索羅斯訪問(wèn)中國(guó)的時(shí)候在北京說(shuō)：“我什么也不害怕，也不害怕丟錢(qián)，但我害怕不確定性。”但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不確定性中畢竟還有機(jī)會(huì)，還有成功的可能和概率，還有回旋的余地和操作的空間。有一種確定性卻像是宿命，你幾乎可以清晰沒(méi)有絲毫誤判的看出它前進(jìn)的走向和發(fā)展的脈絡(luò)，但是你卻無(wú)能為力，因?yàn)榻o你的只有兩種選擇：滅亡還是屈服？
對(duì)許多制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪就提供了這樣一個(gè)選擇，“制造商所能做的第二糟的事情是與沃爾瑪簽約，那么第一糟呢？不簽！”一家美國(guó)咨詢(xún)公司留下了這樣的格言。
《中國(guó)企業(yè)家》雜志對(duì)國(guó)內(nèi)近200家制造企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查顯示：雖然有2/3的企業(yè)坦誠(chéng)，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)價(jià)格偏低，但除了不到一成的企業(yè)猶豫不決之外，有超過(guò)九成企業(yè)希望成為沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品供應(yīng)商，而明確表示不愿與沃爾瑪合作的中國(guó)制造企業(yè)為零。
沃爾瑪：中國(guó)制造企業(yè)別無(wú)選擇――這是《中國(guó)企業(yè)家》得出的調(diào)查結(jié)論。
用百度聯(lián)合搜索“張瑞敏&沃爾瑪”，可以得到兩千多個(gè)搜索結(jié)果，中國(guó)第一家電名牌的CEO和世界第一零售商之間有什么聯(lián)系呢？我把這些信息大致歸為兩類(lèi)：一是海爾海外名牌戰(zhàn)略的結(jié)果是成功打入以沃爾瑪為代表的大型連鎖超市，進(jìn)入全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)之中。二是張瑞敏在接受記者采訪時(shí)曾憂(yōu)心忡忡地談到，最讓他擔(dān)心的不是那些高科技的公司，也不是那些老牌制造企業(yè)，而是一個(gè)能夠把觸角伸到世界每一個(gè)角落的銷(xiāo)售企業(yè)——沃爾瑪。
你做的不好，入不了沃爾瑪?shù)姆ㄑ郏憔秃茈y進(jìn)入消費(fèi)者的視野。你做的差不多了，沃爾瑪就是你的牢籠，等待你的就是在沃爾瑪“天天低價(jià)”的號(hào)令下臣服。
任我行微笑道：“我的吸星大法尚未施展，你想不想嘗嘗滋味？”鮑大楚在這一瞬之間，已知若不投降，便送了性命，除此之外更無(wú)第三條路好走。他決斷也是極快，說(shuō)道：“任教主，我鮑大楚自今而后，效忠于你。”
或許今天中國(guó)企業(yè)偏安一隅，沃爾瑪?shù)摹拔谴蠓ā边�鞭長(zhǎng)莫及，但是如果世界的零售終端變成了沃爾瑪們的世界，又有誰(shuí)能逃脫這樣的“法網(wǎng)”？
這并不是危言聳聽(tīng)，有專(zhuān)家預(yù)言，隨著沃爾瑪擠身為全球五百?gòu)?qiáng)之首，標(biāo)志著“一個(gè)制造商一統(tǒng)天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，一個(gè)零售為王時(shí)代正在來(lái)臨。” 如果沃爾瑪按照現(xiàn)在的速度發(fā)展，不出十年，將成為世界上第一家資產(chǎn)上萬(wàn)億美元的公司。
沃爾瑪96年進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)企業(yè)一片“狼來(lái)了”的呼聲，隨后感覺(jué)沃爾瑪似乎也沒(méi)有那么可怕，幾年過(guò)去沃爾瑪在中國(guó)只開(kāi)了十幾家店，而且分散在全國(guó)不同的角落，沃爾瑪在美國(guó)賴(lài)以成名的高效的物流配送系統(tǒng)似乎也發(fā)揮不出威力。中國(guó)連鎖超市家世界的老總據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪完全可以戰(zhàn)勝。我從這其中倒是看出了沃爾瑪?shù)目膳拢鰹槭澜?00強(qiáng)的首席，他仍然保持著小心謹(jǐn)慎，盡量不去觸犯所在國(guó)的法律，認(rèn)真踏實(shí)的做好每一步的前期工作，在全國(guó)孤立的單體店看做是測(cè)試市場(chǎng)的先鋒更合適，它因此不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤。強(qiáng)大而且冷靜，無(wú)懈可擊，這樣的對(duì)手如何戰(zhàn)勝？
終端做為一種戰(zhàn)略資源而受到空前的重視，在2月20日召開(kāi)“流通企業(yè)改革與發(fā)展座談會(huì)”上國(guó)務(wù)院副總理吳儀強(qiáng)調(diào)，“要加快培育有競(jìng)爭(zhēng)力的大型流通企業(yè)”，并透露商務(wù)部將在3月中旬公布扶持大型商業(yè)企業(yè)的一些具體政策。長(zhǎng)期關(guān)注國(guó)內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的郎咸平教授指出中國(guó)零售業(yè)對(duì)抗沃爾瑪?shù)葒?guó)際零售巨頭的惟一出路是加快產(chǎn)業(yè)整合，但是由于種種原因，國(guó)內(nèi)零售業(yè)在這方面動(dòng)作非常緩慢。
但首先感受到沃爾瑪“吸星大法”的威力的還是中國(guó)的制造業(yè)，2002年沃爾瑪從中國(guó)的采購(gòu)量高達(dá)120億美元，越過(guò)很多國(guó)家高踞中國(guó)第八大貿(mào)易伙伴，有人說(shuō)，“Made in china”正逐步演變?yōu)椤癕ade for wal-mart”。“就像一層巨大的繭，中國(guó)制造業(yè)面臨如何沖破沃爾瑪?shù)碾y題。”一些企業(yè)研究人士擔(dān)憂(yōu)。
