牌和存量玩家紛紛加大在折扣賽道的投入。4月12日，沃爾瑪社區小店南山新德家園店開業，對標奧樂齊及盒馬NB，這是其在深圳開設的第二家社區小店；6月30日，中百集團首家折扣店——中百倉儲麗都國際小百惠折扣店煥新開業，年內計劃落地5家同類型門店；7月12日，貴州合力超市集團旗下全新業態“合力超市惠民折扣店”在貴陽萬科麓山店開業；7月25日，物美集團旗下硬折扣業態“物美超值”在北京首批6家門店同步開業。

在零食折扣領域，品牌也在向綜合折扣店延伸。2月17日，鳴鳴很忙正式宣布，零食很忙、趙一鳴零食雙品牌3.0店型將全面鋪開，并推出“趙一鳴省錢超市”，萬辰集團旗下來優品于1月10日開出優品省錢超市、好想來則開設了“全食優選”門店。

可見，當前的折扣業態呈現出大中小企業、新老玩家共同發力的局面，“折扣”正越來越鮮明地成為零售業的主力業態。

從模式上看，各品牌的新開門店處處顯現著奧樂齊和盒馬NB的影子：生鮮最大程度標品化、烘焙熟食凸顯、自有品牌發力、食品為主、面積在500-1000平方米、強調低價與品質的兼顧等。

折扣店的爆發，不僅是業態創新的體現，更是供應鏈效率與消費需求深度共振的結果。未來，賽道的“跑馬圈地”會加速，“單店盈利”也將迎來終極比拼，誰能在“低價”與“品質”之間找到平衡，誰就能在萬億市場中笑到最后。

2、品質零售新增越來越多擁躉

從某種程度上講，“品質信任”是時間澆筑的結果，“品質零售”是一項長期戰略。

2025年上半年，一批高調宣揚向胖東來學習的企業，似乎遭遇了門店“火爆”退潮的困境，轉而開始多業態轉型，在折扣、會員、專業店及前置倉等領域做文章，如中百、物美等；還有諸多企業只是吸取了胖東來“術”的要素，未能觸及本質。

品質，應該是企業的底線和良知，但“品質主義”卻是企業通過長期積累和持續夯實才能顯現的“符號”。“品質零售”一定是系統之功，從員工管理、商品把控到供應商合作，都有著高標準、嚴要求、高靈性的特征。

所以，在當前的經濟形勢下，品質零售需要企業具備更高的經營水平和更深厚的經營質量，才能夠贏得消費者的“品質心智”。顯然，這對過去粗獷運營的實體零售來說，是一場需要“不停進階”的成長工程，企業內外都存在大量的存量桎梏，用戶也會戴著有色眼鏡審視。這是革除中國實體零售業積弊必須付出的代價。

雖然路還長，但我們看到越來越多的力量認識到品質零售的價值，向胖東來學習的隊伍越來越壯大、叮咚買菜4G戰略錨定“好商品”、天虹推出13類健康標簽商品群、良品鋪子啟動“品質食品”戰略錨定原產地好原料等。

我們始終認為，“品質零售”是難而正確的事情！對企業來說，也應該將其當成輕松快樂的事去踐行。

3、會員店回歸核心價值

當前的會員店，似乎迎來了內外資玩家局面的分水嶺。

2025年7月底，隨著北京、蘇州、南京三地盒馬X會員店同步關閉，以及上海最后一家森蘭商都店宣布8月底停業，至此，盒馬的所有倉儲式會員店全部停業。

而在國內會員店玩家中，fudi有計劃走出北京，但新店尚未制定明確的拓店時間表，反而在北京開設了一家AW(AlbertWangMarket)有機食品超市；大潤發M會員店2025年確定有鹽城1家店的開業計劃。

也有新玩家入局，1月11日，友阿集團旗下家潤多開設倉儲式網絡會員店；7月29日，武商集團的WS江豚會員店開業，除此之外，內資會員店似乎聲量小了很多。

而另一方，山姆會員店在中國繼續高歌猛進。2025年上半年，山姆中國新開3家門店(嘉興店、合肥店、武漢江岸店)，總門店數達到56家，同時，其73%的會員續費率也令行業望塵莫及。

一邊是聲勢漸息，一邊是高歌猛進，會員業態成了零售業的試金石。經過眾多品牌的實踐后，內資零售業明顯發現，會員業態不單是精選商品、自有品牌、倉儲式和大面積那么簡單，背后更有對消費需求、供應鏈、商品及會員價值的卓越運營。讓用戶愿意支付“會員費”，需要對消費需求懷有真實敬畏，核心是會員的“體驗價值”而非“消費門票”。

所以，零售企業其實都需要一間“會員店”，來不斷磨煉自己的系統、商品和用戶運營能力。山姆在中國蟄伏了超過20年，我們的會員店需要更長時間的打磨。

對大型零售集團來說，也值得保有這一業態形式，就像過去沃爾瑪大賣場與山姆會員店并存一樣。它應該是企業的試驗場和戰略要地，在當前的經營態勢下，它更可以是中心倉、轉運站和試驗倉。

