7-11便利CEO吉姆-凱斯：天生就是搞零售的料
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-06-02 12:36
吉姆-凱斯有理由笑。該公司今年4月26日公布的第一季度業(yè)績顯示，利潤同比增長了4倍，達(dá)到2090萬美元，營業(yè)收入達(dá)到30億美元，增長8.7%。截止2005年第一季度，7-11在全球的店面數(shù)量達(dá)到28064家，其中美國和加拿大5809家店。
消費(fèi)者每年從7-11購買的軟飲料超過1. 25億升，足以裝滿75個(gè)奧運(yùn)會游泳池，每年賣出的熱狗超過1億個(gè)。僅美國，每天早上就有數(shù)百萬人到7-11便利店買咖啡和油炸圈餅。這家以小本生意起家的公司已成為零售業(yè)的一支主力軍。
零售業(yè)“神童”
吉姆-凱斯1955年3月17日出生于美國馬薩諸塞州的格拉弗頓市。他喜歡垃圾食品，幾乎每天都在7-11吃飯。他說，他喜歡7-11的思樂冰吸管(Slurpee Straws一種可以吃的吸管)，每天大概要吃3到4根。他喜歡吃的思樂冰口味是百事清怡。當(dāng)然，他也喜歡這家他傾注了極大心血的公司。
7-11的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)曲折的過程。1970年代，該公司開始向垂直型綜合公司發(fā)展，收購了Citgo石油公司，并自行經(jīng)營奶牛場。它也因此一度成為垂直型綜合公司的典型。后來，這種多元化模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。7-11不但市場份額不斷下滑，而且還陷入虧損之中。
1990年代初，該公司意識到了問題的嚴(yán)重性，并由當(dāng)時(shí)任規(guī)劃副總裁兼執(zhí)行委員會主席的吉姆-凱斯?fàn)款^對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行一次徹底清查，以期重奪競爭優(yōu)勢并擺脫虧損。他們發(fā)現(xiàn)，7-11的戰(zhàn)線拉得太長，控制了價(jià)值鏈上的大部分業(yè)務(wù)，而有些業(yè)務(wù)如煉油、生產(chǎn)糖果和冰塊等并非它的長項(xiàng)。這種情況也牽扯了經(jīng)理們許多精力。他們不僅要搞銷售，還要負(fù)責(zé)諸如商店維修、信用卡處理、薪酬、IT系統(tǒng)管理等其他工作。
吉姆-凱斯認(rèn)為，7-11的核心能力是包括定價(jià)、店面選址等在內(nèi)的銷售技能，它應(yīng)該縮短戰(zhàn)線、揚(yáng)長避短，與此同時(shí)必須大幅削減其營業(yè)成本，擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)范圍，增加新鮮食品的銷售。
在吉姆-凱斯的主抓下，7-11剝離了Citgo和其他副業(yè)，由垂直一體化向“虛擬一體化”發(fā)展，即不是自行生產(chǎn)各種不同的產(chǎn)品，而是與供應(yīng)商合作，滿足消費(fèi)者的需求。7-11不只是向供應(yīng)商采購，而且還通過與供應(yīng)商合作，通過對產(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)、使用和改進(jìn)等方式延長產(chǎn)品生命周期。比如，該公司就曾與安海斯公司聯(lián)手開發(fā)一種鋁制包裝瓶。
“虛擬一體化”的概念是吉姆-凱斯從日本學(xué)來的。當(dāng)時(shí)，7-11日本分公司最為成功，其秘訣就在于與供應(yīng)商進(jìn)行密切合作。凱斯對此進(jìn)行了深入研究。在經(jīng)過多方權(quán)衡后，凱斯決定采取日本模式。他制訂目標(biāo)，將所有不重要的職能包括人力資源、財(cái)務(wù)、IT管理、物流、產(chǎn)品開發(fā)和包裝都外包出去。這是該公司業(yè)務(wù)模式的重大變化。
成果也是斐然的。過去2年，該公司的同店銷售收入增長幾乎相當(dāng)于行業(yè)平均增幅的2倍，平均每名員工創(chuàng)造的營業(yè)收入比行業(yè)平均高2.5倍，存貨周轉(zhuǎn)率比行業(yè)平均高72%。吉姆-凱斯也因此被譽(yù)為零售業(yè)的“神童”。
