衛哲:一個職業經理人對國際零售企業的認識
來源：
聯商網
2005-01-12 23:51
（聯商網報道）
翠豐集團和百安居
·翠豐集團翠豐集團世界500強
·建材歐洲第１，世界第３
·倫敦交易所上市公司總第２大零售企業
·零售投資公司，倫敦總部人數70人
百安居
1999年進入中國大陸
目前躍居建材零售行業全國第一
2003年公司全面盈利
Ｂ&Ｑ代表：是創始人的兩個名字的組合。
在英國成了DIY的代表，是建材超市的代表
翠豐集團總裁只做三件事：
一起融資、投資，我們集團有更高的資信，以獲得最低的融資成本
一起采購產品，我賣得多，供應商才有更低的價格
一起分享技術、管理、教訓，分享各自的技術，管理的經驗等
連鎖的成功就是把一個店的成功推廣到100個，那就是100的利潤；如果把一個有風險的店推廣到100個，那就是100倍風險。集團用的是“分享”，不是自上而下施壓方式。我們的集團總部不會干預我們的管理，而是提供管理的借鑒，供我們使用。
為什么只做三件事？
國際公司的戰略之道
一個“Ｓ”三個“Ｐ”翠豐集團的戰略觀
synergy １＋１>２
大和強的關系，大能為消費者和供應商帶來什么？沒有就沒有意義。我們分拆了和建材連鎖無關的業態。可持續的價值最大化
與時俱進
每年制定一個“五年戰略”，滾動調整我們的戰略目標，不斷放映出市場的變化，市場的需要。
零售企業沒有什么秘密，核心在哪？
１.戰略的先進，可持續的價值，連鎖發展在當年盈利是可能的，但是是不可持續的。基礎投資就是和其他零售企業的區別
２.ＳＡＰ和ＥＲＰ，２家店的時候投資，如果晚投資就可以提前盈利。但是我們要做好的高質量高速地建好，晚建不如早建。
戰略性虧損，如果要搞連鎖，還是要戰略投資。
經營性虧損，相對于戰略性虧損而言，這是由經營不當所引起的。
３.三個Ｐ
a.ＰＥＯＰＬＥ 用人之道
動之以情 曉之以理
誘之以利 繩之以法
強調執行力
b.ＰＲＯＣＥＳＳ流程規劃
程序大于權利，離開程序的權利是空的。流程管理門店的決策和貫徹
c.ＰＲＯＪＥＣＴ項目管理
在整個公司的發展中，處于最低的位置。只是部分中的部分，沒有好的戰略，項目的成功是偶然的。失敗是必然的，戰略正確了，失敗是偶然的，成功是必然的。
如何平衡本土化和國際化？
“一張中國臉，一顆國際心”
從全球角度考慮問題，從本土角度貫徹執行；
國際標準的投資回報模型，本土化的財務模型，全球財務模型可能在中國行不通；
國際化的戰略實質，中國化的發展模式；
中外合壁的管理層，按能力和技能定崗位而非國籍，平衡的管理團隊；
國際標準的本土化服務，國際標準的本土化產品；
國際標準的質量保證，本土化的價格。
發展的問題
農村包圍城市？
從經濟角度看，中國各城市的情況要分別對待
您不可能一夜之間在200個城市開設出商店，其實您也用不著這么做
核心城市，聚焦戰略
商店選址上更注重戰略布點，而非機會主義，充分考慮市場容量，管理時間，物流供應商基礎，競爭對手情況...
答案是：城市包圍農村。
國內企業怎么辦？
外資在中國零售和金融和其他行業都不可能迅速占領中國的主流。但為什么內資感到壓力？
因為舍棄了自己的強項，在跟跨國企業搞“軍備競賽”
外資人才，管理，技術，信息的優勢，采用連鎖占領中高端市場。
中國不需要全國連鎖，只要地區連鎖，進可攻，退可守。
對外資來說，全國連鎖的企業，沒有什么價值，而強化區域發展，強化一個主業和業態業態的企業正是他們所感興趣的。
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