沃爾瑪美國模式能否適應中國？
來源：
聯商網
2005-04-04 09:14
“這表明沃爾瑪中國區需要一個豐富經驗的CEO推動公司在中國的發展。”美國管理咨詢及風險公司（Peter S. Cohan & Associates）總裁彼得·柯漢（Peter Cohan）接受本報記者采訪時說：“未來的新CEO一定是位能嫻熟駕馭在中國快速發展的專家，具備評估固定資產價值的能力和擁有市場快速擴張的豐富經驗。”
內部緩慢培養中高層
據公開信息，未來3-5年，沃爾瑪將在中國增開50家店。“2005年，沃爾瑪在內地的目標是10到15家店。”沃爾瑪中國區高級公關經理曾強透露，“不排除沃爾瑪在二級城市收購現有超市的可能性。"
即使在快速擴張的情況下，沃爾瑪依舊注重從內部挖掘管理人員，盡管這個過程有時非常漫長。
沃爾瑪一直非常關注公司全球CEO繼承人的安排。沃頓認定，一旦公司CEO出現暫時空缺，要使企業恢復增長是很困難的。美國的超市連鎖Kmart，創始人是天才的企業家，花費了很多的時間放在企業的擴張上，但卻忽視了CEO繼任人選的培養。這一疏忽的結果導致后來的繼任CEO們都是財務管理出身，缺乏對行業的敏感。最后Kmart的轉型則是以破產結束的。
沃爾瑪創始人山姆·沃頓曾花了近10年時間培養CEO的接班人大衛·格拉斯（David Glass）。格拉斯被選中的原因是他在銷售、財務及電子信息化方面的嫻熟技巧。他于1978年開始建立配貨中心，為沃爾瑪提供了巨大的成本優勢。沃爾瑪的銷售、常規的管理費用平均保持在銷售額的15%左右，比競爭對手Kmart的20%及其他超級零售商的22-25%都要低。
2000年，格拉斯退休，將CEO的位置傳給李斯閣（Lee Scott）。李斯閣曾以出色的后勤系統領導能力給格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃爾瑪的銷售額超過了2000億美元，距離沃爾瑪銷售額達到1000億美元僅有5年的時間。
對于CEO級別以下的管理高層，沃爾瑪也是按照內部培養的方法。“沃爾瑪很少有正式的培訓，認為真正的學習就是在工作中學習。”保羅·凱利說：“領導人培養時，沃爾瑪更多賦予具有高潛力的管理人員更多的責任，同時利用業績考核實現這一過程。”
沃爾瑪非常講究結果導向，對經營業績的考核非常嚴格。只有表現最好并能始終達到沃爾瑪績效標準的的管理人員，才有機會獲得升遷，直至坐到沃爾瑪管理層的最頂端。而那些沒有實現績效目標的則被淘汰掉。
由于采取的是內部培養的方法，在沃爾瑪，一個普通員工成長為最高層管理人員一般要經過15-20年的時間。
雖然強調在工作中鍛煉，沃爾瑪的山姆·沃頓發展中心也提供零售業領導管理教育的培訓。到那里學習過的沃爾瑪員工都會對自己獲得的激勵印象深刻——這個企業不再是一個發展中的企業，而是一個在世界上規模最大、最好的零售企業——因而產生了非常強烈的自豪感。
信心與危機并存
“如果沃爾瑪的高管離開沃爾瑪加入到其他企業，我會感到很吃驚。”保羅·凱利說，“經過多年的沉淀，沃爾瑪的文化力量非常強大，已經非常適合這些管理人員了。”
沃爾瑪高管底薪并不太高，但實現一定目標后可以獲得股票期權，而沃爾瑪的股價要比其它零售商都高。如果一位經理人始終如一地超越業績目標，獲得晉升及股票期權，他會變得非常富有。比如2003年現任CEO李斯閣薪酬與獎金是540萬美元，但期權和收益股卻超過2500萬美元。
每個星期六早晨7：30，在沃爾瑪總部，500多名沃爾瑪高層管理人員來到并不豪華的沃爾瑪會議大廳，參加企業的周末聚會。在“以人為本”的橫幅下，500多人振臂高呼“沃爾瑪”。“這些看來很無聊，但沃爾瑪高管做得非常認真，像工作一樣投入。”保羅·凱利評論說。
但自豪感之下，是沃爾瑪拼命向管理層灌輸的危機感。2000年1月，在堪薩斯州召開的會議上，一方面一個標語宣稱“我們是沃爾瑪。我們是優勝者。優勝者勝利”；而另一方面，沃爾瑪的高管們討論了沃爾瑪在食品營銷方面的失誤。
沃爾瑪給高管人員一種壓力，要他們向前看，不能有找到立足之地的滿足感。沃爾瑪的高管要持續不斷向外傳達這樣一個信息，即管理人員需要消除消費者的不滿，同時要留心競爭對手利用這種不滿搶占沃爾瑪的市場份額。
每周五早會上，200多位經理坐在一起討論沃爾瑪管理上的瑕疵，并規定未來的一周必須修定這些不足。1999年，現任CEO李斯閣參與討論時，提到了自己剛剛參觀的一個商店褲襪問題。
過于美國化
“在大力擴張中國市場的時候，沃爾瑪最需要具備這樣兩種技巧的人才：第一是對中國不同地區的消費者需求非常敏感，第二與中國政府具有良好的公關與合作能力。”幫助客戶與零售業打交道的銀礦咨詢集團（Silvermine Consulting Group）創建者保羅·凱利（Paul Kelly）接受本報記者采訪時說。
不過從目前來看，“沃爾瑪在運營上太美國化了。”保羅·凱利評價說。例如董事會成員全是美國人，而IBM董事會有26%是非美國人。“沃爾瑪要成為一個國際化的企業，不僅僅是把超市開到很多個國家就足夠了，而是需要對當地市場非常了解的本土化人才，只有這樣才能發展得更快。”
對于在中國招聘的經理，彼得·柯漢認為沃爾瑪還不知道如何為他們提供一個理想的工作環境。在美國，沃爾瑪的經理為了職位晉升，不僅要求工作時間很長、核心員工工作小時要更長，還需要不停削減成本，而且經常被要求輪調以增加一些額外的職責。沃爾瑪如果嘗試在中國經理人身上使用美國這套復雜的績效考核制度，也許會讓中國有能力的經理人感到不舒服。
“我想沃爾瑪正在考慮這些問題。它感到困惑，意識到既不能在中國實施美國主導的模式，又不知道如何更高效地把美國的方法和中國的特殊情況結合起來。”彼得·柯漢評價說，“如果沃爾瑪能在中國市場成功找到應用美國模式的方法，公司的市場份額就會增加。但有些分析師認為沃爾瑪需要等待10年的時間，才能知道答案。”
而且沃爾瑪中國的文化遠遠沒有美國總部的強大，高管被競爭對手挖走的事情常有發生。2005年3月初，張嘉聲剛剛“下課”，剛剛離職的沃爾瑪遼寧區總經理鄭毅偉就投靠了新東家百安居，任中國區副總裁。在鄭毅偉之前，原沃爾瑪大連華南店總經理David就被百安居挖走。而百安居東北地區首家分店大連店，其幾個副總經理和樓面經理也出身于沃爾瑪 。（財經時報 記者劉柳）
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