出品/聯(lián)商?hào)|來商業(yè)研究院 

整理/牧之

6月11日，《美好之路》讀書班第八課在杭州開課。聯(lián)商?hào)|來商業(yè)研究院學(xué)員、江西旺中旺生活超市董事長胡汛作為特邀分享嘉賓，以《文化決定企業(yè)品質(zhì)》為主題，圍繞《美好之路》這本書，結(jié)合旺中旺調(diào)改中的相關(guān)實(shí)踐，闡述了旺中旺對(duì)胖東來文化的深刻理解，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化的力量。

胡汛表示，自己企業(yè)之所以和胖東來差距這么大，根源在于文化。他強(qiáng)調(diào)，學(xué)習(xí)胖東來不能流于表面，也不能簡(jiǎn)單復(fù)制，最重要的是學(xué)習(xí)胖東來的文化理念，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行貫徹落實(shí)并融會(huì)貫通。

正如東來哥所言：工資決定企業(yè)的生存，文化決定企業(yè)的品質(zhì)。胡汛強(qiáng)調(diào)，學(xué)胖東來，如果只是形似，很難有真正提高；只有神似了，只有真正地把文化理念裝進(jìn)每一個(gè)員工的心里，真正的變化才會(huì)開始。把“道”學(xué)好了，“術(shù)”的問題都好解決。

以下是胡汛分享全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯，全文約10000字）：

大家好，我是來自江西南昌旺中旺生活超市的胡汛。談起我們企業(yè)，可能很多南昌老百姓都知道。30多年前，創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我們更多是想做好、做大。當(dāng)時(shí)，我們的愿景就是希望在南昌開100家這樣的超市。那個(gè)時(shí)候，我們心里的想法，從來都是做大，而沒想過做強(qiáng)，更沒有想過企業(yè)生存的目的是什么。

這幾年，隨著經(jīng)濟(jì)的上行和下行，行業(yè)發(fā)展到今天，我們也在思考，企業(yè)生存到底是靠“大”還是“強(qiáng)”。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)波動(dòng)的時(shí)候，很多企業(yè)從水里出來的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)是裸泳。

面對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀，大家都在尋求出路。幸運(yùn)的是，三年前我偶然聽說了一個(gè)企業(yè)——胖東來。那個(gè)時(shí)候，我對(duì)胖東來這個(gè)企業(yè)還不了解，于東來先生我也沒見過。我也是懷著復(fù)雜的心情，想了解一下胖東來。后來，我非常幸運(yùn)地加入了聯(lián)商?hào)|來商業(yè)研究院組織的總裁班。通過這一兩年的學(xué)習(xí)，我終于對(duì)胖東來的企業(yè)文化和理念，有了比較深刻的認(rèn)識(shí)。

當(dāng)?shù)弥�要來讀書班做分享的時(shí)候，我心里就在想，要分享什么主題呢？當(dāng)大家提議要分享文化的時(shí)候，我想了想，其實(shí)文化這一塊我個(gè)人認(rèn)為是我們最弱的項(xiàng)。

以前，我們覺得和胖東來的差距在規(guī)模、營收等客觀層面，最后發(fā)現(xiàn)是在文化上。如果胖東來是大學(xué)水平，那我們的企業(yè)文化還在幼兒園水平。盡管這樣，我今天還是想從文化角度，談一談我的個(gè)人體會(huì)。

我今天的分享主要分為四個(gè)方面：第一，文化的力量；第二，旺中旺對(duì)胖東來文化體系的理解；第三，旺中旺的三次調(diào)改；第四，企業(yè)文化決定企業(yè)品質(zhì)。

文化的力量

從文化的力量方面來講，我引用一句胖東來的文化標(biāo)語：“成就幸福團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步進(jìn)步，健康成長。”

其實(shí)，從幫扶嘉百樂開始，旺中旺就派團(tuán)隊(duì)去上饒學(xué)習(xí)了。我第一次見東來哥也是在上饒嘉百樂。當(dāng)時(shí)我還疑惑，胖東來到底是一家什么樣的企業(yè)？幫扶嘉百樂是出于什么目的？后來，我才明白，胖東來做這件事，歸根結(jié)底就是源于他的文化。包括后來幫扶步步高、爆改永輝等等行動(dòng)，都見證了胖東來文化的光芒。

胖東來的企業(yè)信仰是自由·愛，企業(yè)目標(biāo)是傳播先進(jìn)文化理念，培養(yǎng)健全人格，企業(yè)準(zhǔn)則是揚(yáng)善·戒惡等等，這些東來哥在多個(gè)場(chǎng)合給我們講過。

