百安居晉級半決賽——收購歐倍德事件分析 來源： 聯商網 2005-06-02 10:53 兩個在國際上實力相當的建材零售業巨頭，在中國市場上為何出現一成一敗、如此懸殊的結局? 這幾天百安居中國區總裁衛哲的臉上和心里都樂開了花。百安居在中國內地的“宿敵”，也是其在全球的老對手歐倍德4月28日正式宣布退出中國市場，更重要的是，歐倍德退出中國的方式是把它在中國的所有資產都賣給了百安居的母公司英國翠豐集團。 “通過成功收購歐倍德，我們在中國建材零售業的優勢得到了進一步的擴大，對任何其他已經進入或者即將進入的建材超市都構成了巨大的難以逾越的障礙�！毙l哲與百安居亞洲區董事總經理紀司福都得意地表示。 在歐洲市場上，歐倍德無疑是百安居最為強大的競爭對手。在德國等一些重要的區域市場，歐倍德的勢力甚至遠遠超過百安居。兩個在國際上實力相當，在全球建材零售業中分別排名第三第四的巨頭，在中國市場上卻出現了如此懸殊的結局，不能不讓業內外人士大跌眼鏡。 這起收購很突然。和中國一樣，全球建材零售業的圈子也不大，彼此之間相互收購的傳聞在業界已經流傳了若干年，大家對此早已失去敏感。在翠豐集團工作了整整26年的紀司福半開玩笑地說，在過去18年間，家得寶(ItomeDepot)收購翠豐的傳言每年都會被人提起至少一次，而百安居要收購歐倍德的故事在過去1 2年間也是每年都會流行一次。 但這一次翠豐集團收購在香港注冊的歐倍德亞洲控股有限公司，在傳言還沒有開始的時候就已經順利完成，“這次收購談判是以周來計算的�！奔o司福透露說。百安居此次收購包括了歐倍德在中國的所有獨資和合資企業的股權以及店鋪、存貨、經營業務和所有管理人員。收購完成后，百安居在中國的店鋪數達到了54家，這其中包括了百安居自己的36家店鋪、歐倍德的13家店鋪和年前收購的5家普爾斯馬特店面，“比第二大競爭對手領先了兩倍以上”，而原定于2009年達到80家店的計劃也必然會提前完成。 4月28日的發布會一結束，紀司福和衛哲就馬不停蹄地趕去參加百安居收購歐倍德之后雙方管理層的首次午餐會。此次收購涉及歐倍德在中國的2000多名員工(包括當年被外派到中國的所有外籍員工)，“這2000多位在過去五六年中受過嚴格培訓的歐倍德員工和公司的管理團隊是吸引我們完成這一交易的重要原因�！奔o司福和衛哲一致強調。 “可以說，百安居和歐倍德的不同結局很大程度上是因為管理團隊對本土化截然不同的態度造成的。”業內人士的傾向性觀點認為，在中國建材零售這個極其不規范、地方性色彩非常濃厚的市場，上述原因造就了翠豐集團收購歐倍德中國資產這樣的戲劇性結局。而這一結局在百安居和歐倍德進入中國市場的初期就已經注定了。 百安居的本土化勝利 百安居在中國市場的最初發展，可以用小心翼翼來形容。1999年6月，百安居從天津家居(中國第一家摹仿家得寶模式建立的建材超市)請來田浩，擔任中國區總裁，田帶領幾個“小兄弟”在上海開辦了百安居在中國的第一家建材超市，過了整整1年后，田浩才得到百安居的批準，在上海開辦了第二家“百安居”。 2002年，田浩提出在百安居(中國)店面里建立裝潢中心的提議獲得總部批準，此前該項議案曾受到百安居英國總部的極力抵制，因為在百安居歐洲模式里，毛坯房是不可想像的，毛坯房裝潢根本無從談起。但在中國，裝修與購置建材是緊密聯系在一起的。事實上，百安居的裝潢中心為百安居在中國的業務發展提供了強大的動力，“甚至確立了百安居品牌在中國的地位，為整個中國建材超市行業的發展打開了局面。”業內人士表示。今天，百安居30％左右的營業額是由裝潢帶動起來的。 不過，田浩并沒有完成對百安居本土化的改造，在與老外們爭吵之中離開了百安居。