也許“繭”還不足以形容沃爾瑪?shù)挠绊憽ＴS多供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，一旦進(jìn)入了沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈，就會(huì)在沃爾瑪“天天低價(jià)”和“平衡術(shù)”的壓力下陷入降價(jià)再降價(jià)的怪圈，甚至把自己壓垮。
沃爾瑪已經(jīng)形成了一個(gè)巨大的黑洞，它遍布全球的銷(xiāo)售能力吸引著大量的供應(yīng)商不得不加入沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商的行列，然后在“黑洞”里面壓縮再壓縮，空中有深不可測(cè)的黑洞吞食盡周遭所有的生命并且使空間變形
我沒(méi)有看到過(guò)介紹宇宙中黑洞的形成機(jī)理，只知道黑洞一旦產(chǎn)生，形成一個(gè)宇宙奇點(diǎn)，就會(huì)把靠近它的一切物體吞噬進(jìn)去，包括光。所以在天文觀察里面就成為了一個(gè)黑洞。而且不斷吞噬進(jìn)去的物質(zhì)和能量，從而會(huì)使得黑洞產(chǎn)生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在于它的吞噬能力，一方面在于它的復(fù)制和強(qiáng)化能力。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)法則簡(jiǎn)單高效，即使在成為五百?gòu)?qiáng)之首后也絲毫看不出“物壯則老”的疲弱，它超強(qiáng)的復(fù)制和強(qiáng)化能力繼續(xù)在世界各地?cái)U(kuò)展。而規(guī)模越大，它的吞噬能力就越強(qiáng)大，就有更多的制造商被吸入……。一般企業(yè)規(guī)模過(guò)大會(huì)因?yàn)閮?nèi)部過(guò)高的交易成本而變得不經(jīng)濟(jì)從而遭遇成長(zhǎng)的天花板，但沃爾瑪?shù)暮?jiǎn)單高效讓它具備了極大的可組織性，單純從組織效率上說(shuō)，它還有很大的擴(kuò)展空間。誰(shuí)也不會(huì)想到，一個(gè)鄉(xiāng)村折扣店會(huì)在幾十年后變成控制世界的力量。
近期看，沃爾瑪似乎是“中國(guó)制造”走向世界的強(qiáng)大幫手，但長(zhǎng)期卻可能徹底把“中國(guó)制造”壓制在一個(gè)狹小的空間。由于中國(guó)制造的先天不足，缺少技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，在沃爾瑪?shù)墓?jié)奏下，很多企業(yè)設(shè)想的先做加工有了積累之后再做發(fā)展的發(fā)展路線(xiàn)就會(huì)被半路切斷，只能在沃爾瑪?shù)膲毫ο聝?yōu)化流程，提高效率，降價(jià)降價(jià)再降價(jià)。
遭遇沃爾瑪，中國(guó)家電第一品牌的CEO也難免“憂(yōu)心重重”；遭遇戴爾，中國(guó)IT的第一品牌聯(lián)想也不得不做“戰(zhàn)略收縮”。我們所有關(guān)于“中國(guó)制造”的美好狂想都應(yīng)該在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下嘎然而至，冷靜下來(lái)看看，世界已經(jīng)改變。不要象我們的軍事專(zhuān)家在美軍徹底攻占伊拉克之后才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)變成了這樣的打法。
和由標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化帶動(dòng)的制造業(yè)革命相對(duì)，標(biāo)準(zhǔn)化和信息化帶動(dòng)的連鎖商業(yè)革命打破了相對(duì)落后和效率底下的流通格局。這種變革的積極前景應(yīng)該是：人類(lèi)社會(huì)的物質(zhì)生產(chǎn)變得更加豐裕，從而使得物質(zhì)產(chǎn)品成為一種基礎(chǔ)需求，從而可以有更大的投入營(yíng)造和更多的時(shí)間去消費(fèi)真正帶給人類(lèi)幸福的娛樂(lè)、精神和體驗(yàn)產(chǎn)品，人們的生活升華到一個(gè)更高的層次。所以美國(guó)在由連鎖超市來(lái)完成物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)的最后一個(gè)革命的同時(shí)，也大量產(chǎn)生了基于人們更高生活質(zhì)量的消費(fèi)的經(jīng)營(yíng)模式，“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”閃亮登場(chǎng)，這個(gè)舞臺(tái)由沃爾瑪們搭建，舞臺(tái)上是歌舞升平的幸福生活，豪門(mén)的盛宴，舞臺(tái)下是混沌擁擠的物質(zhì)底座。這個(gè)底座就是我們基于廉價(jià)勞動(dòng)力建立的“制造中心”。
擁擠而且窒息，但是我們還要唱歌，跟著沃爾瑪?shù)墓?jié)奏高歌“給我一個(gè)W！給我一個(gè)A！給我一個(gè)L！給我一個(gè)M！給我一個(gè)A！給我一個(gè)R！給我一個(gè)T！拼起來(lái)是什么？沃爾瑪（Wal－Mart）！”，你說(shuō)這象什么？這就是魔界！