這幾年，我們也在反反復(fù)復(fù)地學(xué)習(xí)胖東來的文化理念。我總結(jié)了一下，我們剛開始學(xué)的時(shí)候，只是奔著“我們要去學(xué)習(xí)”，至于“為什么學(xué)、怎么學(xué)”，其實(shí)我們并沒有更多理解，就是為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)。

因?yàn)槲覀兛吹剑�在這樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，胖東來依然蓬勃發(fā)展，而我們卻越做越艱難。一開始，我們?nèi)�學(xué)習(xí)只是迫于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和壓力。但是，當(dāng)學(xué)習(xí)多了之后，我突然發(fā)現(xiàn)，慢慢喜歡上了；當(dāng)喜歡上之后，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)熱愛的過程；當(dāng)真的熱愛的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在自己的內(nèi)心深處，就開始真正理解胖東來的文化。

當(dāng)正兒八經(jīng)學(xué)進(jìn)去了之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)胖東來文化是一整套邏輯體系。當(dāng)我們學(xué)習(xí)之后，逐漸會(huì)轉(zhuǎn)變成我們的經(jīng)營理念，再落實(shí)到日常工作中，比如，如何采購商品，如何陳列呈現(xiàn)，如何為顧客提供更好的服務(wù)等等這一系列日常工作，這樣一來，文化就真正地落實(shí)到了實(shí)處。

在此基礎(chǔ)上，我們也會(huì)逐漸形成新的認(rèn)知和新的道德觀。我在公司也經(jīng)常跟大家講，我做生意也30多年了，也是個(gè)老共產(chǎn)黨員，那為什么我做出來的企業(yè)在利他思維、為人民服務(wù)理念方面，與胖東來有這么大差距呢？我們對(duì)文化的理解，對(duì)文化的傳播，對(duì)文化的傳承還不夠，沒有形成自己的道德觀。所以，我希望通過學(xué)習(xí)，把胖東來文化升華為我們的道德觀。

我剛開始做生意的時(shí)候曾夸下海口，說爭(zhēng)取要開100家門店。其實(shí)，那個(gè)時(shí)候我們對(duì)100家門店沒有一個(gè)清晰的計(jì)劃，也沒想過這100家的門店是什么樣的？這100家門店有多少員工？這100家門店有多少的銷售額？這100家門店能交多少稅？我們其實(shí)沒有更多想法，只想要做大，要做強(qiáng)。所以，我們?cè)谶@個(gè)過程中，一味追求規(guī)模，掙一點(diǎn)錢就想著再開一家店，甚至說沒有掙到那么多錢，我們?nèi)ベJ款也要再去開新的門店。

在那個(gè)年代，我們一直以多開門店為原則，而在這個(gè)過程中，我們沒有總結(jié)，沒有學(xué)習(xí)，更沒有文化指導(dǎo)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)生調(diào)整的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)，其實(shí)有很多門店是不健康的，我們有很多的做法是不健康的，我們有很多的理念是不健康的，然后導(dǎo)致的結(jié)果就是我們有一些門店開始虧損了。當(dāng)我們產(chǎn)生虧損的時(shí)候，我們的想法依然是，再堅(jiān)持一下，興許明天經(jīng)濟(jì)好了，門店又開始盈利了。

我們從來沒有從企業(yè)自身和管理者自身上面去找原因，我們覺得更多是外部原因。當(dāng)學(xué)習(xí)完了胖東來理念之后，我們就開始把一些不好的門店關(guān)閉。我印象最深刻的是我們?cè)�一口氣砍了幾十家門店，幾乎砍掉了一半。到今天，我們只剩下29家門店了，這些門店基本上都是健康的。

我印象比較深刻的一個(gè)事情是，當(dāng)我們企業(yè)發(fā)布一個(gè)視頻和公眾號(hào)文章后，底下評(píng)論最多的是：你們學(xué)習(xí)胖東來，加工資了嗎？評(píng)論里面，10條有8條是負(fù)面的，批評(píng)我們哪里做得不好，哪里做得不對(duì)，哪里還有什么問題等等。

其實(shí)，那個(gè)時(shí)候我們剛剛開始學(xué)習(xí)胖東來，面對(duì)這些負(fù)面評(píng)論，心里多少有些憤憤不平。但是，隨著我們學(xué)習(xí)胖東來的深入，尤其是在門店調(diào)改之后，現(xiàn)在10 條評(píng)論里面最多兩三條是說我們不好的，更多的是對(duì)我們表示贊揚(yáng)、鼓勵(lì)、支持和幫助。這是一個(gè)明顯的變化。

