聯(lián)商專訪：百安居杭州公司總經(jīng)理康建國先生
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-05-23 15:46
在參觀了百安居杭海店之后，我們來到百安居杭州地區(qū)總經(jīng)理的辦公室，剛進辦公室，一位身材高大的中年男子熱情地接待了我們，“這位就我們的總經(jīng)理康建國先生”陪我們逛完賣場的翁主管為我們介紹。康總十分的隨和，在招呼我們坐下之后，馬上就跟我們攀談起來，筆者環(huán)顧四周，辦公室不大，陳設(shè)也相當簡單，一張兼作寫字臺之用的電腦桌，加上一個書柜和一張玻璃圓桌——沒有任何豪華的辦公設(shè)施，看來外資企業(yè)在節(jié)約成本方面的確是值得一贊。正當環(huán)顧四周之時，墻上掛的一條紅色“百安居-特力屋”的圍裙吸引了我的視線：“這是我在臺灣百安居工作時穿過的圍裙”康總笑著解釋，“我在97年的時候加入臺灣百安居，在臺灣，百安居叫‘百安居 特力屋’，是由特力集團和百安居一起投資建設(shè)的，去年2月份我被派到上海，5月又調(diào)到杭州地區(qū)任總經(jīng)理，快滿一年啦。”
豪爽的臺灣職業(yè)經(jīng)理人
我們都很驚訝眼前的這位老總居然是位臺灣人。“都看不出來吧？”康總問，“是不是我的普通話講得太好了？”，康總開心地笑了。
在我們的采訪過程中，康建國先生的用詞，語氣完全都是大陸化的，似乎很不像臺灣綜藝節(jié)目中的臺灣腔。甚至還對一些“大鍋飯”等詞語都耳熟能詳。對我們來說，更容易讓我們相信他是一位來自北方的豪爽漢子。
百安居在華的“特殊定位”
在參觀的時候，我們注意到，所謂的建材超市，賣的很大一部分商品都是屬于軟裝潢，這讓我們不禁懷疑，這樣會不會影響‘建材超市’在中國的定位問題。“其實建材超市在中國還是近幾年才發(fā)展起來的業(yè)態(tài)，但是在百安居在英國已經(jīng)有近50年的歷史了，而在海外百安居的定位就是‘居家修繕中心——home improvement’。因為國外老百姓買的都是精裝修的房子，因此國外的百安居主要賣的還是軟裝潢的商品。但是在中國，因為大部分商品房交付時都還是毛坯，房主需要進行全面的裝修，因此百安居根據(jù)市場的不同，出于‘一站式購買服務(wù)’的目的而提出‘建材超市的概念’。”
大多數(shù)國人都會以為建材超市是本應(yīng)該就是賣建材為主，軟裝潢就應(yīng)該去家具市場，其實不然，只是介于中國市場的特殊性，才導(dǎo)致了百安居等外資建材商的變陣。雖然建材部分的商品銷售數(shù)額和交易額都比較大，但是由于要跟傳統(tǒng)市場的競爭的需要，加上稅率的不平等，使得建材超市一方面要保證質(zhì)量，一方面要壓下價格保持競爭優(yōu)勢，所以建材超市的利潤并不在建材。“真正的利潤還是在軟裝潢類的商品。”康總一語道破了目前建材超市的贏利點。
“不要以為我們賣軟裝潢的商品搶了家具商的生意，其實我們賣的東西，也在被別的業(yè)態(tài)所吞食，像國美，蘇寧，賣賣電視、空調(diào)等小家電么也就好了，還跑來賣‘浴霸’，其實他們也是在搶我們的生意，以至于到最后，我們跟很多業(yè)態(tài)都存在競爭關(guān)系，‘大者能大’橫跨業(yè)態(tài)也是市場將來的一個趨勢，這是沒有辦法的。”回憶走過的整個賣場，我們發(fā)現(xiàn)，只要是跟家居有關(guān)的，百安居都有銷售。
強大的百安居 “并不強大的”的價格優(yōu)勢
商家都喜歡宣傳自身的價格優(yōu)勢，但是很多消費者還是發(fā)現(xiàn)建材超市的價格并不比傳統(tǒng)市場低多少。對此康總表示，“其實我們還是很有價格優(yōu)勢的，因為我們是連鎖，強大的采購能力可以將供應(yīng)商的價格壓到最低。這是傳統(tǒng)市場的小攤販做不到的。”
在采訪中，康總提到，目前百安居一共有上千家的供應(yīng)商，但隨著百安居的發(fā)展，供應(yīng)商的數(shù)量卻越來越少，“這是因為我們正在要求供應(yīng)商有全國供應(yīng)的能力，并削減一部分‘單獨城市供應(yīng)’的供應(yīng)商數(shù)量。目前我們有約50%的商品是全國供應(yīng)的，將來我們希望把單獨城市供應(yīng)的供應(yīng)商控制在5%-10%左右。”減少供應(yīng)能力不強的供應(yīng)商一方面是為了配合百安居物流的需要，另一方面也是出于對供應(yīng)商進行篩選的需要，挑選更好的供應(yīng)商來保證更好的商品質(zhì)量。
