沃爾瑪中國“造人”：獨特的文化氛圍、昂貴的誠信 來源： 聯商網 2005-10-19 09:53 前言 我們的記者，帶著前所未有地對細節的專注，試圖深入一個價值2880億美元的商店在中國的部分。一個全球商業帝國在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現了在其中孜孜以求的職業素養和價值關懷，而這一切均導向一個價值2880億美元的商店文化的正面和背面。 從1996年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界500強頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強勢的美國式擴張，反而屢屢因為在適應“中國政經”周期的競賽中落后于對手，而被貫以“折戟中國”的判定。只有沃爾瑪在中國龐大的采購，因為深深契合于這個國家所追尋的“世界工廠”崛起道路，才似乎為這家全球最大的公司在中國建立了“權勢”和榮耀。 這可能不是沃爾瑪中國的真相。 毋庸置疑，十年之間，在獨特的中國政經周期和商業環境中，跨國公司在中國選擇了相當變通的生存方式。 一個現象是，十年之間，跨國公司在中國，已經由“神”，走下了“神壇”。這本來是中國商業界的一大幸事，可能意味著雙方消除自卑和傲慢之后，回到商業本身交匯。但太多的案例正在顯示，跨國公司的本土化正在將中國那種“關系”運作的爐火純青，正在將我們所期待的商業革命，變換為“中國功夫”，并為此獲得了巨大的利益。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微軟的強勢時，也不由自主勸誘其適應所謂的“中國規則”。而這種規則不幸很多時候是我們正要努力擺脫的枷鎖。事實上，這種過于中國化的跨國公司競爭行為，已經被懲罰。那些正在被曝光的案例，無不在顯示一個商業組織的腐敗，失控，公司價值的道貌岸然。 應該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。回到零售業，當那些關于商業的政經限制，一一消失之后，唯一能決定勝負的是什么呢？ 我們相信公司價值會大興其道。在我們的記者，敏感地捕捉到員工因為藏起特價商品、下班時購買而受到懲罰等等之類的細節時，一個公司堅定的公司價值，數以萬計的訓練有素、信奉公司價值、行動熱忱的中國員工，正在浮現，而這些價值沒有在變通中被變質。這樣的發現無疑在部分恢復沃爾瑪中國的真相，也對未來競爭格局的演變挑出了一個重要的線索。 想像這樣一個特殊的人群：他們有150萬之眾，遍布在世界各地的城市與鄉村，他們或聰明或平凡，可能受過高等教育，也可能只有小學畢業，他們來自不同的文化與社會，說不同的語言，有迥然相異的性情。但是他們卻有極為相似的行為模式，當別人走到面前三米的時候，他們都立刻習慣性地露出微笑，他們信奉世界上最大的美德是誠信，最大的惡是欺騙，他們相信坐言不如起行，今日事一定要今日畢，他們認為當眾跳舞一點都不可笑，不會對別人微笑的人才可笑。他們謹記自己的使命是讓當地的人們買到優質便宜的商品，只要自己始終如一地做好這件事，就能登上頂峰。 劃分這個龐大人群的是一家公司的名字——“沃爾瑪”，世界上最大的公司，零售業的巨頭，這群人正在、或曾經為這家公司服務。但將他們維系在一起的，卻不全然是商業上的利益，而是一種類似血緣的精神性紐帶。就象精明的猶太人，即使他們離開沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認出來，因為他們的工作方式、待人接物、甚至習慣用語，都顯示出“沃爾瑪”的烙印。 