一貫自信的吉姆-凱斯說，7-11已完成了從優(yōu)秀到卓越的跨越，跨越成功的關(guān)鍵在于實(shí)行集中化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。他所說的集中化戰(zhàn)略指的是7-11的店面在地域上相對集中，實(shí)行輪輻式布局，以利于日常的配送。7-11另一個(gè)成功的策略是下放決策權(quán)。該公司對商店經(jīng)營者進(jìn)行為期12周的培訓(xùn)，使他們掌握更多的決策方法，而且每個(gè)店都能決定其銷售的產(chǎn)品，以滿足各地消費(fèi)者的不同需求。
大學(xué)時(shí)曾當(dāng)過棒球隊(duì)員的吉姆-凱斯每天上班都要路過3家7-11店。凱斯說，他會爭取每隔幾年就到7-11所在的19個(gè)國家去看看。一些人因此認(rèn)為他過得很逍遙。其實(shí)，這只是一個(gè)方面，他真正的目的是實(shí)地了解各地7-11店的經(jīng)營情況以及各地的消費(fèi)潮流及口味偏好。
天生就是搞零售的料
吉姆-凱斯以精于營銷著稱。他很善于把握便利店的發(fā)展趨勢。他的一位同事說：“他天生就是搞零售的料。”令人難以置信的是，吉姆-凱斯聲稱他的營銷技能得益于他的一位大學(xué)歷史教授。
剛上大學(xué)時(shí)，吉姆-凱斯曾想攻讀法律預(yù)科，一件事改變了他預(yù)設(shè)的人生軌跡。當(dāng)時(shí)，文森特•拉波馬爾達(dá)教他的歷史課。一天下課后，吉姆-凱斯在拉波馬爾達(dá)辦公室路過時(shí)被拉波馬爾達(dá)叫住。拉波馬爾達(dá)對他說：“吉姆，我知道你想當(dāng)律師，但你很有創(chuàng)造能力，做律師太浪費(fèi)了。法律是非常狹窄、條條框框很多的領(lǐng)域。你想過要學(xué)商業(yè)嗎？在離開圣十字學(xué)院后去讀個(gè)MBA怎么樣？”
吉姆-凱斯越琢磨越覺得拉波馬爾達(dá)說得有道理。后來他考上了哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院，并在1980年獲得了MBA。畢業(yè)后，他在海灣石油公司當(dāng)過汽油零售員。1985年他進(jìn)入7-11的汽油零售子公司任營銷主管。1991年，他被任命為7-11汽油零售子公司副總裁。此后，他一路平步青云。1995年吉姆-凱斯被任命為7-11首席財(cái)務(wù)官，三年后升任首席運(yùn)營官，2000年開始執(zhí)掌7-11大權(quán)。
吉姆-凱斯認(rèn)為，管理者成功的關(guān)鍵在于要有創(chuàng)造力，管理公司需要想象力和直覺，要善于預(yù)測和把握未來趨勢。該公司副總裁杰克•維爾基說，吉姆-凱斯能把分析能力與創(chuàng)造能力完美結(jié)合起來。
據(jù)維爾基說，一年秋天，他和吉姆-凱斯驅(qū)車去紐約，參加一個(gè)名為“教育即自由”的活動(dòng)。事前，電視臺的高級記者們給他準(zhǔn)備了講話稿，但他不喜歡他們所寫的。他覺得那些講話稿太過于正規(guī)甚至死板。于是，他順手拿過鉛筆和一個(gè)信封，寫了些講話要點(diǎn)。他還引用了約翰•列農(nóng)《想象》中幾句歌詞，并借題發(fā)揮。結(jié)果聽眾反應(yīng)熱烈，就連專業(yè)的演藝人士也對他控制場面的能力感到驚嘆。
吉姆-凱斯的創(chuàng)造力更重要的體現(xiàn)在公司的經(jīng)營上。為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，同時(shí)又避免因創(chuàng)新失敗導(dǎo)致嚴(yán)重后果，吉姆-凱斯采取了折衷的辦法。他允許各地的便利店進(jìn)行各種試點(diǎn)，成功后再推廣到其他店。
新加坡的7-11便利店賣一種預(yù)付費(fèi)卡，每張卡面值約合100美元，消費(fèi)者在購物時(shí)只需把卡在掃描儀上掃一下就完成付費(fèi)，非常方便，很受消費(fèi)者歡迎。吉姆-凱斯在考察后決定在美國推廣這種做法。他說：“我們認(rèn)為這種做法非常有創(chuàng)造性，我們愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在美國的店里推廣。我們斷定，其他公司很快就會隨風(fēng)跟進(jìn)。要讓7-11走在前面，我們就得有這樣的創(chuàng)新。”
從2004年9月開始，吉姆-凱斯又在美國推廣日本子公司的另一項(xiàng)戰(zhàn)略，即銷售包括水果、沙拉等在內(nèi)的“新鮮食品” 。在7-11日本子公司，新鮮食品的比例達(dá)到40%—45%，而在北美該比例僅為10%。