我們剛開始學(xué)習(xí)胖東來理念的時(shí)候，對(duì)于員工而言，他們認(rèn)為學(xué)習(xí)第一步就是加工資，而管理層則認(rèn)為學(xué)習(xí)胖東來就是把衛(wèi)生搞好，把通道變寬敞，把那些亂七八糟的促銷取消，然后下架那些不好的三四線商品等等。我們也經(jīng)歷了這個(gè)過程，也都是這么走過來的。

而當(dāng)我們?cè)倩剡^頭去看，我覺得和胖東來的差距越看越大。我們以前覺得學(xué)習(xí)胖東來很簡(jiǎn)單，就是直接復(fù)制，胖東來賣什么商品我們就賣什么，胖東來怎么裝修陳列我們就怎么來，胖東來賣什么價(jià)格我們也賣什么價(jià)格……我們當(dāng)初認(rèn)為這就是學(xué)習(xí)胖東來，但實(shí)際上這根本就不是。如果胖東來不和聯(lián)商網(wǎng)舉辦學(xué)習(xí)論壇、種子班、總裁班、讀書班等等這些學(xué)習(xí)渠道，那我們絕大多數(shù)人就學(xué)了個(gè)表面。

經(jīng)歷了第一次、第二次調(diào)改，我們第三次調(diào)改注重文化學(xué)習(xí)。我們每周二下午，學(xué)習(xí)胖東來理念。我們?cè)诿恳粋�(gè)門店跟大家一起學(xué)習(xí)，把胖東來理念貫徹到基層員工。

我們每周六晚上，公司管理層會(huì)召集一家門店的基層員工一起學(xué)習(xí)胖東來文化理念，了解基層員工的想法、困惑和問題，跟他們一起學(xué)習(xí)，共同分析問題，共同解決問題。

通過這一系列動(dòng)作，我感覺我們整個(gè)企業(yè)文化發(fā)生了翻天覆地的變化。坦誠來講，我們公司的調(diào)改還是比較徹底的，員工最低工資標(biāo)準(zhǔn)全部調(diào)到了4, 000。而最感動(dòng)我的是調(diào)改完了之后，我在振興店收獲了我在旺中旺的第一個(gè)擁抱，我非常開心，我覺得這個(gè)擁抱是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠的，是有笑容的。

當(dāng)大家有了共同的理念，都在向美好奔赴的時(shí)候，那種開心是發(fā)自內(nèi)心的，由衷的，不是裝出來的。我們把2025年定義為旺中旺的文化元年，我們今年要抓文化的落地。

舉個(gè)例子，以前有顧客在門店亂扔垃圾的話，我們員工可能就會(huì)直接指責(zé)，比較不客氣，這樣可能會(huì)造成矛盾升級(jí)，可能會(huì)吵起來。但是現(xiàn)在員工是如何處理呢？比如顧客進(jìn)店的時(shí)候在吃茶葉蛋，然后把蛋殼隨手扔在地上。我們的員工怎么做？第一，不會(huì)去指責(zé)顧客；第二，他們也不是光清掃，而是會(huì)跟著顧客把他扔下的垃圾一點(diǎn)一點(diǎn)撿起來，沒有任何一句怨言。

其實(shí)當(dāng)這樣做之后，顧客驀然回首發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，顧客會(huì)立即講對(duì)不起，而且他會(huì)感覺非常不好意思。通過這樣的做，這個(gè)顧客從今往后可能再也不會(huì)這樣扔垃圾了。這樣的文化，可以由我們傳導(dǎo)給顧客，而且也能夠得到一個(gè)好的回饋。

以前在門店里顧客老是罵我們，現(xiàn)在很多顧客開始理解我們了，表揚(yáng)我們的顧客逐漸增多了，甚至?xí)�出現(xiàn)顧客幫我們員工搭一把手，幫著我們員工去做一些事情。對(duì)于公司，哪些地方還沒做好，員工也都能夠理解。這就是文化的力量。

在今年中國超市周上好聲音上，我們公司的員工桓鯨參賽，并獲得了東來哥額外獎(jiǎng)勵(lì)的一萬獎(jiǎng)金。而他回來之后，把這一萬塊錢獎(jiǎng)金交給了公司。桓鯨說要成立一個(gè)胖東來理念的分享的基金，誰分享得好就給獎(jiǎng)勵(lì)。所以，現(xiàn)在基層員工分享胖東來理念，我們就給200塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)，就用桓鯨捐給公司的這一萬塊錢，用完之后公司再出，要一直要做下去。

當(dāng)桓鯨把這一萬塊錢交給公司的時(shí)候，我就做了另外一個(gè)決定：公司獎(jiǎng)勵(lì)他2萬塊。這出乎所有人的意料，我覺得我做這件事情非常正確，如今旺中旺已經(jīng)掀起了學(xué)習(xí)胖東來文化的高潮。桓鯨拿到這兩萬塊錢后，又去買了一些器材，包括音響、話筒、投影等等設(shè)備，以便更好地去傳播胖東來理念。作為一個(gè)基層員工，桓鯨把胖東來理念落到了實(shí)處，成為一個(gè)典型。