4、近場零售持續爆發

即時零售的迅猛發展，催生了一大批閃電倉和前置倉的玩家，暑期三大平臺的外賣補貼大戰，進一步強化了市場的投資和消費認知，整個業態似乎邁入成熟發展的第三階段。

從結構上說，前置倉對資產和運營要求很高，而閃電倉更強調對平臺生態的適應，因此，民間及中小投資力量更多投向閃電倉。前置倉與閃電倉雖同屬即時零售基礎設施，但本質上是兩種不同的商業邏輯：前者是供應鏈革命，通過重資產投入構建生鮮護城河；后者是流量生態革命，通過平臺整合實現全品類即時供給。

而隨著技術進步與消費升級，兩者的邊界可能進一步模糊，但在可預見的未來，其核心差異仍將主導行業競爭格局。從競爭角度，即時零售無疑會對傳統零售產生分化及替代作用，未來市場還將壯大。

5、線上成必然，“1+N”或更有未來

據業內人士專業評估，在零售變革及即時零售興起的當下，實體零售最理想的表現，是類似山姆這樣的“1+N”或“N+n”模式，通過1家或有限幾家中心大店強大的“品牌”號召力，借助前置倉、閃電倉或小型一體化店倉，做強市場密度。

該模式下，既有品牌的“中心標桿”，具備強大的商品力和服務力；又有“衛星堡壘”，對邊緣市場進行靈活的服務延伸，從而在區域市場實現全渠道經營價值。如山姆、胖東來、Costco，而永輝的調改，正在踐行這一模式。

當然，無論是“1+N”“N+n”還是像奧樂齊這樣的密度“n”，零售品牌能獲得消費信任，具有“好”價值是關鍵；對企業來說，既要做業態選擇，也要做有節奏的能力建設。

而從店鋪面積來看，小面積門店越來越多，大店更多是物業改造，同時，全渠道銷售成為基本特征。

02

零售正在加速汰換

當前，在越來越明晰的業態結構下，零售品牌也在加速汰換。

一方面是傳統大賣場大量關店，多出的物業空間要么被分割，要么被新品牌接手，通過融合新的經營要素實現“抄、操、超”。當前，至少有四股力量異常活躍。

1、三大超級平臺：在即時零售和折扣業態發力

包括美團、京東和阿里，它們除了自身的平臺零售業務，更主要是在即時零售和折扣業態發力。美團有小象超市、快樂猴折扣超市、松鼠便利；京東則通過七鮮、華冠超市及京東前置倉，強化加速“1+N”模式；阿里將餓了么與飛豬整合進阿里電商事業群，盒馬鮮生及盒馬NB是其主力，通過淘寶閃購與盒馬實現協同。

憑借流量優勢、算法優勢及供應鏈資源優勢，超級平臺在零售結構中有可能進一步獲得存量份額，從而對非全渠道品牌形成份額沖擊。

2、新勢力及品類殺手繼續涌現

在CCFA發布的《2024年的連鎖百強榜單》中，鳴鳴很忙、萬辰集團、胖東來、開市客、比優特等排名進步突出，業績增量同樣顯著。

而榜單中大量傳統品牌，業績及店數出現不同程度下滑。長江后浪推前浪，像鮮風生活、淘小胖、華豫佰佳、成山農場等新興品牌，逐步站到輿論的中央。

新興品牌都有共同的特征，它們集合了當下最新的消費時尚要素，踐行了當前最為新穎自洽的運營邏輯，采用最為高效的渠道形式，用最具運營效率的商業內容，贏得當下消費者的認同和信任。輕、簡、新是其典型特征。

未來它們將成為中國零售業的核心力量。當前我們只是希望這些企業在發展的過程中，能夠汲取過往零售企業快速發展過程中的浮躁，真正把握時代性和零售本質，從而創造一種能穿越周期的新價值邏輯。

3、傳統零售調改轉型中分化

對大量傳統零售來說，最大的難題一方面是要承擔存量的沉沒成本損失，另一方面要投入大量利潤支持門店調改。企業內部積重難返的傳統勢能和對新范式的一知半解，造成企業調改難度巨大；同時，過去的粗獷運營及強勢形象，使得品牌優化用戶和供應商信任心智困難重重，所以調改失敗概率極大。

永輝應該是傳統零售轉型中最堅決、最有魄力，也算是最深刻的一家，其對“胖改”模式的范式堅持，至少在目前存量企業調改轉型中是最徹底的。

當然，由于關店數量眾多，存量勢能巨大，永輝也是遭受非議最多的企業，但站在用戶的角度，我們相信顧客愿意看到調改后的永輝現場，問題可能確實很多，但底層邏輯將決定未來的拐點走向。