更可怕的是，在沃爾瑪、戴爾的成功的帶動(dòng)下，“終端為王”“效率至上”成為中國(guó)管理界的主流理念，國(guó)美在其“全球戰(zhàn)略合作高峰會(huì)“上的發(fā)威，張瑞敏的憂(yōu)心，聯(lián)想的收縮，都是這個(gè)滾滾大潮中的眾生百態(tài)。《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》選出的2003年中國(guó)十大管理關(guān)鍵詞，一半和效率和流程有關(guān)。對(duì)單個(gè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，強(qiáng)化執(zhí)行力，優(yōu)化流程都是一個(gè)最優(yōu)的選擇，但是整體合起來(lái)的結(jié)果就是把中國(guó)經(jīng)濟(jì)壓縮為未來(lái)世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)”物質(zhì)底座“。
波特教授對(duì)日本企業(yè)不講創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃單純追求效率而整體喪失競(jìng)爭(zhēng)力的分析言猶在耳，中國(guó)的企業(yè)又開(kāi)始了一個(gè)注定了結(jié)局的“悲壯的進(jìn)軍“，而且美國(guó)人吃一塹長(zhǎng)一智，主動(dòng)設(shè)置了沃爾瑪、戴爾的口袋等著我們?nèi)ャ@。我們可能甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)象日本人驕傲說(shuō)一聲”日本可以說(shuō)不“，盡管日本人為此換來(lái)的是長(zhǎng)達(dá)十年的“泡沫的破滅”。
把沃爾瑪踩在腳下而不是被其籠罩、在沃爾瑪魔界的黑暗中蠅營(yíng)狗茍的生活，才是我們參與世界分工真正應(yīng)該追求的位置。
做“上帝”的感覺(jué)到底是什么？雖然商家的各種吆喝聲不絕于耳，但真正讓顧客體會(huì)到那種溫馨、幸福和快樂(lè)的“上帝”感覺(jué)的商家又有幾家？國(guó)內(nèi)零售業(yè)雖然早已把口號(hào)從“為人民服務(wù)”換成“顧客就是上帝”，但經(jīng)營(yíng)的精髓一直沒(méi)有讓消費(fèi)者感覺(jué)到。沃爾瑪?shù)某晒o零售業(yè)提供了學(xué)習(xí)的范例。
沃爾瑪:讓“上帝”滿(mǎn)意的“商業(yè)帝國(guó)”
姜成康局長(zhǎng)在2004年工作報(bào)告中指出：“能不能解決好流通環(huán)節(jié)的服務(wù)與效率問(wèn)題，這對(duì)我們是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。”雖然客戶(hù)對(duì)煙草公司的滿(mǎn)意度不斷提高，但仍未形成真正的合作伙伴關(guān)系。在這方面，沃爾瑪值得我們學(xué)習(xí)借鑒的有很多：他們的服務(wù)文化，他們的成本管理、物流管理，還有幾十年的堅(jiān)韌精神，都是可以學(xué)的，也都是可以學(xué)好的。其中態(tài)度是一個(gè)關(guān)鍵，只要虛心地學(xué)，認(rèn)真地做，真正地為客戶(hù)謀利，我們與客戶(hù)的伙伴關(guān)系必然會(huì)水到渠成。
沃爾瑪從哪里賺錢(qián)？
沃爾瑪?shù)某晒Γ艽蟪潭壬蠚w功于它的低價(jià)策略，特別是一直堅(jiān)持的“天天低價(jià)”法則。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)，靠的就是薄利多銷(xiāo)。當(dāng)年，山姆對(duì)其商店的定位是中下階層，主要經(jīng)營(yíng)服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低于別家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開(kāi)越多，但“天天低價(jià)”的承諾始終沒(méi)有變。“女褲理論”就是對(duì)沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)策略的最好闡釋?zhuān)号澋倪M(jìn)價(jià)每條0.8美元，售價(jià)1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會(huì)少賺一半的錢(qián)，但去能賣(mài)出3倍的貨，從而增加1/3的利潤(rùn)。沃爾瑪倡導(dǎo)的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思想，那么沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)來(lái)源到底在哪里？
沃爾瑪?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)
沃爾瑪公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、促銷(xiāo)、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。店鋪銷(xiāo)售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購(gòu)?fù)猓坑墒聵I(yè)部的采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一采購(gòu)，物流部門(mén)統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有了強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
向供應(yīng)商要利潤(rùn)
沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭(zhēng)取利益”的采購(gòu)原則。首先是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時(shí)性等方面進(jìn)行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。