旺中旺三次調(diào)改

我們振興店第一次調(diào)改，門店衛(wèi)生環(huán)境變好了、通道變寬、燈光更明亮，增加員工的休息時(shí)間等等。此外，我們把整個(gè)綜合體里面其他商家也帶動(dòng)起來了，大家都把衛(wèi)生都搞了。

第二次調(diào)改，我們?cè)黾恿耸焓澈姹海瑪U(kuò)大了生鮮，提升了品質(zhì)。第三次調(diào)改，我們就是正兒八經(jīng)的這個(gè)加強(qiáng)了文化的學(xué)習(xí)。我這一次跟員工的這個(gè)擁抱，這張圖片我覺得我是在完全放松的狀態(tài)之下，才會(huì)這么開心。以前，我非常羨慕東來哥和員工的這種發(fā)自內(nèi)心的快樂和美好，終于，我也在自己門店深刻地體會(huì)到了一次。

這家調(diào)改門店1-4月份的利潤，我們也全部分給了員工。這張照片就是我們那一次分紅現(xiàn)場(chǎng)。我們也向胖東來學(xué)習(xí)，把分紅權(quán)給了門店，完全他們自己做主。門店管理層沒有多分一分錢，而且還照顧到了公司總部各部門的支援人員，大家都很滿意。下次分紅，我們決定把分紅權(quán)給到基層員工，讓他們真正當(dāng)家做主，結(jié)果會(huì)讓大家更滿意。

這是我們學(xué)習(xí)胖東來文化之前和之后的變化，以前我們不敢想、不敢做的事情，現(xiàn)在都實(shí)現(xiàn)了，還不需要督促，這就是文化的力量。

旺中旺南齒店是在南昌齒輪廠附近，離市區(qū)比較遠(yuǎn)，虧損嚴(yán)重。我們總經(jīng)理已經(jīng)把這家店的閉店計(jì)劃遞到了我的辦公室案頭。如果我不去看這個(gè)門店的話，可能一簽字這個(gè)門店就閉店了。但是我到這個(gè)店跟員工一交流，發(fā)現(xiàn)他們都很勤勞善良、勤奮認(rèn)真、兢兢業(yè)業(yè)，而齒輪廠因?yàn)楸容^偏遠(yuǎn)，如果這個(gè)門店閉店，他們?cè)诟浇�就沒有可以工作的地方，只能去比較遠(yuǎn)的地方就業(yè)，這對(duì)他們來講也是一個(gè)困難。這些超市員工都是上有老下有小，肩負(fù)著一家的經(jīng)濟(jì)重?fù)?dān)。

我說既然這個(gè)門店的位置還可以，基礎(chǔ)也不錯(cuò)，門店員工又有決心去把它做好。我說既然是這樣，那好辦了，那我們就一起學(xué)習(xí)胖東來理念，胖東來是怎么做的？怎么做商品，怎么做陳列，怎么選商品，怎么打掃衛(wèi)生，怎么搞好環(huán)境衛(wèi)生等等。通過一系列的溝通交流和學(xué)習(xí)之后，門店員工的積極性一下子就爆發(fā)出來了。他們真的把理念落實(shí)在心里，落實(shí)在行動(dòng)中。

在這樣的情況之下，公司就再投錢進(jìn)行一些必要的改造，改造完了之后我再去這個(gè)門店，感覺變化非常之大，通道寬敞明亮了，小喇叭促銷叫賣沒有了，商品都是一二線品牌……這些都是能夠看得見的變化，看不見的變化是員工的精神狀態(tài)的改變，他們發(fā)自內(nèi)心的微笑。本來是關(guān)閉的門店，他們差點(diǎn)失業(yè)，通過調(diào)改他們又可以繼續(xù)在這里快樂地工作，幸福地生活了。

調(diào)改完之后，我從來沒有要求過這個(gè)門店的業(yè)績(jī)，但是當(dāng)員工發(fā)生變化之后，門店銷售額噌噌上來了。我們的顧客也納悶，這個(gè)門店究竟是換了店長還是換了老板？其實(shí)，只是我們把胖東來的文化理念裝進(jìn)了自己的心里。心里裝著顧客，我們?yōu)轭櫩椭�想，為顧客提供所需的服�?wù)。

只要我們做了一丁點(diǎn)改變，只要我們?yōu)轭櫩妥隽巳魏我患�哪怕是非常�?xì)小的事情，其實(shí)顧客都會(huì)看在眼里，記在心里。顧客會(huì)用腳給我們投票。