沃爾瑪中國區副總裁James Lee說：“沃爾瑪文化不是一條領帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我無法想像它會改變，一百年也不會。” 世界最大的“小鎮家庭” 據說觀察一家公司的停車場，能夠了解這家公司的風格是務實還是奢華，我在北京知春里盈都大廈的停車場里兜了大半圈兒，還是沒有找到地上畫著“員工專用”白色字樣的停車位。這座大廈的樓上就是沃爾瑪的超級賣場，問工作人員，他手一比，“就在這里，跟顧客一起用�！� “在沃爾瑪，所有人都沒有專屬停車位�！边@家店的總經理鄭冠童證實了這一點�！澳菢泳蛿D占了顧客的停車空間。這種事情在沃爾瑪是不分級別的，停滿了我就到外面找個地方停�！� “這種事情在沃爾瑪會？？”這是我在采訪中最密集地聽到的句式之一。所謂“這種事情”大都是些零售工作中常見的瑣碎事務，但“在沃爾瑪會”后面的答案卻常常在意料之外。好像“經理對基層的同事不禮貌嗎？這種事情在沃爾瑪一定會要求這位經理當面道歉�！薄疤焯斓劫u場來找人聊天的顧客？對這種事情，沃爾瑪的每個同事都義不容辭地陪他聊，不過時間長了就會指定專人負責�！� 用不著很敏銳的聽眾也能聽出話外之意：第一，我們很自豪自己與眾不同的價值觀；二，如果你覺得不能理解，我很樂意為你解釋，或者更合適的說法是，為你“洗腦”。 沃爾瑪人的價值觀，或者說沃爾瑪企業文化的動力，簡單地說，是由一些非常高遠的人格箴言——比如“尊重個人”、“讓顧客比滿意更滿意”、“追求卓越”、“服務社會”，以及很多親切具體的生活小指導——比如“今日事、今日畢”、“聆聽、說出來、讓別人知道”、“從錯誤中學習”、“領導就是為他人服務的”等等構成的。 這些大大小小的格言，幾乎百分百都能在薩姆.沃爾頓本人身上找到起源，因此，難免帶著一絲美國小鎮色彩，淳樸、勤勞、熱情、誠懇、謙卑。 走過沃爾瑪色彩鮮艷、井然有序的門店，穿過一道小門，你將見到另外一個迥然不同的世界：狹小的過道里局促地擺放著員工的儲物柜、飯盒、掛圍裙的鉤子，如果一個人駐足，其他人就必須側身通過。墻壁上貼滿了各種各樣的標語、表格、海報，有闡釋“公仆領導”的倒金字塔型海報，有畫著黃色笑臉的鼓勵員工稱贊他人的口號，有本賣場今天的預算和昨天的銷售成績，一張精確到每個小組的銷售表占據了大半面墻，在加上貼著沃爾瑪中國區高層照片和聯系方式的小帖紙、“給總裁的信”的信箱、“推薦商品銷售大賽”的成績表。樸素的白墻被這些五顏六色、隨意涂鴉式的“裝飾品”們搞得活像幼兒園的繪畫大賽現場。身穿紅藍色工作服的員工們行色匆匆，遇到時笑語迎人，即使倉管員對總經理，也都直呼其名。 對一位沃爾瑪賣場總經理與供應商美國荷美爾肉食公司中國總經理瑞克的采訪，就在這條過道盡頭一間幾平米大小的房間——檔案室中進行的。在一堆鐵貨架和紙箱子中間，高壯的瑞克先生脫掉西裝，顯得頗為適應，明顯對沃爾瑪“務實”的行事風格早已見怪不怪。 觀察沃爾瑪的“背面”，也許比從喧囂繁華的“正面”，能夠更清楚地看到沃爾瑪的性情與理念。從這個狹小雜亂的空間，可以看到對他人的尊重所營造出的一種家庭式暖意，誠信務實的正直態度，以及輕松熱情的“小鎮文化”，和諧地融合一處，構成了沃爾瑪獨特的文化氛圍。 昂貴的誠信 然而，這個溫暖、正直的“沃爾瑪文化”并不“便宜”。 從沃爾瑪成為一家真正的連鎖商店開始，如何保持源于小鎮的文化傳統，就成了一個問題。當一種文化不再是天然存在于人們心中，而是變成需要“致力于營造的”，它的成本可能比建造一個嚴密的管理體系更加昂貴。 在沃爾瑪發展的歷史上，關于沃爾瑪的小鎮文化能否抵御大城市的腐蝕，一直在爭論。