吉姆-凱斯希望7-11成為一家行動(dòng)敏捷的零售公司。實(shí)際上，這也是一家懂得不斷調(diào)整以求發(fā)展的公司。7-11于1927年在美國得克薩斯州成立，最初名為南部冰業(yè)公司。1945年該公司的營業(yè)時(shí)間從早上延長到晚上11點(diǎn)，每周營業(yè)七天，公司因此改名為7-11。
在70多年的時(shí)間里，7-11的產(chǎn)品由面包、牛奶等擴(kuò)大到了2500多種便利產(chǎn)品，從手電筒電池到汽車潤滑油再到熱狗、比薩餅等等。在凱斯的領(lǐng)導(dǎo)下，7-11開始大膽進(jìn)入消費(fèi)者金融服務(wù)領(lǐng)域，包括自動(dòng)取款機(jī)、支票結(jié)算服務(wù)，甚至還從事某些電子商務(wù)，如網(wǎng)上訂花等。
領(lǐng)導(dǎo)三原則
吉姆-凱斯說：“在便利連鎖方面，我們無疑是最大的。但這并不意味著我們可以躺在榮譽(yù)上休息。”他表示，便利零售是世界上競爭最激烈的行業(yè)之一，作為CEO，他的職責(zé)就是要保證7-11能跟上消費(fèi)者不斷變化的需求。該公司打算今年在美國新開100家便利店。
這是一個(gè)不知足的CEO，也是一個(gè)不知疲倦的CEO。他大學(xué)時(shí)的朋友史蒂夫•西尼爾回憶說，吉姆-凱斯非常有激情。西尼爾說：“我從沒看到有像吉姆那樣對工作那么投入的。我們在圣十字學(xué)院上學(xué)時(shí)，他管理一家麥當(dāng)勞店，玩棒球，同時(shí)還擔(dān)任走讀生中心主席，但他仍然以高分順利畢業(yè)。”
對于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，吉姆-凱斯也有自己的看法。在凱斯看來，領(lǐng)導(dǎo)的原則有三，第一，即以包容的心態(tài)對待變化。他剛就任CEO時(shí)遇到了一個(gè)可能會讓許多CEO都感到難堪的問題。有個(gè)臺灣女學(xué)生問他為什么達(dá)拉斯的7-11店都那么臟，里面賣的食品那么難吃。凱斯聽后并沒有反駁，而是承認(rèn)了她的質(zhì)問的合理性。
他的前任把7-11作為賣啤酒、牛肉干和香煙的連鎖小店。后來，這些商品在美國市場的利潤率突然下降。在亞洲，許多7-11店銷售各種新鮮食品，而且相對于美國的7-11店來說經(jīng)營狀況要好得多。為此，凱斯為美國的7-11業(yè)務(wù)制訂了新戰(zhàn)略。他建立了全美范圍內(nèi)的物資網(wǎng)絡(luò)，使每個(gè)便利店貨架都能存放新鮮的三明治、水果等。
第二個(gè)原則是自信。2004年情人節(jié)前，他準(zhǔn)備和百威啤酒公司合作，推出2004年2月14日當(dāng)天生產(chǎn)的瓶裝啤酒。他提出的口號是“送給情人的新鮮啤酒。”這是一個(gè)冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，連他自己也說：“沒人會愚蠢到為情人節(jié)生產(chǎn)新鮮啤酒。”不過，他相信他能成功。實(shí)際上他也的確成功了。
自信也使凱斯改善了公司形象。以前，一些喜劇演員常拿7-11開涮。為此，凱斯推出廣告，宣傳該公司在員工的多族裔性，把7-11塑造成實(shí)現(xiàn)美國夢的地方。
第三個(gè)原則是簡單。2002年該公司推出新口味的藍(lán)色思樂冰。這使得思樂冰在整個(gè)夏季的銷量增加了20%。他的想法就很簡單：“我們的顧客喜歡藍(lán)色的東西。我不知道為什么，但這對于我來說并不重要。”
他希望7-11的每名員工，從他到收銀員，都能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考。不過，吉姆-凱斯也很清楚，領(lǐng)導(dǎo)的著眼點(diǎn)應(yīng)該是人。他說：“除非是為了人們的利益，否則世界上最好的戰(zhàn)略也行不通。” 在圣十字學(xué)院的經(jīng)歷讓他成為慈善業(yè)的熱心者。他認(rèn)為，社會責(zé)任感與股東價(jià)值并不相互排斥。”他發(fā)動(dòng)了 “教育即自由”基金會，為那些有潛力但沒錢上大學(xué)的年輕人提供資助。他還在五六個(gè)文化和慈善機(jī)構(gòu)任董事。
吉姆-凱斯享受工作，享受7-11。同樣地，他也懂得享受生活。他喜歡吹小號，只要有時(shí)間，他就會給朋友們吹上
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