文化決定企業(yè)的品質(zhì)

當(dāng)我們堅(jiān)定地去學(xué)習(xí)這樣的理念之后，然后企業(yè)就會(huì)上一個(gè)新的臺(tái)階。正如東來哥所言：工資決定企業(yè)的生存，文化決定企業(yè)的品質(zhì)。

工資是決定企業(yè)能否生存的一個(gè)關(guān)鍵因素。當(dāng)員工工資非常低的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)是不能夠長久的，而文化則是決定企業(yè)能否有一個(gè)高品質(zhì)。

當(dāng)初胖東來新鄉(xiāng)的一個(gè)店因?yàn)榉繓|漲房租而閉店，我看過相關(guān)視頻，閉店前員工把門店打掃得干干凈凈，就像明天仍要繼續(xù)營業(yè)一樣。很多市民前來挽留，新鄉(xiāng)副市長也來挽留，所以后來有了新鄉(xiāng)大胖。

最近，旺中旺也遇到了同樣的情況，一個(gè)門店的業(yè)主方也是要漲房租，而且幅度特別大。我們算了一下，如果按照這樣的漲幅，我們幾乎沒有辦法生存，于是我們就決定閉店。

其實(shí)，這家店是我們銷售最好的一個(gè)門店，員工戀戀不舍，閉店消息在當(dāng)?shù)匾惨�起了軒然大波。關(guān)心我們的消費(fèi)者來問，政府部門也來挽留，在各方的幫助下，我們短短幾天我們又找了一個(gè)臨時(shí)門店，沒有裝修，也很簡(jiǎn)陋，但是當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者非常支持我們，雖然門店面積只有原來的十五分之一，但銷售額穩(wěn)定在原來的三分之一。當(dāng)我們遇到困難的時(shí)候，有很多央企、國企等等愿意用低于市場(chǎng)價(jià)格提供給我們場(chǎng)地。

當(dāng)我們真正學(xué)習(xí)了胖東來理念，真正為老百姓服務(wù)，真正把文化植根于我們的心底，真正做到了心里有老百姓，所有人都能夠看得見，大家心里都有一桿秤。

我們關(guān)閉了一個(gè)舊的門店，希望還大家一個(gè)更好的新店，一個(gè)有品質(zhì)的，像胖東來一樣的門店，我們一定為此而努力。

自從我們學(xué)習(xí)了胖東來之后，門店的品質(zhì)逐步在變化，商品在變化，服務(wù)在變化，顧客對(duì)我們的評(píng)價(jià)也在變化。我剛才也講了，我們現(xiàn)在發(fā)的視頻，評(píng)論我們不好的已經(jīng)少了，大概10條里面最多就一兩條，而更多的評(píng)論是對(duì)我們的鼓勵(lì)、幫助、支持和期望，希望我們做得更好。通過這些事，我們也見證了文化帶給我們的一些變化。

南昌的老百姓對(duì)我們期望很高，希望我們開更多的門店，其實(shí)也有很多企業(yè)提供了很多合適的物業(yè)，希望我們?nèi)ラ_店。但是我們不能盲目擴(kuò)店，一定要量力而行。正如東來哥所言，我們的欲望要和能力相匹配。我們做每一個(gè)門店，都要求有品質(zhì)，不但是商品好、服務(wù)好，更需要發(fā)自內(nèi)心地為顧客好。

目前，我們還有29家門店，正兒八經(jīng)調(diào)改過的門店有三個(gè)，還有一個(gè)就是剛剛講過的南齒店，也算做了一些調(diào)整。剩下的門店，我們將逐步進(jìn)行調(diào)改，我們今年工作的主旋律就是落地，把胖東來的文化理念，在門店去落實(shí)。

以前，我們做生意總想著自己，生意能做多大？能開多少門店？能賺多少錢？但是，我們從沒想過，我們能為員工、顧客和社會(huì)做些什么貢獻(xiàn)。自從跟東來哥接觸之后，我猛然發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)之所以和胖東來差距這么大，根源在于文化。胖東來這個(gè)企業(yè)，有文化、有信仰，從來想著的是員工、是顧客，是社會(huì)，推動(dòng)社會(huì)文明，推動(dòng)社會(huì)和諧。東來哥想要建立一個(gè)善良、文明、和諧、美好的文化。

通過這幾年的學(xué)習(xí)和耳濡目染，我們慢慢知道了文化的重要性。我們這代人不缺勤勞，不缺勤奮，不缺艱苦耐勞，不缺勇于創(chuàng)新，不缺兢兢業(yè)業(yè)，但是我們恰恰缺少最重要的一點(diǎn)就是文化。