在更加世故、復雜的中國文化中，沃爾瑪能否順利地復制，需要面對更多挑戰。 誠信，在沃爾瑪文化中是一個很特別的詞匯。幾乎所有被采訪者都說了同樣的話：“在沃爾瑪，一個人做錯了什么事情，都有被原諒的機會，有專門的人去幫助他改正。但只有一件事，是絕對不可以做的，就是不誠信。” 誠信的內涵包括兩部分，一是對當地的法律法規百分之百遵守，二是對公司的政策規章、原則百分之百遵守。不管哪個方面，沃爾瑪的態度都是非常嚴厲的，一旦發生此類問題，立即解聘。 在觀察一家沃爾瑪賣場的時候，我在服務臺遇到一次爭吵。一個男子拿著一張列著幾十項商品的小票要求開具發票，內容寫上“文具”。服務臺的小姐無奈地解釋：“真的不行，您這上面有食品，我不能開成文具�！蹦凶又钢鴫ι稀安粷M意可退貨”的標示，稱不給開發票就退貨。 在中國門店，要求將商品開文具發票是很常見的情況。沃爾瑪的理由是，這是稅務部門明確規定禁止的，所以我們無論如何都不可開。但是沃爾瑪的管理層感到無奈的是，象他們一樣嚴格遵守這個規定的商家并不太多。 這類罔顧“中國國情”的例子很多。人力資源副總裁王培是從1995年就加入沃爾瑪的第一批員工，盡管是從美國公司過來的，她還是處處覺得這個公司太新鮮了。別人過來幫忙辦事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，連飯都不留一頓。當時，她美國過來的上司說了一句話，“沒關系，開始是很困難的，我們希望是沃爾瑪的行動去影響周圍的環境，包括供應商�！笨粗敲炊嗟墓⿷�，她當時覺得這話真飄。 沃爾瑪對采購員的管理非常嚴格，員工手冊中詳細地羅列出采購員不能接受的好處包括：免費商品、體育及娛樂活動入場券、貨幣或商品形式的回扣、給予沃爾瑪某位員工“特別”折扣、大折的商品或不再使用的樣品、供應商付款的旅游、酒水、食品、用餐及個人服務。 沃爾瑪的總部設置了專門接待供應商的區域，供應商要先在類似前臺的地方播打內部電話，約采購員到會談大廳見面。這個大廳大約有幾百平米，分成一個個半開放的隔間，除了看起來并不太舒適的桌椅，只提供網絡接口和飲水。在這樣沒有隱私的簡陋空間，供應商與采購員之間很難曖昧起來。值得一提的是，在大廳的入口，設有一個小窗口，有些供應商帶來的樣品不愿帶回去的話，采購員會交到這個窗口，由公司統一捐贈給慈善機構。這樣一來，采購員人員沒有任何理由從這個大廳帶走任何物品。 在當時中國的市場規范下，這種要求很“唐基柯德”。開頭幾年，采購部幾乎每月都有一單案子，采購部看到人事部門來人就怕，因為這多半意味著誰又犯事了。但到現在，王培已經很久沒接到采購受賄的案子了。 近幾年發生的誠信案子，更加微妙和難以劃分。鄭冠童就遇到過一個看似對公司毫無損害的事件：沃爾瑪關于大宗售賣有些限制性規定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售賣，因此，一筆銷售金額達到一定數量就要申報審批。一位員工想出把一筆銷售分解成幾單的主意，逃避審批。在他看來，反正分開與合起來最后的銷售額是一樣的，他的處理對客戶有利，對公司無損。結果這名員工被以違反規定處理。 還有一種更具爭議性的案例，令沃爾瑪對于誠實與欺騙的界定，再次反復琢磨。沃爾瑪經常推出價格很低的特價產品來吸引顧客，這些商品對于內部員工也很有吸引力，腦子比較“靈活”的員工就想點子，偷偷把一件特價商品藏到倉庫里，或者塞到貨架下面隱蔽處，等下班后換掉工作服，再拿出來去買單。這樣的行為在沃爾瑪一旦被發現，同樣立即解聘。為了維護強硬的誠信標準，沃爾瑪付出了與一貫節儉風格極不相稱的高額成本。