“雖然我們很強大，但是傳統(tǒng)市場有些時候價格比我們低是因為：一則它可以不開發(fā)票。第二是傳統(tǒng)市場建材產(chǎn)品價格模糊，會根據(jù)消費者自身的知識和精明程度浮動價格。但是，對于大部分對家裝材料不精通的消費者，很有可能會吃虧。同時，建材消費是具有長期的效應(yīng)。很多產(chǎn)品的質(zhì)量問題可能等到一年或者幾年后才發(fā)現(xiàn)。而建材市場攤位變動較頻繁，發(fā)生問題后顧客很難找到承擔責任的攤主。而我們百安居的商品質(zhì)量有保證，差價200%返還，送貨上門，30天無條件退貨等等，綜合以上來說，我們還是比較有價格優(yōu)勢的，而且這種明碼標價的做法，將會讓消費者樂此不疲。”
賣場中的一枝獨秀 自有品牌
就目前來說，零售商自有品牌的發(fā)展可謂“如火如荼”，凡是有連鎖規(guī)模的零售商都在極力發(fā)展自有品牌業(yè)務(wù)。這其中當然包括百安居。在我們參觀賣場的過程中，發(fā)現(xiàn)的自有品牌數(shù)量不在少數(shù)，而且陳列面積都比較大，很有氣勢。
在我們提到自有品牌的時候，作為一個零售商不是秘密的秘密，康總卻是毫不遮掩，侃侃而談，“自有品牌的發(fā)展并不容易，我們的策略是‘不同品類，不同策略’。我們把低價經(jīng)濟的自有品牌進行統(tǒng)一命名為‘超惠’；把油漆、布藝等軟裝、中高檔的自有品牌統(tǒng)一命名為‘百麗彩’。在我們杭州的賣場中，自有品牌的銷售比例大約是5%，好的時候7%-10%，國外的比例約在15%。”
為顧客提供專業(yè)服務(wù) 今年杭海店有望突破贏虧平衡點
“百安居分店大多都是單層店，少數(shù)為雙層店，主要分布在一線城市。雖然相差一層，但是在商品結(jié)構(gòu)不會差太多，主要是增加一些商品種類。目前百安居在中國都是采用租賃的方式開店，這么做是為了更好、更專業(yè)地為顧客服務(wù)。”“百安居不會涉及建材零售以外的業(yè)務(wù)。我們會把購買房地產(chǎn)的投資花到采購上，服務(wù)上。”康總?cè)缡钦f。 百安居之前在中國的分店，都是采用合資的方式，中房負責投資物業(yè)，百安居租賃之后進行經(jīng)營，基本采用國際慣例，采用自營的方式來體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢。在物流方面，百安居也和專業(yè)物流公司簽訂協(xié)議，采用外包的方式。作為供應(yīng)商只需要將商品運送至物流中心即可，再由物流中心實現(xiàn)專業(yè)快速的配送。的確，這樣的百安居，才能真正安心地做好零售服務(wù)。
由于各方面的投資都十分巨大，一般建材超市都需要3-5年才能真正實現(xiàn)贏利，據(jù)康總介紹，到目前為止杭州的杭海店尚未實現(xiàn)贏利。“但是今年的五•一黃金周七天的時間里，我們實現(xiàn)了1000萬的銷售，根據(jù)這樣的銷售勢頭，今年應(yīng)該就可以實現(xiàn)贏利。”康總興奮的表情中略過一絲得意。
今后業(yè)務(wù)重點是團購 但個體零售仍占主導(dǎo)
在賣場逛時，筆者特意留心了百安居的團購?fù)ǖ篮褪浙y區(qū)，不過發(fā)現(xiàn)顧客并不多，也沒見到選購或者結(jié)帳的“團購顧客”。
“目前百安巨的團購業(yè)務(wù)怎么樣？”我們開門見山地問。
“目前來說，占我們銷售額主導(dǎo)的還是個人的零售業(yè)務(wù)。團購目前只占15%-20%，主要的客戶是裝潢公司、開發(fā)商和機關(guān)團體，但可能門店所在城市不同會有差異，像杭州作為一個旅游城市，酒店也是我們的重要團購客戶。另外一些小區(qū)的物業(yè)也會聯(lián)合一些住戶來參加團購。”
“但是將來團購業(yè)務(wù)會成為百安居的工作重點”康總特意強調(diào)了一句。
從各大媒體的報道中我們也早有獲悉，百安居將大力發(fā)展團購業(yè)務(wù)，但是似乎目前個人的零售業(yè)務(wù)仍然是非常重要的一塊蛋糕。
“總體上來說，我們非常看重建材商品的消費，不管是個人消費還是團購，我們都會十分重視。”
