淺談飯店整體性人力資源開發
來源：
聯商網
2004-09-08 14:51
（一）起點：配置開發
人力資源是一個飯店的第一要素。這種資源的限定性決定了在整體開發過程中首先要對人力資源進行優化配置，從而實現員工個體、群體效益最大化。
崗位配置。崗位是工作分工的單元，各個崗位有機結合就構成了一個有效的組織。飯店崗位設置隨著飯店經營環境和經營方式的變化而變化。當前飯店組織結構扁平化就是飯店經營模式變遷的結果。根據飯店實際情況，科學合理地設置崗位是人力資源開發的一個重要環節。在這個過程中重點是從工作分析出發（只有工作內容分析地透徹，崗位的設置才有可能合理），制訂明確的崗位規范，規定每個崗位的職責、任職資格和任職條件，只有做到這一點，員工的錄用、考核、培訓、晉升才有據可循。知識經濟時代，飯店有些原有崗位職能被弱化或被取消，并涌現出一些新的崗位，例如許多飯店原來沒有服務中心這個崗位，而現在為了有效地連接前臺與樓層，他們開始設置了客房服務中心這個崗位。這就要求在設置、調整崗位時要“因事設崗，因才施崗”，切不可因人設崗，造成機構臃腫，人浮于事，也不可將員工隨便安排在某一崗位上，造成“大材小用”或“小材大用”，這兩種情況都會使員工喪失積極性和創造力。
員工配置。員工配置包括個體配置和群體配置。個體配置要求根據飯店實際和崗位要求確保進人質量，可采取凡進必考的方法，綜合運用筆試、面試、素質測評等方式，要著力于員工的綜合素質和開發潛力測評。“最優秀的人才不一定是最合適的人才”。有些企業的用人哲學是：招就招最好的，用就用最優秀的。這似乎是體現了對人才的重視，然而稍加分析就不難發現這里有一個很大的盲點。其實人才的優劣是相對的，不同的工作對人的要求也不盡相同。“駿馬能歷險，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”，說的就是這個道理，所以最優秀的不一定是最合適的。英國有句格言“合適的人在合適的位置上”也道出了人力資源管理的真諦。個體配置要求對人進行研究，研究每個人的素質結構、性格特點、氣質特征、能力指向，以便安排適合他從事的工作，這樣既可做到留住人才，又可真正調動其工作積極性。除了個體配置，群體配置也至關重要。它要遵循異質原理，即要謀求飯店領導班子和每個部門的員工個體之間的性格、氣質、知識、智能、年齡等方面有質的差異，從而使員工群體形成合理的知識結構、學歷結構、職稱結構、年齡結構、性別結構等，在工作中充分發揮各類人員的互補增強功能。
組織配置。組織配置要充分兼顧企業和員工個人利益，謀求員工與崗位、員工與工作環境、員工與工作條件、員工與工作時間的合理組合，從而降低勞動力成本。不同能力、不同性格的員工就應配以不同崗位的工作。曾經看過一篇報道，寫的是幾位老板在一起交流經營心得。其中一位王老板說，我有3位不成材的員工：一個挑三揀四，吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠出事；另一個經常渾水摸魚，整日閑蕩鬼混。我正準備找機會炒掉他們。一位姓張的老板聽了表示愿意接納那3位員工。他準備安排喜歡吹毛求疵的人負責管理商品品質，害怕出事的人負責保安系統的管理，喜歡閑蕩的負責商品宣傳。一段時間后，這3個人的努力工作居然使張老板的工廠營運績效直線上升，生意蒸蒸日上。這個案例給我們一個啟示----用人之長，避人之短。張老板之所以成功是他并沒有排斥這3個人，相反讓他們各盡其才，根據各自性格特點安排工作崗位。可見，每個人都有自己的個性，而每個個性都有其優點，如果能將各種不同個性的人放在不同的崗位上就能發揮出意想不到的作用。對于一些“不正常”的人，喜歡標新立異的人才資源尤其要進行充分合理配置。只要能用之長避之短，這匹千里馬就會馳騁商場，有所作為。
時間配置。在時間配置上可以采用兼職、彈性工作安排、緊湊工作安排等方式。這樣既可以保證工作時間完整，又可以適當配合員工需求，充分調動員工的積極性。
（二）難點：使用開發
合理使用人力資源是飯店不斷發展的根本保證，但也同時是飯店人力資源管理中很頭疼的一部分。以往的一些制度、觀念造成的人才流失給飯店經營帶來的影響可謂不小。那么現在，在建立現代企業制度與進入知識經濟的新形勢下，人力資源在使用開發上的要求又是什么呢？可以概括為：觀念上有新改變；行動上有新舉措；管理上有新突破。
1、觀念上有新改變：