為了處理此類問題，沃爾瑪在聘用法律顧問方面一向大手筆，除了潛在收入損失、人才損失、管理成本、監控設備投入，有時還要付出遠高于該個案可能造成損失的代價。常常為了一把四毛錢的青菜、一雙鞋子，沃爾瑪還要搭上三個月薪水做解聘金。不僅勞動局出面勸說，這么少的金額，內部批評一下算了，還有員工為此將沃爾瑪告上法庭，即使在法律的范疇里，這種行為也很難明確算作偷竊，沃爾瑪還為此輸了官司。 沃爾瑪有另外一個算法，王培說：“我們一個商場員工500人，特價商品的數量都未必有那么多。如果每個員工都第一時間知道特價的消息，每種特價東西可能顧客還沒看見，就被員工先買掉了。” “孳生”，是沃爾瑪最感憂心的一個詞。這是一家太龐大的企業，中國兩萬五千名員工，全球百萬員工。一件正確的事情，被數千門店、百萬人復制，成就了沃爾瑪的成功。但是一件細小的詐騙、欺瞞，一旦被復制，便將成為可怕的創傷。偷藏四毛錢青菜，這人性中小小的貪婪，就象一滴細小的毒液，一旦在肌體中蔓延開來，就可能使得沃爾瑪引起為傲的“天天特價”政策被輕易摧毀。 單靠制訂一套巨細糜遺的規章條款，在百萬員工中強力推行，并建立一支巨大的監察隊伍來確保沒有偷瞞漏報的現象，是否能有效杜絕如此大基數中難免存在的貪婪和僥幸對公司的損害？還沒有一家企業成功做到。 沃爾瑪的誠信文化也許很昂貴，但是在單靠規則不能掌控局面的時候，“誠實”作為一種信條，在員工內心建立起自我約束。誠信文化不僅有效地管理著如此龐大的人群，謹守公司規章，不欺瞞漏報，不利用公司的平臺尋租，不自做聰明貪小便宜；而且為公司的整體運轉提供了一個信任的環境。在這樣龐大的、員工來自完全不同背景的公司里，如果員工在工作中不斷地憂慮是否該信任某人，那么“四海一家”就是一個妄想。 服務隨心而不逾矩 什么是優質的零售服務？ 能夠在貨架上找到想要的商品；在迷惑的時候得到售貨人員的幫助；對產品不滿意的時候可以退換？？但是為什么同樣作出指引，有的顧客覺得滿意，但有人覺得敷衍？在多長時間內作出反饋才不會讓顧客感到失去耐心？ 有人說零售即細節，那么到底哪些細節能夠令顧客感到滿意，并且愿意向朋友推薦這家賣場呢？即使是零售業的專家，詳細地描述出哪些做法能夠確實地令顧客下次光顧，也并不是容易的事情。因此，沃爾瑪這樣的零售業巨頭也很難在員工手冊上羅列出所有情況下正確的做法，除了預留出10％左右因賣場情況不同而無法規定的情況，需要各賣場經理酌情處理，只有在服務顧客中比較常見問題才有答案。這就意味著在面對顧客的一線，很多不可測的狀況，完全要依賴于那些大多受教育程度不高、工資最低的賣場員工能夠正確地作出判斷。 沃爾瑪著名的“服務顧客”、“三米原則”、“日落原則”，為一線的服務人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當面對顧客三米的時候，必須微笑；如果顧客今天作出投訴，必須在日落之前答復顧客。 這三大原則，保證了沃爾瑪的員工在服務顧客時，可以靈活地針對事件狀況作出判斷，解決問題，同時服務內容、服務態度與服務時效，可以達到令人滿意的標準，正所謂“隨心所欲不逾矩”。 青島沃爾瑪的某客戶服務人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。經過調用錄象查詢，這位客服發現確有此事，肉被大意地忘記在收款臺邊，下一個顧客便當作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在這件事情當中，沃爾瑪并沒有失誤，但是這位客服卻痛快地補償給顧客一塊同等金額的肉。 顧客自然很滿意，但是在這樣一件并不常見、而且責任并不清晰的事情中，為什么這位客服可以毫無顧慮地作出這個決定？