其次是采購(gòu)業(yè)務(wù)洽談。在采購(gòu)業(yè)務(wù)洽談過(guò)程中，采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。第一，談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點(diǎn)一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場(chǎng)，對(duì)公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn)，防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)主義行為。第二，談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購(gòu)談判格式》要求進(jìn)行談判。譬如，商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購(gòu)數(shù)量、批次、交貨時(shí)間和地點(diǎn)、價(jià)格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)偂a(chǎn)品促銷(xiāo)配合、促銷(xiāo)費(fèi)用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容。
再次是對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來(lái)。通過(guò)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)把沃爾瑪所有的商店的庫(kù)存信息、銷(xiāo)售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶(hù)反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本，同時(shí)通過(guò)及時(shí)市場(chǎng)信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。
由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購(gòu)、配送、既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進(jìn)貨成本。因此沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)銷(xiāo)售的商品，比其他商店的同類(lèi)商品一般要便宜10%左右。在供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗(yàn)部門(mén)還要運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店，影響整個(gè)公司的聲譽(yù)。
精確的市場(chǎng)銷(xiāo)售策略
在零售業(yè)最為關(guān)鍵的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，沃爾瑪公司花了很大的精力，研究到底采取什么樣的經(jīng)營(yíng)策略和銷(xiāo)售模式，才能最廣泛地吸引消費(fèi)者來(lái)到沃爾瑪，并且在沃爾瑪購(gòu)物。沃爾瑪?shù)纳痰旯芾聿块T(mén)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行不間斷的分析研究，及時(shí)地提出經(jīng)營(yíng)模式和銷(xiāo)售策略，努力使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理始終保持較高水平，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。
消費(fèi)者定位策略：
沃爾瑪折扣店、購(gòu)物廣場(chǎng)是針對(duì)低收入家庭階層消費(fèi)者而開(kāi)設(shè)的。山姆會(huì)員店是面向小企業(yè)主和其他需要大量購(gòu)買(mǎi)的個(gè)體消費(fèi)者開(kāi)設(shè)的倉(cāng)庫(kù)型大商場(chǎng)，運(yùn)作方式就是通過(guò)交一定的會(huì)員費(fèi)，成為山姆會(huì)員店的會(huì)員，然后根據(jù)一次性消費(fèi)的多少或多次累計(jì)消費(fèi)的多少享受不同的價(jià)格折扣。家居商店則主要針對(duì)中上層家庭消費(fèi)者，這種消費(fèi)模式在市場(chǎng)細(xì)分上是對(duì)前三種零售業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充。
商品結(jié)構(gòu)策略：
沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)商品品種選擇上主要以銷(xiāo)售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購(gòu)買(mǎi)頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷(xiāo)售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來(lái)源的前提條件，因?yàn)槲譅柆斣谏唐蜂N(xiāo)售中利潤(rùn)率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），利潤(rùn)來(lái)源主要是靠年銷(xiāo)售規(guī)模優(yōu)勢(shì)向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費(fèi)等所取得的收益。
沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，即用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷(xiāo)售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會(huì)員店向消費(fèi)者提供“一站式購(gòu)物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深、也就是商品的種類(lèi)齊全但單一商品類(lèi)別適度齊全，商品品種大約在3～6萬(wàn)種左右，而且50%以上商品為食品類(lèi)；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬(wàn)種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購(gòu)物廣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是用日用生活品。
低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略：
沃爾瑪在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略上，主要采取低價(jià)滲透策略和折價(jià)滲透策略?xún)煞N方式。低價(jià)滲透策略主要用于新業(yè)務(wù)的商場(chǎng)，給消費(fèi)者訴求物美價(jià)廉的經(jīng)營(yíng)特色，引起市場(chǎng)的轟動(dòng)效應(yīng)，來(lái)快速獲得較大的市場(chǎng)占有率。而折價(jià)滲透策略主要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品定價(jià)和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性而使用。
促銷(xiāo)策略：
沃爾瑪“品種繁多、質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格低廉”的商品是最強(qiáng)的賣(mài)點(diǎn)，又給消費(fèi)者創(chuàng)造了“方便的購(gòu)物時(shí)間、免費(fèi)的停車(chē)場(chǎng)以及微笑、友善、熱情、愉快的購(gòu)物環(huán)境”，維系了忠誠(chéng)的客戶(hù)群體。這也是沃爾瑪對(duì)消費(fèi)者最有誘惑、最有傳播性的促銷(xiāo)活動(dòng)。在具體的商品促銷(xiāo)中更有自己的獨(dú)到之外。
例如，沃爾瑪把商品劃分為敏感性、一般消費(fèi)性、沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)三類(lèi)商品，針對(duì)這三類(lèi)不同的商品采取不同的促銷(xiāo)方式。敏感性商品促銷(xiāo)：這類(lèi)商品是消費(fèi)者所需的日常消費(fèi)品，對(duì)商品價(jià)格比較敏感，沃爾瑪?shù)奶刭u(mài)價(jià)格一般比其他商店價(jià)格低20%-40%。一般消費(fèi)性商品促銷(xiāo)：一般不做促銷(xiāo)。沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)商品：主要根據(jù)不同商品加以選擇。譬如：在“六一”兒童節(jié)，主要對(duì)兒童使用的禮品、服裝等相應(yīng)的商品進(jìn)行促銷(xiāo)。在“三八”婦女節(jié)，主要針對(duì)護(hù)膚品進(jìn)行折價(jià)讓利、“買(mǎi)一送一”、免費(fèi)饋贈(zèng)等相關(guān)促銷(xiāo)活動(dòng)。
營(yíng)銷(xiāo)成本的有效控制
沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷(xiāo)成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的1/3，每平方英尺銷(xiāo)售額比美國(guó)第三大連鎖店凱瑪特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)成本僅占銷(xiāo)售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。沃爾瑪公司除了通過(guò)訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場(chǎng)和消費(fèi)信息以外，還不斷開(kāi)發(fā)公司自有品牌。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨(dú)占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤(rùn)。此外，沃爾瑪在衛(wèi)星通信數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)運(yùn)用的基礎(chǔ)上，通過(guò)信息共享系統(tǒng)的構(gòu)建、物流配送體系和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使企業(yè)的運(yùn)行效率得到極大的提高。
沃爾瑪憑著自己獨(dú)有的比較優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，給顧客帶來(lái)了物美價(jià)廉的商品，也給自己帶來(lái)了源源不斷的利潤(rùn)。
讓人“嫉妒”的物流體系
沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價(jià)策略在零售業(yè)都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。這其中，沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱(chēng)道。物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營(yíng)。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個(gè)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價(jià)”策略最有力的支持。
1970年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個(gè)配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個(gè)，為全球4000多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷(xiāo)售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)、沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱(chēng)“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專(zhuān)門(mén)的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店；三是山姆會(huì)員店配送中心，它批零結(jié)合，有1/3的會(huì)員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進(jìn)口商店配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。
沃爾瑪配送中心的基本流程是：從工廠采購(gòu)的貨物運(yùn)到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過(guò)程中經(jīng)過(guò)一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對(duì)標(biāo)簽進(jìn)行識(shí)別后自動(dòng)分送到不同商店的汽車(chē)裝卸口。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。
沃爾瑪被稱(chēng)為零售配送革命的領(lǐng)袖，沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱(chēng)為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效的配送中心
沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。每個(gè)配送中心有600-800員工，采取24小時(shí)交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)。目前沃爾瑪85%的商品是靠自己的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行配送，每個(gè)配送中心離最遠(yuǎn)的零售店不超過(guò)500英里，只有一天的路程，所以從零售店下定單到貨物上架的響應(yīng)時(shí)間只需要48小時(shí)，而大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則僅提供50%的商品配送，相應(yīng)的貨物配送響應(yīng)時(shí)間至少120個(gè)小時(shí)。沃爾瑪把貨物運(yùn)送到商店的成本占總成本的比例低于3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要運(yùn)送同樣的物品需支付的成本則占總成本的4.5%-5%。
迅捷的運(yùn)輸系統(tǒng)
沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。為了滿(mǎn)足美國(guó)內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車(chē)，5500輛大型貨運(yùn)卡車(chē)，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。并且沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比美國(guó)另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特低60%以上。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱瑪特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本因此低于同行業(yè)平均銷(xiāo)售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)
沃爾瑪用巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線(xiàn)作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個(gè)店鋪的銷(xiāo)售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問(wèn)。公司5500輛運(yùn)輸卡車(chē)，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車(chē)在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。