我們相信東來哥的理念，相信胖東來的文化，我們更相信“相信”的力量。我相信只要大家按照這條路走下去，按照“利他”思想走下去，在自己的能力范圍之內(nèi)，做老百姓喜歡的、商品品質(zhì)好的超市，我們一定能夠帶動(dòng)商業(yè)走向美好，帶動(dòng)社會(huì)文明和進(jìn)步。

我們旺中旺一定會(huì)給英雄城南昌帶來哪怕一丁點(diǎn)的文明之風(fēng)、善良之風(fēng)和改變社會(huì)的和諧之風(fēng)。我相信通過我們的努力，南昌市民一定會(huì)感受到我們是在真正踐行胖東來理念，真心、真學(xué)、真知、真行，穩(wěn)健地走在這條美好之路上。謝謝大家！

交流互動(dòng)環(huán)節(jié)：

問題一：在推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的背后，最核心的驅(qū)動(dòng)力是什么？

胡汛：我們剛開始學(xué)習(xí)胖東來的時(shí)候，其實(shí)根本沒有想到所謂的文化，更多是形式上的學(xué)習(xí)，從胖東來門店參觀學(xué)習(xí)回來之后，就開始把衛(wèi)生搞好，把通道變寬敞，取消叫賣，更新商品結(jié)構(gòu)……我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為這就是學(xué)習(xí)。最后，我們發(fā)現(xiàn)這樣學(xué)習(xí)之后，效果并不明顯。

為什么呢？因?yàn)槲覀儾皇前l(fā)自內(nèi)心地去學(xué)習(xí)，只是覺得東來哥這樣做，我們也這么做。其實(shí)，我覺得全國很多來學(xué)習(xí)胖東來的人都學(xué)了一個(gè)表面，為什么呢？我們只看到了胖東來這樣做，但是不知道為什么要這樣做，沒有看到胖東來的本質(zhì)和內(nèi)核。

當(dāng)我們第一次調(diào)改、第二次調(diào)改效果不明顯的時(shí)候，我們就在反思：究竟是什么原因?qū)е挛覀兊男Ч�不好？最后，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)是沒有學(xué)好文化。

在總裁班上，東來哥給我們上課，從來不講具體的“術(shù)”，他都是講“道”。開始我們也納悶，為什么要這么講？我第一次完整地聽東來哥如何調(diào)改門店，就是在長沙梅溪湖的步步高。那天晚上，東來哥在梅溪湖的演講，對(duì)我來講非常震撼。

當(dāng)時(shí)，下面聽的人有步步高員工，有供應(yīng)商伙伴，有胖東來的幫扶人員，還有很多像我一樣去學(xué)習(xí)的同行，大家全部席地而坐。東來哥在講門店調(diào)改的時(shí)候，一直在講文化，講理念，講如何去打造一個(gè)好的企業(yè)，講員工工資，講薪酬體系，講如何關(guān)愛員工等等。

所以，我后來悟了，真正學(xué)習(xí)胖東來絕不僅僅是學(xué)“術(shù)”，而是要學(xué)習(xí)文化，也就是東來哥一直講的先進(jìn)的文化理念。當(dāng)我們慢慢理解文化的時(shí)候，調(diào)改也就進(jìn)入了快車道。如果只是形似而不是神似的話，胖東來永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。

前兩天，我們調(diào)改門店上了一個(gè)新品，我問試吃效果。同事告訴我，在調(diào)改門店10個(gè)試吃顧客會(huì)有7～8個(gè)購買，而在另外一家新調(diào)改的門店，10個(gè)試吃顧客只有2～3個(gè)購買。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？大家分析來分析去，最后得出一個(gè)結(jié)論：因?yàn)槲覀冞@個(gè)調(diào)改門店比較久了，做了很多“利他”的事情，做了很多讓顧客信任的事情，顧客信任我們了，只要我們推薦的這個(gè)商品，顧客就相信我們，試吃后他就變成了購買。如果沒有讓顧客對(duì)我們產(chǎn)生信任，盡管相同的商品試吃，效果就沒有那么好。

所以，我們一定要堅(jiān)持先進(jìn)文化理念的傳播，一定要堅(jiān)持東來哥“利他”的文化理念傳播。我們公司管理層要利他，利我們的員工；我們的員工要利他，利我們的顧客；這就是一個(gè)正向的文化理念傳播。文化理念的落實(shí)才是真正學(xué)習(xí)胖東來的核心，也是從形似走向神似的關(guān)鍵。