真正完成這個任務的是現任百安居中國總裁衛哲。年僅34歲的衛哲是地地道道的上海人，也是迄今為止世界．500強公司中最年輕的地域總裁之一。 衛哲也是從外行進入建材超市行業少數成功轉型的案例。1 996年，還在普華永道的衛哲前往英國翠豐集團總部進行考察，當時普華永道正在為百安居進入中國市場做戰略咨詢。這讓衛哲對這個行業有了深入的了解，同時也逐漸獲得了百安居高層的賞識，在田浩離去之后，得以執掌百安居中國的帥印。 一位熟悉衛哲的同行對他的評價是他可以毫不張揚地表現他的霸氣，又能不顯得奴顏婢膝地與外方妥協。卓越的溝通技巧幫他獲得了董事會成員的完全信任。2005年，百安居在中國的開店數量將占到百安居全球開店總數的80％，未來5年翠豐集團40％的投資將放在中國，支持中國的發展。而百安居國際總部近日也在香港組建完成。 除了溝通之外，衛哲在銷售模式上的探索也可圈可點。興許是看到宜家在中國的成功，一向都聚焦在建材行業的百安居在新開張的上海梅隴店增加了很大面積的室內軟裝修產品展區，甚至在二樓的家居用品銷售區，出現了宜家式的樣板房展示空間。而在一樓增設微型迪斯尼游樂園和迪斯尼專賣店，對百安居的主要客戶群一一那些年輕的三口之家，顯然具有很大的吸引力。根據衛哲的想法，國內消費者幾乎沒有像歐美家庭一樣自己動手刷墻修瓦的，每個家庭裝修后至少5－10年不會再在家里“大動干戈”，但變化一下沙發和窗簾的顏色等軟性裝潢卻是隔三岔五都會有的，這塊業務必不可少。預計未來百安居將軟、硬產品“雙管齊下”，將軟裝飾品的銷售比例提高到50％。 2005年4月，由百安居總部外派擔任中國區董事總經理的英國人司徒安黯然離開中國，從某種意義上標志了百安居本土化改造的完成。與前任總裁不同的是，現在的百安居中國總裁衛哲才是真正的一號人物。此前，重大決策都必須要得到外方總經理批準才能實施，在百安居的文件中，左邊是中方總裁的簽字，右邊還要有老外的名字，否則就沒有效力�，F在只需要衛哲的簽名，文件就可以生效了。 在收購歐倍德之前，衛哲已對百安居中國高層進行了大規模調整，原CFO張儉因“個人原因”離職，原南方區總經理去總部做裝潢中心總經理、原采購總監去南方區擔任總經理。以前類似的高層人員變動往往只有百安居總部才能做出決定，而現在衛哲可以完成對整個百安居中國的掌控。 今年3月初，位于上海浦東磁懸浮列車始發站對面的一幢7層新建高樓，成為百安居中國總部的新址，這是百安居母公司翠豐集團在全球范圍內唯一一幢自建的辦公樓，與此同時，翠豐亞洲采購中心總部也搬進這幢大樓，將中國的零售終端納入到翠豐集團的國際采購鏈條之中�，F在，得到百安居總部極大信任的衛哲，將繼續掌控收購歐倍德之后的百安居。 歐倍德不被信任的本土化 與百安居初人中國市場的謹慎小心不同，歐倍德一開始就力圖把中國打造成歐倍德在全球的第二戰場，派往中國的是它在歐洲的精英。2000年6月，百安居在上海建立第二家店的時候，歐倍德的30多位德國建材零售專家來到中國無錫，準備在這兒開店。因為這些專家“不習慣”在無錫這樣的小城市居住，他們往返于上海無錫兩地，居住在上海，前往無錫開店。 這是一家不惜血本、完全拷貝歐倍德歐洲模式建造的店鋪，成為中國市場上迄今為止花費最為昂貴的建材超市店面，也埋下了歐倍德在中國水土不服的伏筆。 完全借鑒歐洲經營模式的歐倍德無錫店引進了大批進口商品，不但產品結構不符合中國消費者的習慣，而且價格昂貴。雖然它很快就調整了產品結構，加強了對本土產品的采購，但是中國建材產品的供應鏈系統非常復雜，供應商的情況更是千差萬別，甚至連最起碼的發票都開不出來，這樣的行業環境根本不是一群老外可以單獨完成的。 