我就這個案例詢問了沃爾瑪幾位管理者，他們都表示這在沃爾瑪毫無疑問是非常正確地做法，這位客服沒什么好擔憂的，因為他遵循了沃爾瑪的‘第一信條’——讓顧客滿意。 如果當事情的解決超出了一線員工的權限呢？這種問題令很多服務優良的大企業左右為難，當企業達到一定規模，內部職責清晰與結構穩定的重要性往往會超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權限，要求遇到不能解決的問題時逐級上報。這種做法無疑將延長顧客等待的時間，但是——得罪一個顧客總比讓內部一團混亂好。 沃爾瑪的一線員工同樣也有自己的一定權限，但在一位客戶有需要時，‘服務顧客’總是第一優先的理由。如果此時只有位其他崗位的員工在場，沃爾瑪的文化鼓勵他去提供幫助的。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認屬實，他便不會受到任何責備。 如果問題的解決遠遠超出一線員工能夠承諾的權限，沃爾瑪也有辦法做到在日落之前答復顧客。其實很簡單，因為‘日落原則’是個通用的原則，從基層員工到總裁都要遵守，客服人員接到一個投訴，向主管請示，主管可能再向經理請示，即使需要到副總裁才能作出決定，整個流程仍然保證在日落前完成。 沃爾瑪通過文化的指引和約束，使得它在面對顧客服務時，既體現全球同一的高品質服務，也始終保持靈活、親切的態度。 “我的沃爾瑪”，平凡員工的偉業 在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著2005年度單項商品銷售競賽（VPI）的參賽名單：下面一排貼著個很打眼的外國人的照片，這是沃爾瑪亞洲區的總裁鐘浩威，他的促銷商品是價值29.90元的鹿皮絨靠墊。在他旁邊，是一些非常強勁的對手，因為他們大多是賣場的基層員工，非常了解自己管轄的每種商品。 單項商品銷售競賽是沃爾瑪公司的一種營銷競賽，公司的每位員工都會挑選一種或幾種認為具有銷售潛力的商品，用他認為最獨特的促銷方法（包括促銷活動、商品陳列、店內廣告等等）來實現商品銷售的增長。到指定期限后，再統計這些計劃是否有效地促進了參賽商品的銷售量，以此決定勝利者。 能夠在這樣的比賽當中戰勝自己賣場的總經理，甚至亞洲區總裁，對于每個員工都是令人興奮的事情。通過這樣的比賽、門戶開放政策、草根會議，沃爾瑪不斷向員工展示自己美國式的開明文化。 根據統計數字都表明，沃爾瑪提供的不是行業最高工資，而且管理嚴格，但它卻從不缺追隨者，并常常獲得最佳雇主的稱號。因為沃爾瑪在成功地將商品銷售給顧客之前，首先成功地將公司銷售給自己的員工。 一名沃爾瑪的員工在進入公司之后，通過一系列“沃爾瑪化的過程”，徹底成為一個沃爾瑪人，遵從沃爾瑪的價值標準，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個被充分尊重的環境，平等的發展機會，和在公司內部幾乎無限的發展空間。 薩姆.沃爾頓的偉大創建之一，就是稱呼所有員工為合伙人，配合激勵機制，使得員工擁有主人翁的感覺，激發他們對企業的熱情。這就等于將銷售商品并且獲得利潤的激情，灌注在百萬員工身上。 在中國，合伙人這個稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個更加中國化的詞，“同事”。這個有點“同心協力、共襄大業”味道的詞，表達了類似的意思�！翱偂边@個詞在沃爾瑪是不合時宜的，所有人彼此稱呼姓名，由于直呼名字在中國文化中帶有一點不客氣的感覺，大家想出來的通融辦法是稱呼英文名字。