問題二：旺中旺的一線工作標(biāo)準(zhǔn)是怎么制定的？

胡汛：旺中旺的一線工作標(biāo)準(zhǔn)還是蠻多的。早年的時(shí)候，我們的工作手冊(cè)或者行為規(guī)范或者說是操作標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)做得不夠好。所以，我就經(jīng)常跟講，當(dāng)我們每一次犯錯(cuò)誤的時(shí)候，我們就制定一項(xiàng)新的規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)。但是這樣一來，工作標(biāo)準(zhǔn)制定得越來越多，到最后我們自己的員工都不清楚標(biāo)準(zhǔn)是什么。我的秘書有的時(shí)候下去檢查門店的行為規(guī)范之后，他回來就翻公司的規(guī)章制度，看規(guī)章制度如何規(guī)定的，員工是否都遵守了這個(gè)規(guī)章制度。

我當(dāng)時(shí)就想，如果總部的人還需要翻員工手冊(cè)，才能知道規(guī)范和流程的具體內(nèi)容，那我們的基層員工，如何能夠記得住這么多東西呢？一整套的工作標(biāo)準(zhǔn)我們有沒有？有；要不要制定？要。但是，真制定出來，又如何去落實(shí)呢？

其實(shí)，我們向胖東來學(xué)習(xí)文化，只要樹立“為顧客好，利他的精神”，就可以了。正好前段時(shí)間發(fā)生了一件事，我跟大家講一講。有一個(gè)顧客在我們調(diào)改店——振興店買了一個(gè)榴蓮，回家打開之后，覺得出肉率不高，就給門店打電話投訴。

其實(shí)，這個(gè)榴蓮沒有壞，品質(zhì)也沒問題，只是出肉率不高，按道理跟門店也沒有什么太大關(guān)系，如果是按照以前，那我們就基本上不會(huì)有后續(xù)處理措施。因?yàn)獒槍?duì)榴蓮出肉率不高這個(gè)事情，我們也沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和流程。那要怎么處理呢？學(xué)習(xí)胖東來理念之后，我們門店的員工處理得很好。他先和顧客講，既然是出肉率不高，那門店就退錢。不但退了錢，第二天我們的采購總監(jiān)帶著我們的采購，又拿了一個(gè)榴蓮親自又送到了顧客家里。

這樣的標(biāo)準(zhǔn)我們?nèi)绾文苤贫ǖ贸鰜恚繅焊�就制定不了，也沒有這樣的流程。但是當(dāng)我們有了為顧客服務(wù)的心，遇到這些問題之后，我們就知道該怎樣去處理。其實(shí)，胖東來也是這樣，只要制定一個(gè)基本的文化理念，然后按照這個(gè)文化理念去做，一定就不會(huì)出錯(cuò)。

我當(dāng)時(shí)也跟他們講，當(dāng)這個(gè)榴蓮事件這樣處理的時(shí)候，這個(gè)顧客就會(huì)成為我們的一個(gè)忠實(shí)顧客。那這個(gè)顧客將來也一定會(huì)跟我們處得關(guān)系很好，而這個(gè)顧客一定會(huì)在他的同學(xué)、朋友、親戚當(dāng)中傳播我們這種好的理念。那么，我們最終就贏得了顧客的信任。我們超市行業(yè)，就是要靠一個(gè)個(gè)的顧客信任，才能夠經(jīng)營得越來越好。

對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)如何制定，我總結(jié)以下兩點(diǎn)。第一，我們要制定標(biāo)準(zhǔn)，而且要在實(shí)踐過程當(dāng)中逐漸地去完善標(biāo)準(zhǔn)。但是再好的標(biāo)準(zhǔn)也是有限度的，我們最好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最好的標(biāo)準(zhǔn)就是要樹立一個(gè)文化，這個(gè)文化是要向上、向善、向好的。我們只要知道這一條，如何去為顧客好、為員工好、為社會(huì)好。只要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，遇到了具體的問題就知道怎樣去做，隨后在我們公司里面出現(xiàn)了很多類似這樣的問題，我們每一個(gè)員工都知道怎樣去處理。

問題三：胖東來文化什么時(shí)候真正走進(jìn)了你的心里，是一個(gè)什么樣的契機(jī)？

胡汛：我開超市這么多年，以前只是為了開超市而開超市，我覺得這是我的事業(yè)，我從來就沒想過熱愛或者不熱愛。超市什么時(shí)候是最美？東來哥在很多場(chǎng)合說過，早晨還沒有營業(yè)，顧客還沒有進(jìn)來的時(shí)候，超市是最美的，那種氛圍是一種享受。說句實(shí)在話，我一直想去體會(huì)，但是一直沒有體會(huì)到。