于是，當時和德國人一起回國的李鳳江，開始擔任歐倍德中國區總裁，接管歐倍德在華業務。李鳳江試圖在中國找到適合歐倍德的生存模式：一方面將大批德國員工遣返回國，另一方面推行區域中心計劃，并開始在中國尋找合作伙伴。 山東農村出身的李鳳江勤奮好學，北京大學畢業后，遠赴德國攻讀博士學位，畢業后加盟歐倍德，性格直爽的李鳳江，在與外方溝通合作方面不如衛哲更有技巧。 作為本土化改造的重要方面，李鳳江提出了“小總部、強區域”的戰略方向，其中一個重要內容就是將采購和開店事宜等交給區域中心來完成，這無形中削去了總部一些職能部門的權力，而這些區域采購中心的負責人，大都是李鳳江親自挑選的“職業精英”，只知李鳳江，不認歐倍德。 同時，李鳳江還希望通過與本土企業合作的方式，擺脫來自集團總部的控制�！跋肟s短本土化的進程，就需要國內合作伙伴共同完成�！崩铠P江說。 2002年8月，歐倍德與海爾集團結成戰略聯盟，合資成立“歐海家居有限公司”，投資總額1．8億歐元，雙方各持股50％，主營建材家居零售。董事長由海爾集團總裁楊綿綿擔任，李鳳江兼任合資公司總裁。隨后又與大連萬達集團結成市場拓展合作模式，歐倍德將店面建設交給萬達，自己只承擔店面使用的租金；與紅星美凱龍結成營銷互補合作模式，歐倍德利用紅星在家具方面的優勢，更深度地實現歐倍德提出的“一站式購物”的意圖和服務理念。 李鳳江還雄心勃勃地提出“到2006年：將在中國陸續開50家建材連鎖超市，到2012年增加到100家�！边@就是名噪一時的歐倍德“十年百店”計劃。大舉擴張之下，歐倍德中國的銷售額實現了兩位數的增長。 然而，這一切在歐倍德總部看來，中國市場有點“失控”了。事實上，李鳳江對歐倍德(中國)所進行的變革，并沒有得到德國總部的首肯。而李鳳江對歐倍德(中國)的影響力，已經到了德國總部不得不采取措施加以控制的地步。歐倍德(中國)大肆擴張的冒險行為也與德國總部的保守穩健風格不符。同時，李鳳江試圖打破歐倍德在歐洲經營的家族式管理和連鎖加盟形式，計劃2005年將中國業務在香港上市，更是引起總部的猜忌。 2004年春天，歐倍德網站上發出通知，稱其中國區總裁李鳳江博士離開歐倍德公司。歐倍德創始人兼現任董事長Manfred Maus的兒子Markus Maus帶來的十幾名德國管理人員“空降”中國，取代原來的中方高管人員。之后，華東區采購中心10多名員工和原分管戰略的副總裁于劍波等，幾乎所有李鳳江時期的高層人員都相繼離職。 在隨后的一段時間里，歐倍德總部加強了對歐倍德中國的控制，所有的決策都需要通過大區、中國區、亞洲區層層審批后，再由德國總部核實后層層下達。大規模的人事震蕩加上漫長的審批過程導致效率低下，當年開業計劃一再推遲，單店銷售額也猛然下降。 李鳳江的去職，使歐倍德中國與海爾的合資也出現了困難，當時雙方合資的一個重要原因是李鳳江與海爾高層都是山東老鄉，在一些觀念上非常相近，換句話說，海爾是與李鳳江的歐倍德中國合作，而不是德國人。因此，海爾方面對于歐倍德事前沒有打招呼就辭退李鳳江感到非常惱火，2005年4月初，海爾宣布撤資。 在這場人事風波之后，歐倍德中國的業務大幅下滑，面對中國這個特殊市場，德方接管人員顯得有點不知所措，業內早已經感覺到，歐倍德將退出中國市場。 位于上海普陀區的原歐倍德中國總部，現在還矗立著醒目的海貍鼠像，這是歐倍德公司的標志，喜愛群居的海貍鼠愛家、盡責、勤奮，而且有高超的建筑本領，現在，具有“建筑師和設計師”美名的“海貍鼠”離開了中國，但這個市場不會寂寞。 （IT經理世界 李亮 葉麗雅）
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