收銀員稱呼總經理“Jary”，多少可以略減心理障礙。 在沃爾瑪的每家賣場后面，都張貼著經營的成本與銷售數字，員工可以隨時了解自己的賣場、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。雖然這使得銷售數字難免外漏，但卻成功地將整個公司的經營責任，分拆為一個一個微小的、可以被員工直接感受到的責任，賦予給每個基層員工。 公司規模的龐大常常使得個體的員工感到面對組織的無力和渺小，我說不說有什么用？我能改變什么？無力慢慢轉變為冷漠。 為了激發員工的“權力感”，沃爾瑪設立了各種各樣上下貫通的建議渠道和批評渠道。 如果某員工經常有好點子，他是不會被漠視的，因為有太多方式可以將他的點子變成現實，并且在全國、甚至全世界的沃爾瑪店里推行。除了前面提到的單項商品銷售競賽，還有最佳實踐評選、“我的店”活動，損耗獎勵計劃等等。 例如一位經理看到經常有顧客由于口渴，打開飲料就喝，付款與否全憑自覺。按照沃爾瑪的服務理念，不可以阻止顧客，他便想出在顯眼的地方設立免費飲水處的主意。由于效果不錯，這個主意被選為最佳實踐，被宣傳推廣到全國的賣場，雖然沒有實質的物質獎勵，但是看到自己的創意在全國各地被變為現實，點子的“版權所有者”都將之視為莫大的榮譽。 除了完善自己的工作，沃爾瑪也鼓勵員工完善別人的工作。賣場里面的任何員工都可以隨時叫住賣場經理談談自己的建議。由于每個場所都將管理者的聯系方式公布出來，即使其他賣場的員工偶爾路過，看到有不足之處，也可以直接給管理人員打電話或者寫email提出建議。 對不相關的職能部門提意見，在很多企業是禁忌。在專業人士負責專門工作的原則下，外行或不了解情況的人提意見，不僅是浪費時間，而且會干擾當事部門的工作和情緒。但James Lee則不這么看，他認為：所有的員工都不是在為部門工作，而是在為沃爾瑪公司工作，因此每個人都有責任關注公司所有的業務，也有權利為公司的工作提出建議。 鄭冠童每天要花一個小時在樓面回答員工的提問。其中，有些是很有價值的建議，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。比如一位員工拉住他，詢問公司為什么不象很多超市那樣，分發彩頁宣傳品。這是一個在很多年前就反復討論過的話題，但他仍然要感謝對方的建議，然后解釋發行彩頁的成本是多少，能夠帶來多少效果，是否可以持續，為什么不符合公司的原則？？ 他說：“我不在于花這些時間，最重要的是保護他們對公司的熱情和參與感。另外，如果他的建議不符合公司的原則，那更應該把公司的思路和原則講清楚，如果不花這個時間，以后要推一件事，可能要花十倍的時間�！� 薩姆.沃爾頓在自傳的前言中提出，沃爾瑪的故事最重要的是證明了“對那些平凡的、辛勤工作的人來說，只要給予他們機會、鼓勵以及激勵他們盡力而為，就沒有絕對做不到的事情。這就是沃爾瑪之所以成為今天的沃爾瑪的原因：平凡的人們共同奮斗，完成這些不平凡的業績�！� 或者說，沃爾瑪成功的關鍵是，用最優化的成本激發了平常人性中積極的因素——比如榮譽，遏制消極的因素——比如貪婪。 在中國區，有兩三位總監級別的管理層只有初中學歷，從賣場員工一步一步地走上來。這些案例成為激勵員工的榜樣，證明在沃爾瑪，學歷和行業背景都是非常次要的評價因素，只有工作業績決定一個人的前途，給與他們勇氣和信心改變自己的命運。 除了擁有平等的展示自己能力的機會，沃爾瑪還給予員工跟自己想要的任何領導者直接溝通的權利。在薩姆。沃爾頓先生在世的時候，任何員工都可以驅車幾百公里到他的辦公室前要求見面，而他總是會親自聽聽他們要說些什么。