丹尼斯百貨集團董事長王任生分享“創(chuàng)業(yè)心得”
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-06-14 17:40
“經(jīng)營大規(guī)模商場的一個關(guān)鍵因素是土地。五年前，我早已買下所有鄭州黃金三角地。”王任生說，“另一個關(guān)鍵因素在管理人才。我早想到這類跨國企業(yè)一進來，就會開始搶人才，因此一開始，我采取的人力資源策略就與同業(yè)不同。”跨國企業(yè)都雇用歐美、日本或臺灣有經(jīng)驗的店長，王任生完全用河南本地人，自行培育成店長，他強調(diào)“這些人是挖不走的。”
王任生 臺灣耶誕燈大王
大陸投資環(huán)境快速變化，臺商已面臨本土民營企業(yè)興起、亟需轉(zhuǎn)型升級等問題的挑戰(zhàn)，近日中國臺商投資經(jīng)營協(xié)會舉辦“杰出臺商實戰(zhàn)經(jīng)驗傳承講座”，邀請鄭州臺商協(xié)會會長、丹尼斯百貨集團董事長王任生分享大陸創(chuàng)業(yè)心得。
王任生的從商生涯相當傳奇，任教小學多年后，受到學生家長賞識，力邀出任工廠廠長，如此因緣際會，一腳踏入產(chǎn)業(yè)界。后來更自創(chuàng)東裕公司，從事耶誕燈制造外銷，在臺灣出口掛帥的經(jīng)濟成長階段，他曾被譽為“臺灣耶誕燈大王”，現(xiàn)在又搖身一變，成為雄霸大陸河南的百貨集團董事長。
前進大陸，是王任生重大的轉(zhuǎn)折點。當年，他趕回河南老家奔喪。回鄉(xiāng)后，感慨自己在泰國打拚，為人作嫁，自己家鄉(xiāng)的生活水平卻仍低落，便思索如何創(chuàng)造就業(yè)機會。
河南人口1億，耶誕燈制造業(yè)雖是勞力密集產(chǎn)業(yè)，規(guī)模畢竟有限，他想到美國發(fā)達的百貨連鎖業(yè)。王任生經(jīng)常到美國考察各賣場耶誕燈的銷售情況，久而久之，對美國先進的零售體系運作狀況頗有心得，打下日后經(jīng)營百貨的基礎(chǔ)。
打算前進大陸投資百貨業(yè)，正逢亞洲金融風暴。大陸許多百貨公司及大賣場都應(yīng)聲而倒，很多人勸他三思；但王任生認為亞洲金融風暴刮倒的將是大企業(yè)，他的回答是：“這對一個想創(chuàng)業(yè)、想改變自己生活的人何嘗不是機會？如果沒有大風浪打破原先的局勢，你渺少的資金如何發(fā)揮大作用？”
以前王任生和猶太人拚耶誕燈外銷，現(xiàn)在則把與猶太人競爭的心得與吃苦的精神，用在丹尼斯百貨的經(jīng)營上。當時河南民眾都在路邊攤買衣服，王任生必須與路邊攤搶生意，大家替他擔心“穿皮鞋的與光腳的競爭”，勝算不大，但他的想法是“挑擔挑不了100斤，推車的推不過1萬斤”，長期競爭下來，個體戶一定輸給開公司的。
賣東西 要忘記成本
王任生以自己的理念，一步一腳印的開拓新事業(yè)。面對顧客，他的原則很簡單：「零售業(yè)爭取顧客，其實就像制造業(yè)爭取訂單，」「賣東西時，你要『忘記成本』；買東西時，你要『老記成本』！」他解釋，顧客不關(guān)心你的成本，他要的是價廉物美，因此銷售端操之在人，但進貨端卻可以操之在我，好好管理，便能有效降低成本。
他也很懂得顧客心理，在7、8月40度的大熱天，他還是西裝畢挺地面對顧客，“即使他穿著隨便，但他會覺得你盛裝以對是尊重他。”顧客講話時，王任生一定全神貫注的聽，“這樣尊重顧客，比什么促銷手法都管用，”他說，“可能我是窮出身的，我對不花錢的營銷方法十分用心。”