20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過(guò)這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷(xiāo)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷(xiāo)售點(diǎn)及不同商品的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃。這套系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來(lái)了巨大的利益。沃爾瑪專(zhuān)門(mén)從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。4000千兆容量數(shù)據(jù)庫(kù)的開(kāi)發(fā)、全球5500多個(gè)微機(jī)工作站的建設(shè)，保證了沃爾瑪能在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)對(duì)全球4000多家零售店內(nèi)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。現(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用，使沃爾瑪極大地提高了企業(yè)的運(yùn)行效率。
沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購(gòu)原材料開(kāi)始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過(guò)程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
一流的沃爾瑪企業(yè)文化
山姆可以稱(chēng)得上是20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可比擬的。
——美國(guó)凱瑪特連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢
員工就是合伙人
“關(guān)注員工個(gè)人，關(guān)注顧客，關(guān)注供貨商”，這是沃爾瑪公司獨(dú)特的管理理念。在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不是“雇員”，而是被尊稱(chēng)為合伙人（Associate），這一術(shù)語(yǔ)始于1973年。沃爾瑪要求每一個(gè)員工都尊重同事的意見(jiàn)，鼓勵(lì)員工更多地提出工作中存在的問(wèn)題，更多地關(guān)心公司，幫助公司不斷發(fā)展。沃爾瑪認(rèn)為，善待每一位員工就是善待每一位顧客。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對(duì)待。沃爾瑪?shù)拿總�(gè)員工為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，都有機(jī)會(huì)充分表現(xiàn)出來(lái)。開(kāi)放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達(dá)他的看法，包括建議也包括不滿(mǎn)。
上個(gè)世紀(jì)80年代末，一位來(lái)自佛里達(dá)大學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)學(xué)生在沃爾瑪?shù)呐渌椭行墓ぷ髁艘粋�(gè)夏天。他提出了一個(gè)使工作更有效的建議——如何更快地填寫(xiě)訂單。建議被公司采納后，公司就以他的名字在佛羅里達(dá)大學(xué)設(shè)立了一個(gè)零售專(zhuān)業(yè)獎(jiǎng)學(xué)金。沃爾瑪就是用這種有點(diǎn)隆重的方式來(lái)表?yè)P(yáng)員工的創(chuàng)造性工作，這對(duì)其他員工也是最好的激勵(lì)方式。
在沃爾瑪合伙關(guān)系中，最重要一點(diǎn)是讓所有員工都了解和掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)透明化，授予員工參與權(quán)的辦法是全行業(yè)中最早實(shí)行的，而且至今仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它同行。
業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)透明化，實(shí)際上是由分享信息與分擔(dān)責(zé)任共同構(gòu)成的。這兩者相輔相成，共同構(gòu)成了合伙關(guān)系的核心，使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的責(zé)任感與參與感。隨著沃爾瑪公司規(guī)模的擴(kuò)大，要讓所有的員工及時(shí)準(zhǔn)確地掌握他們所希望得到的信息，是一件十分困難的事情。這不僅是一個(gè)傳遞數(shù)據(jù)或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)能否堅(jiān)持將“合伙”這一信念貫徹到位、貫徹到底的問(wèn)題。因此，沃爾瑪至今仍然堅(jiān)守著它的諾言，公開(kāi)每件關(guān)于公司的事情，這也是它恪守獨(dú)特經(jīng)營(yíng)原則的一個(gè)方面。
在沃爾瑪?shù)拿總�(gè)商店里，他們定期公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)情況。這些信息向所有的員工公開(kāi)，包括經(jīng)理及其助理，每個(gè)商店的員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但是，沃爾瑪相信，與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄漏給外人可能帶來(lái)的副作用。現(xiàn)在，“信息共享”這一理念逐漸成為當(dāng)今企業(yè)界最流行的趨勢(shì)之一。