我們也看到許多“學習調改”的企業，做了很多動作，核心可能是未解決“員工愿力”和“商品效力”兩大核心問題，未來仍需要持續大量的進步。

不得不提的是，可能許多企業沒有大張旗鼓地宣揚向胖東來學習，但胖東來的理念正在全國各地的商超企業中浸潤擴散、內化生長，像健康、品質、安全、信任、關愛員工、企業家幸福等理念，逐漸深入人心并轉化為行業廣泛的實踐。“好”正成為包括生產企業、供應鏈服務、商業零售、餐飲服務等許多公司的共識。

4、外資特別是山姆、奧樂齊仍是風向標

外資零售中，山姆和奧樂齊仍是行業的兩張王牌。

從運營系統來講，兩家零售企業在商品和供應鏈上的系統運作，仍然值得全體零售人持續學習。它們聚焦商品力和供應鏈，篤定地研究用戶，踐行社會責任，專注業態深耕，堅持做時間的朋友。

當然，今天我們也看到，外資品牌在運營過程中也出現了一些品質裂縫。但從未來的態勢來看，這些零售企業在未來數年內仍將是零售的標桿，它們的運作體系有其先進性，仍將是國內零售企業“抄、操、超”的對象。

總之，當前的零售態勢對企業的“好”提出了新的資格要求。零售企業的能力特征和代級已出現明顯的換擋表現，傳統品牌失速和新勢力崛起成為常態，我們的運營思維體系，也許真要全面升級了。

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品類態勢逐漸清晰

零售的格局變化還表現在品類特征和運作手法上，有了更大的確定性。

1、生鮮：代餐風格化

從類別上看，生鮮各類別表現出明顯的共性風格化特征，標品化和口感致勝。

生鮮“生”的一類，品質健康成為底層要求；而“熟”的一類，營養美味、代餐化特征明顯，熟食烘焙承擔起口碑重任，其背后對供應鏈和技工的要求更高。

2、食品：健康化

整體以自有品牌和廠家共創為核心，如優質奶源的超值牛奶、潔凈配料的果汁飲品以及健康標簽的零食，成為當前的主要趨勢。

在門店，商超的A類陳列位基本以自有品牌及獨特概念品項為主，而傳統品牌大面積壓縮位置，并保持市場平價。現金采購、去中間化采購、極致品控是供應鏈的主題。

3、非食：情緒化

在雜貨及日用百貨方面，同樣是新興品牌、新功能化品牌替換傳統老面孔，IP授權、功能細化、場景適配、時尚年輕、情緒表達成為產品的核心特征。

所有現場表現的背后，是企業在消費洞察、組織配套、供應鏈開發、場域氛圍、技術運用等方面的創新與突破。

當然，不同層級的市場，結構表現有所不同，但正是商品內容的代級更替，才體現了零售店鋪的代級躍升。

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業務出現方法范式

當下的優秀門店，不約而同能看到山姆、胖東來、奧樂齊、盒馬的影子，零售業的經營方向似乎越來越趨同：一方面是打造身邊店的差異化，強調性價比或質價比；另一方面是試圖打造品質及信任心智。

在商品開發上，“自有品牌+爆品”成為基本策略；品種上，實體店不約而同傾向于減少品項，聚焦爆品，講好“商品故事”，從源頭到鏈路，從規劃到成品，企業從初心到愿景，“真誠是必殺技”；精選優質原產地、嚴格的驗廠、反復打磨配方及包裝、高標準的質檢、創新保鮮保質技術等成了“營銷關鍵詞”。

在品類組合上，好店也有了基本模型：優質產地蔬菜、果切、地標性產區水果、品牌肉禽、星級后廚般呈現的熟食、媲美專業店的烘焙、純凈配料及藥食同源的飲品、IP雜貨等，成了商超新店的基本賣點。

這背后，還有深入源頭，供應鏈去中間化，與供應商平等共創，優化生態互利局面等范式。

寫在最后

每一個時代更替，都伴隨著大量的歡喜和悲歌。

現有的格局總有很大的底盤，積累了大量沉沒成本。競爭很殘酷，我們的探討，很多是希望代級的轉換穩一些，時代的沖擊慢一些，內卷的程度低一些。

但對大量傳統零售企業來說，“去庫存、聚焦優勢、轉型調”改仍必須是三項基本工作：關閉尾部門店、清退思維僵化老員工、處理不動銷庫存，企業才能輕裝上陣；穩住優勢門店和優勢業務，保障企業能夠存續下去是基本前提；最后，還是要用新門店、新業態、新商業內容適應當下的時代。

市場有自己的新陳代謝，對有些企業來說，“你老了，就該去死”，這很殘酷，卻也是商業不斷上演的“格局”。

總的來說，去偽存真，商業核心還是“人”。對企業來說，業態和渠道只是一種形式選擇，企業建立科學的文化體系和先進的治理機制，更高效地為社會創造卓越價值，可能更加重要。

我們不能確定未來格局如何，但我們一定可以確定，那些矢志不渝創造“美好”的企業，會有長續的生命力，希望更多的企業能走在美好之路上。