他說，雖然我不總能解決他們的問題，但是如果我把他們當作我的合伙人，至少我應該給他們些時間，聽聽他們的麻煩。 員工們如果感到不滿，既可以直接給負責的管理者或者部門打電話（沃爾瑪所有的非運營部門都設有熱線，員工不需要確定誰該負責某事，只要撥打熱線電話，接電話的人必須負責此事，類似某些地區110的“首接負責制”。），也可以通過草根調查向人力資源部門反映。 草根調查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當中發放調查問卷，匿名填寫自己感到不公正或不滿意的環境因素。例如員工被上司在眾人面前不客氣的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投訴。由于調查由第三方公司進行，所以無須顧慮信息泄露。然后，人力資源部門根據調查公司的報告，對需要改進的問題舉行草根會議，在出現問題的賣場或部門舉行基層員工會議，聽取意見，并制定出員工可以接受的解決方案。 在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開明的氣氛，每個員工都可以輕松地表達對任何階層管理者的意見。但是與之相對的另一面，是沃爾瑪對工會等中間組織的抗拒態度。薩姆。沃爾頓本人非常憎恨工會，為組織工會不惜聘請昂貴的律師。他認為，工會這樣的組織將破壞管理者與員工之間的信任關系，造成對抗。而一旦員工與管理層之間心存芥蒂，任何新舉措的推行都將被各層之間的疏離、冷漠、猜忌而淹沒，一舉一動都變得無能為力。只有解決這個問題，沃爾瑪才能成長為一個規模巨大的“小鎮公司”。 他的對策之一就是設立比其他公司更開放的溝通方式，如果每個員工在他需要的時候，都能否找到一個高層肯傾聽他的話，他就不會郁積對整個組織的抵抗情緒，而不會求助于建立內部團體以爭取自身的利益。 開明的溝通方式帶來的另一個好處，就是對管理團隊的全方位監督。由于沒有一位上司可以完全壟斷下屬向上投訴的渠道，因此，任何不誠信、腐敗或者不尊重他人的行為，都時刻面臨曝光的危險，環境有助于約束自己的行為。 在沃爾瑪，員工被賦予了罕見的權力，能夠時刻了解經營狀況，意見隨時上達天廷，這種“超透明”的做法不但沒有危及正常和管理結構和流程，反而使得管理結構更加穩定。 榜樣的力量 與我預想的不同，沃爾瑪這樣具有獨特文化的公司，在招聘的時候并不特別青睞某種性格的人，不夠淳樸或不夠謙和的人未必會被拒之門外。因為，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個成員的基因中。 加入沃爾瑪成為其中的一員，就必須要作好迎接一次激烈地“洗腦”的準備。 洗腦的第一步是培訓，在沃爾瑪，有技能、英語、服務等多種培訓，其詳細和獨特足以令對人們原先的很多思維定式構成巨大沖擊。 鄭冠童自稱“整個人的性格、價值觀，在進入沃爾瑪最初的幾年內幾乎全部被改變�！�1996年，剛進入中國的沃爾瑪在深圳進行了規模龐大的招聘，人才市場水泄不通，市面風傳“十萬人應聘”。鄭冠童當時在一家公園的門市部門工作，對何謂成熟的零售業一無所知。當時他已經是科級干部，沃爾瑪只能提供員工的職位，由于面試的考官對他這個門外漢態度很尊重，他想先看看。 培訓的第一天，公司不講公司政策、流程，而是服務顧客的基本要求，怎樣站在顧客的立場考慮，只要是能夠為顧客著想、不違反公司原則的事情，都可以做。他評價“那樣的培訓，相信誰都會印象非常深刻�！泵總�人還得到了一本薩姆。沃爾頓的自傳。一個星期后，他根據自己的觀察得出結論：那些說法都是真的，總經理真的會一起整理貨架，上面來巡店的老總真的會過問員工對顧客笑沒笑這種事情，原來單位的采購員一年動輒能收上百萬回扣，在這里竟然被禁止。