丹尼斯百貨集團快速地在河南崛起，現(xiàn)在已是鄭州的標竿企業(yè)兼地標，碰到外地人詢問，當?shù)爻鲎廛囁緳C會沒好氣的回說：“如果丹尼斯都不知道，我還開什么出租車？”丹尼斯擴展腳步快速，2008年料將可慶祝第10家百貨公司、第30家大賣場及第100家便利店的成立。
王任生非常自豪，五年前他就已經(jīng)料到今天的競爭態(tài)勢──沃爾瑪、家樂福等大賣場紛紛進軍大陸。在強敵環(huán)伺之下，丹尼斯百貨集團的大賣場營業(yè)額比去年同期成長21%、百貨公司成長42.5%，“小學老師開的店，比世界名牌店還厲害。”他開玩笑的說。
除了善用中國哲理外，王任生也很有現(xiàn)代競爭策略思維，創(chuàng)業(yè)之初就仔細觀察市場的競爭態(tài)勢，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有競爭結(jié)構(gòu)中有所謂的“百貨大王”、“大賣場大王”，就是沒有“百貨便利店大王”，于是他決定長短并進，一方面以百貨為主、大賣場為輔，集中力量發(fā)展大規(guī)模商場；另方面以時間換取空間，逐步經(jīng)營便利商店。
長短并進 時間換取空間
他分析，一家百貨公司的營業(yè)額及盈余，約相當于五家便利商店，換言之，只要百貨公司或大賣場經(jīng)營得還可以，便可培育出五家便利商店；一旦便利商店集結(jié)成網(wǎng)，則規(guī)模經(jīng)濟及商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的效應(yīng)便能顯現(xiàn)。果然如他所預期，顧客先在百貨公司或大賣場采買中高階商品或大宗商品，再到便利商店補齊遺漏的生活必需品或便利品，兩邊都有他擴張的大網(wǎng)。
化整為零的便利店還有一大效益。王任生指出，便利商店是最好的“活廣告”，一旦便利商店形成網(wǎng)絡(luò)之后，到那里都看得到企業(yè)集團的名號，企業(yè)形象自然深烙消費者心中，就能進一步帶動所有關(guān)系企業(yè)的營業(yè)額。也因此，丹尼斯沒花大錢打電視與媒體廣告，卻能很快獲得河南人的肯定。
王任生組織戰(zhàn)打得漂亮，競爭策略更有獨到之處。他認為，“國際性企業(yè)的優(yōu)點，很難學到，追在后面沒什么優(yōu)勢，攻其不備才是致勝之道。”由于長期觀察美國、深知美國的商業(yè)力量，他預知歐美等國的跨國企業(yè)終將進軍大陸，搶食百貨商機，因此從創(chuàng)業(yè)開始，所有的發(fā)展策略都圍繞著這個變量在規(guī)劃。
經(jīng)營百貨業(yè)，土地的取得是一大關(guān)鍵。王任生五年前開始收購地點好的三角地帶，當時地價比現(xiàn)在便宜許多，購進的土地成為他對抗跨國企業(yè)大賣場的競爭利器。
凝聚向心力 培育本地人
另一方面，王任生一開始就培育本地人當?shù)觊L，他說，“年輕人要的是希望。”本土化的用人策略，讓丹尼斯集團管理人才流動率保持業(yè)界最低，因此凝聚的向心力，更成為與強敵競爭的重要力量。
與跨國強敵競爭，王任生認為更重要的是定位策略，定位要十分明確。丹尼斯定位自己是世界名牌，王任生本人很節(jié)儉，成本管控十分嚴格，但他有信心丹尼斯的商品及服務(wù)是國際一流的水平，“進到里面，你會以為是在國外的百貨公司，或臺灣的新光三越。”
他提醒有心開發(fā)大陸市場的企業(yè)家，大陸學習能力強、進步快速，要立足大陸，得拿出最好的產(chǎn)品及服務(wù)。
（經(jīng)濟日報）
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