在知識經濟條件下，“知識驅動”比“金錢驅動”更重要。高薪已經不是留住人才的根本手段了。雖然掙錢是人們從業的主動力，掙更多的錢是大多數人的向往，只要人們還關心個人的物質利益，高薪、高福利作為留住人才的手段就行之有效，有時甚至成為決定性因素，但重要的并不等于是唯一的。人的需要復雜而多樣，除了物質需求，人還有安全需求、歸屬需求、尊重的需求以及最大限度實現自我價值的需求。物質的需求可以用金錢來滿足，而人所渴望的關心、愛護、尊重、有成就感確實是金錢買不來的。重金招聘來的人才疏于管理，不會使用，結果會是人才流失。總認為只有外來的和尚才會念經，而忽視本單位員工的開發與培訓，結果還是人才流失。人才是否留的住，不僅是薪酬的問題，組織環境是否能使他們心情舒暢，是否能給他們提供發展前途也是十分重要的因素。因此飯店在招來人才后，除了給予合理的薪金外，也要對員工進行積極培訓，更要用自身的組織環境、組織文化為員工開創一片發展的天空。
2、行動上有新舉措：
飯店員工一經錄用、培訓，就應該作到疑人不用，用人不疑，大膽啟用。首先，應知人善任，用其所長，敢于壓擔子，交給他們富有挑戰性的工作任務。在知識經濟時代，飯店員工主要是知識工作者，作為管理者，一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位上后，就應授予他們相應的權力，以便充分發揮他們的主動性和創造性。有權有責，員工會認為這是管理者對自己的信任，必然就會以極大的熱情投身到工作中去，為飯店增創效益。相反，若限其手腳就只能使其失去積極性，而其“資源的體現”也就只是紙上談兵了。其次，要排除干擾和偏見，對員工的工作業績進行客觀、公正的評價，保證員工自我實現的需求的滿足。最后，克服求全責備的心理，坦誠指出不足，幫助他們提高工作能力和工作質量。
3、管理上有新突破：
首先，不因循守舊，鼓勵公平競爭，敢于突破各種界限，提拔有創造性和開拓精神的新人。這點不言而喻，因為只有在一個公平的環境下讓員工看到發展機會才是最大的動力。
其次，建立飯店員工內部流動機制，定期地給員工輪換崗位和部門，促使員工崗位成材。這一方法有利于員工綜合考慮飯店的整體利益，打破部門和崗位壁壘，提高飯店整體效益。這一點在很多飯店和企業中得到了重視。國際商用機器公司的英文縮寫是IBM，恰好英語“我被輪換”（ I BY MOVED ）的英文縮寫也是 IBM。這家公司和許多企業一樣，經常有計劃地安排員工輪換崗位，讓他們得到多種培訓和全面發展。專業分工雖然是社會發展的一種基本規律，但它不僅對人的才能的發展有限制作用，而且對人的人格發展也有限制作用。人的一生從事同一職業（專業），其思維方式和行為方式就難免帶上“職業病”。阿吉利斯·赫茨伯格等心理學家根據“社會塑造人”的理論，主張讓職工從事更多工種，承擔更多的責任，從而獲得完美人格的成長機會。IBM公司的埃迪考特工廠率先實行工作輪換制，不僅提高了員工的工作熱情，降低了生產成本，改善了產品質量，同時也減少了管理層次。而后，得克薩斯儀表公司進一步發展了輪換制。他們讓人們參與計劃、工藝研究、原料審定及工作進度和用戶意見等廣泛的領域，使工作變的象生活一樣豐富多彩，同時使單位產品工時由138個小時降為36個小時，效率提高了幾倍。毫無疑問，工作輪換制是對人的能力和潛力的一種挑戰。它對人的激勵是不可估量的。不僅如此，工作輪換制還使組織呼吸到了新鮮空氣，產生了范圍更廣泛、內容更豐富的思想交流。正如一位作家所說，“你有一個蘋果，我有一個蘋果，交換的結果還是一人一個蘋果。如果你有一種思想，我有一種思想，交換的結果就是每人都有兩種思想了。”飯店亦是如此。飯店工作多半是熟練工種，長期從事一種工作很容易使員工產生厭煩心理，因而在飯店實施崗位輪換制無疑也會給飯店注入活力。
另外，在使用員工的時候要同時在物質和精神上給予關心，盡量滿足各類員工的不同需求。我深信只有員工第一才有真正的顧客至上。也就是說只有飯店及其管理人員對員工熱情關懷，為其創造良好的環境，提供良好的條件，時刻把“員工是否開心”放在第一位，員工才會時刻將飯店的利益放在第一位；員工只有獲得關心和愛，才會奉獻真誠；只有員工開心，他們才會向顧客綻放發自內心的微笑，才會用真情去服務每一位客人。但冰凍之尺非一日之寒，這是需要長時間投入的。所以永遠不要吝嗇把關愛傾注于自己的員工，因為他們帶給飯店的將是無限的生機。
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