顧客就是老板
沃爾瑪提出“顧客就是老板”的理念，這一理念的注解就是——“顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人，他們只需要到其他地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn)。”沃爾瑪盡其所能使顧客感到沃爾瑪購(gòu)物是一種親切、愉快的經(jīng)歷。“當(dāng)顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時(shí)，要微笑著看著顧客的眼睛，鼓勵(lì)他們向你咨詢(xún)和求助。”這就是沃爾瑪有名的“三米原則”，這是其服務(wù)文化中一個(gè)非常耀眼的亮點(diǎn)。
把事情做到最好
從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代成長(zhǎng)為世界十大公司之一，沃爾瑪“力爭(zhēng)完美”的雄心依然未變。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新和超越，永遠(yuǎn)提供超出顧客期望的服務(wù)，“把我們的事情做到最好。”在沃爾瑪內(nèi)部管理上，員工都要遵循“日落原則”，即對(duì)顧客當(dāng)天提出的問(wèn)題必須在當(dāng)天予以答復(fù)、解決。我們可以從沃爾瑪發(fā)展過(guò)程的一些片斷中感覺(jué)一下沃爾瑪“追求卓越”的企業(yè)理念。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆的第一家“5-10美元商店”開(kāi)業(yè)后，銷(xiāo)售額連年上升。但是他并不滿(mǎn)足現(xiàn)狀，開(kāi)始嘗試直接向制造商進(jìn)貨，這樣就節(jié)省了25%的進(jìn)貨費(fèi)用。
沃爾瑪?shù)牡谝患掖笮碗s貨店“沃頓家庭中心”的營(yíng)業(yè)面積從開(kāi)業(yè)時(shí)1200平方米擴(kuò)大到2000平方米，年?duì)I業(yè)額超過(guò)了200萬(wàn)美元的時(shí)候，沃爾瑪又將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)向了新的形式——折扣商店。
到20世紀(jì)80年代，沃爾瑪自己的配送中心已達(dá)到16個(gè)，總面積約160萬(wàn)平方米，整個(gè)公司銷(xiāo)售的8萬(wàn)種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。到了1983年，沃爾瑪又斥巨資7億美元，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，建立了計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。憑借這套系統(tǒng)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。
獨(dú)有的“口號(hào)式”文化
如果說(shuō)“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”這三項(xiàng)準(zhǔn)則得到了其他企業(yè)的認(rèn)可與效仿，那么沃爾瑪還有一些獨(dú)具特色的企業(yè)文化，就不是所有的企業(yè)能夠接受和學(xué)習(xí)的了。比如：
“來(lái)一個(gè)W！來(lái)一個(gè)W！我們就是沃爾瑪！來(lái)一個(gè)A！來(lái)一個(gè)A！顧客第一沃爾瑪！來(lái)一個(gè)L！來(lái)一個(gè)M！天天平價(jià)沃爾瑪！來(lái)一個(gè)A！來(lái)一個(gè)R！我們跺跺腳！來(lái)一個(gè)T！來(lái)一個(gè)T！沃爾瑪，沃爾瑪！”
這個(gè)口號(hào)是沃爾瑪中最具號(hào)召力的話(huà)語(yǔ)，就連布什夫婦親臨沃爾瑪本部為山姆頒獎(jiǎng)時(shí)，沃爾瑪?shù)膯T工們也是以這種歡呼口號(hào)的形式歡迎他們的。山姆認(rèn)為每個(gè)人的工作都非常辛苦，如果整天都繃著臉表情嚴(yán)肅，對(duì)工作的完成并沒(méi)有好處。如果工作時(shí)能夠采用輕松愉快的方式，在提高工作效率的同時(shí)不僅能營(yíng)造充滿(mǎn)活力的工作環(huán)境，還能激發(fā)員工們創(chuàng)新的靈感和激情。
盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋癲癲的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì)懂得它的用意，它旨在鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新，努力使工作變得更有趣。
除了口號(hào)之外，沃爾瑪?shù)闹芰繒?huì)和年度股東大會(huì)更是輕松而熱鬧。沃爾瑪會(huì)請(qǐng)來(lái)許多的客人，營(yíng)造一種隨心所欲、活躍的氣氛。在這種氛圍中，討論公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理。不管其他人怎么看待，這些喧鬧的游戲娛樂(lè)作為另一種獨(dú)特的沃爾瑪文化存在著，影響著越來(lái)越多的人。這讓所有人無(wú)論做什么事情，都好像在游戲一般，枯燥的工作隨之變得充滿(mǎn)了吸引力。帶動(dòng)員工的熱情同樣會(huì)感染進(jìn)入店的顧客，顧客就會(huì)快樂(lè)地購(gòu)物。快樂(lè)怎么說(shuō)也不是一件壞事，能帶給大家快樂(lè)的事，能帶來(lái)利潤(rùn)，除了傻瓜，誰(shuí)都會(huì)說(shuō)：何樂(lè)而不為呢？
發(fā)表評(píng)論
登錄 | 注冊(cè)