市場競爭激烈 并購歐倍德并沒有解決最大競爭對手
2005年的4月底，建材超市業(yè)上演了一出并購大戲，百安居宣布收購歐倍德在華業(yè)務(wù)。該并購的產(chǎn)生，讓人既意外又在情理之中。百安居跟歐倍德幾乎都在同一時間進入中國，而且在開始的幾年中，發(fā)展速度不相伯仲，但是由于歐倍德集團整體戰(zhàn)略的調(diào)整，中國地區(qū)的業(yè)務(wù)大受影響，管理層的動蕩和海爾的撤資更使歐倍德“雪上加霜”，為了緩解集團的資金壓力，歐倍德決定放棄中國這塊不甚熟悉的市場。
之前傳言美國家得寶也有收購意想，但在價格上談不攏，此時的百安居下狠注力搏家得寶。康總解釋說：“一方面是繼續(xù)保持在建材超市行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢，一方面也是為了從傳統(tǒng)市場手中搶奪更多的市場。其實由于中國市場的容量太大，基本上不存在建材超市之間的直接競爭，我們只占了一小塊蛋糕，現(xiàn)在我們要把蛋糕繼續(xù)做大，所以即使收購了歐倍德，我們并沒有解決最大的競爭對手。我們將在年底對杭州的歐倍德進行翻牌，到時候B&Q的商標將會替換掉‘OBI’的海貍鼠了。”（笑）
將“本土化”進行到底 “中學(xué)為體 西學(xué)為用”
“中國的百安居，沒有一個店長是外國人，甚至整個中國百安居都沒幾個外國人，可以說我們是‘本土化’最為徹底的外資企業(yè)之一。以前堅持‘本土化’，以后一樣堅持‘本土化’，我們可以套用孫中山先生的一句老話‘中學(xué)為體 西學(xué)為用’，我們利用國外先進的管理經(jīng)驗和管理技術(shù)，根據(jù)中國的國情，讓中國人來管理企業(yè)。”
其實隨著外資企業(yè)的進入，對中國零售業(yè)的推動進步是很明顯的。“戰(zhàn)后日本企業(yè)向美國企業(yè)學(xué)習，后來韓國、臺灣、香港的企業(yè)又向日本企業(yè)學(xué)習，現(xiàn)在中國的零售業(yè)在開放之后，有機會向全世界的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習。這是一個很好的機遇。”身歷臺灣經(jīng)濟騰飛的康總不無感慨地說，“外資在威脅國內(nèi)企業(yè)生存的同時，也在逼迫國內(nèi)企業(yè)的不斷地自我成長，‘適者生存，不適者淘汰’對中國的企業(yè)是很有幫助的。”
的確，外資企業(yè)之所以能在國內(nèi)叱詫風云，主要應(yīng)該歸結(jié)于它的管理經(jīng)驗和企業(yè)文化。康總向我們介紹了百安居的五條原則：1. 求實務(wù)效 (DOWN TO EARTH)：從顧客利益出發(fā)，堅持樸實、一致和節(jié)約的經(jīng)營方式，讓利于顧客。保持友好和舒心的工作環(huán)境。2.勇挑重擔 (CAN DO)：領(lǐng)先于對手，勇于承擔責任，著眼于解決問題。對我們的員工、商品和成就充滿自豪。3.相互尊重 (RESPECT FOR PEOPLE)：制定清晰的目標，相信員工，鼓勵員工做出決策。獎勵貢獻，承認潛力，以身作則。4.顧客至上 (CUSTOMER DRIVEN)：滿足和超出顧客的期望，預(yù)計、傾聽和回應(yīng)顧客的需要。發(fā)生疑問時站在顧客的立場處理問題。5.積極進取 (STRIVING TO BE BETTER)：學(xué)習先進，分享經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在良好計劃的基礎(chǔ)上勇于冒險。
上述的五條標語拼成一所小房子圖形，到處張貼在辦公區(qū)的墻上，不斷激勵和影響著員工。筆者思考，通過這些細節(jié)可以反映一個企業(yè)的精神風貌，也許比很多國內(nèi)企業(yè)辦公區(qū)內(nèi)懸掛的風景名畫有用多吧。
時間過得很快，原本安排一個小時的采訪不知不覺過了兩個小時，最后康總還向我們贈送了特別優(yōu)惠券——他的名片，并稱，持他的名片可以獲得特別的優(yōu)惠。看來人家連采訪的時候也不忘拉一把潛在的客戶！
（聯(lián)商網(wǎng) 杜家祥文）
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