他決定留下來。 榜樣的力量，是沃爾瑪對員工頭腦最強大的滲透方式。 在“倒金字塔型”的公仆領導海報上，最高層的管理者被放在最下層，而眾多的基層員工被放置在頂層。這雖然是一種稍有夸張的宣傳方式，但是在沃爾瑪，管理層的自我約束確實更為嚴格，所有對員工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。 沃爾瑪的三大信仰幾乎都是指向性的，很難清晰地描述和界定。什么叫尊重個人，什么叫服務顧客，員工很難得到明確的說明，而大部分靠對上級的觀察和領悟。要求主管尊重自己的員工，這個要求可能每個人都能產生自己的理解，有人可能覺得好聲好氣的就是尊重，但是如果總監巡店的時候不問銷售數字，而是先問員工某某進來的情緒如何，他就能感受到上司的行為明確地在推動他理解何為尊重個人。 沃爾瑪北京公關部的高靜在加入公司的幾天后，發現自己每次很恭敬地與上司打招呼的時候，上司卻一臉為難，終于，上司忍不住找到他，指著自己的胸牌說：“你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以稱呼我的英文名，但是請別再叫我徐總，以后我不會再答應了�！� 反過來，幾乎每個初次接觸沃爾瑪文化的人，都會對沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產生質疑：大家都說顧客是上帝啦，人家來退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說叫名字就好，還不是裝裝樣子！ 消除這些疑慮，需要沃爾瑪的管理者不斷地身體力行那些看似花架子的原則。以說服員工，這些是真實的文化，是切實可行，而且永恒不變的。 記者向James Lee提出這樣一個問題：如果因為非常好的執行了為顧客著想的退貨政策，直接影響到賣場經理的利潤數字時，你將對他說什么？他回答：“顧客服務和成本控制的確存在矛盾，但是我們需要堅持退貨政策的重要。這顯示我們的承諾。如果退貨太多，他應該去檢視是否貨物來源出了問題�！� 無疑，他的答案決定了全國40多家沃爾瑪的顧客在退貨時的遭遇。 接受采訪的每個管理者，在談到選拔時最關注的素質時，都提到候選人的影響能力，能否帶領團隊很好的工作，是否能激勵團隊，是否能夠以身作則的體現沃而瑪的價值觀。 對于一些經理來說，最大的挑戰不是高速運轉的工作，而是著名的“沃爾瑪歡呼”（），這種薩姆。沃爾頓從韓國引進的鼓舞士氣的方式對于中國人來說的確是很刺激，一群人在大庭廣眾之下，突然大喊“我們是誰？給我一個W，給我一個A？？我們是沃爾瑪”。 沃爾瑪的管理者幾乎都是沃爾瑪歡呼的愛好者，不僅大會小會來一個，還常常搭配相應的姿勢伴舞，象棒球運動員或者啦啦隊都無所謂。有經理在組織招聘會時，特地安排所有的主考同事在開始前來了一次“沃爾瑪歡呼”，應聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：“這家公司的人是不是瘋的？” 沃爾瑪之所以能夠在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜樣的力量。由每一級的管理者從上級的言行舉止細細揣摩，然后再推廣到下一級員工，每個人都是沃爾瑪文化的推銷員，就象薩姆一樣，將自己作為沃爾瑪文化的投影。（21世紀商業評論 蘇醒）
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