偶然一次，我走進(jìn)超市突然有一種很莫名的感覺，心里感覺到特別舒暢，真的好像感覺到了東來哥講的那樣，感受到了他說的這種美，就像我們?cè)谕饷婵瓷剿�，看風(fēng)景，看美好的人世間一樣，就像有了生命力。那一下，我突然覺得非常美好。這種感覺要慢慢地去體會(huì)。

如果我們一直只是在技術(shù)上去改，在樣子上去改，就永遠(yuǎn)得不到一個(gè)好的效果。只有真正從那些人家看不見的地方，從內(nèi)心上去改，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，效果噌他一下就起來了。我們振興店調(diào)改完之后，現(xiàn)在非常穩(wěn)定，我都不用去操心了，后面無論做什么樣的動(dòng)作，都會(huì)非常踏實(shí)穩(wěn)定地去落實(shí)。

我們員工有一個(gè)群，我那天發(fā)現(xiàn)員工開始在群里討論究竟工作應(yīng)該是這樣做好還是那樣做好。我覺得以前這是公司管理層考慮的問題，如今基層員工也開始去想這個(gè)問題，這是什么？這是文化的力量，這是文化的覺醒，這就是胖東來的文化理念真正落到了實(shí)處。

調(diào)改之后，工資加了，利潤分了，員工在實(shí)踐中得到了更多收獲，他們覺得更要學(xué)好胖東來理念，把門店做好，把經(jīng)營做好，他們自己也得到了滿足和提升。

可能以前只是覺得做好了能多拿一點(diǎn)錢，現(xiàn)在除了獎(jiǎng)金，他更看重自己能力的體現(xiàn)、社會(huì)的認(rèn)可，甚至是家庭的認(rèn)可。我們的員工做好了以后家庭地位都提高了。他們發(fā)自內(nèi)心地感覺到胖東來文化所帶來的翻天覆地的變化。

你問我從什么時(shí)候真正走進(jìn)了我心里，我就是在這個(gè)過程中慢慢去體會(huì)。只是形似，很難真正有提高；只有神似了，只有真正地把這個(gè)理念裝進(jìn)了每一個(gè)員工的心里，真正的變化將會(huì)開始。

問題四：胖東來文化在旺中旺落地具體是如何踐行的？采用了哪些具體的方法？

胡汛：我們剛開始學(xué)習(xí)胖東來理念的時(shí)候，我自己做了一個(gè)PPT，然后就去門店講。我主要把胖東來的理念提煉出來一些比較經(jīng)典的觀點(diǎn)和論點(diǎn)，用普通員工能夠聽得懂的話去跟大家去講。比如，能力與欲望的關(guān)系，商品是最好的服務(wù)，真誠是最好的營銷等等這些理念。我發(fā)現(xiàn)，只講理念還是比較空洞，沒有很多實(shí)際的東西。

后來我就做一些改進(jìn)，慢慢開始，由我講變成高管講，由高管講變成員工講，一直往下延伸。看看用胖東來的理念與實(shí)際相結(jié)合會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，從商品問題到顧客問題，我們?nèi)绾伟凑张謻|來理念去解決這些問題。這些理念也就變得越來越生動(dòng)，越來越豐富了。

以前，我們每次去宣講胖東來理念的時(shí)候就是湊機(jī)會(huì)。比如今天公司要開大會(huì)了，我們就增加一個(gè)小時(shí)來宣講胖東來的理念。我們現(xiàn)在沒有能力星期二閉店，那我們?cè)谛瞧诙�騰出兩個(gè)小時(shí)，專門學(xué)習(xí)胖東來文化理念，我們現(xiàn)在就這么做了。而且在一個(gè)門店一個(gè)門店地推廣。

基層員工慢慢接觸多了，這個(gè)店的風(fēng)氣慢慢就好了。以前可能員工對(duì)店長不理解，店長對(duì)公司不理解，通過這樣的方式，大家慢慢就互相理解了。公司也把決策權(quán)慢慢下放，比如我們現(xiàn)在老板不做決定了，交給了決策小組。很多這個(gè)問題就直接交給門店，然后門店就交給店里面的一些相關(guān)負(fù)責(zé)人，一層一層往下放，讓每一個(gè)人都體會(huì)到上面的管理工作，變化慢慢就有了。

如今，每周六晚上，公司全部管理層聚在一起，聽門店基層員工講文化。這種事情，在公司30多年的歷史上，從來沒有過。我們基層員工從剛開始的拘謹(jǐn)，慢慢越講越流暢，越講越放得開。當(dāng)他們覺得公司是玩真的，學(xué)胖東來理念是真的，而且在學(xué)習(xí)中是在真正踐行的時(shí)候，他們也就真正地接受了這種理念。

我們今天一直在講文化，難道開超市沒有技術(shù)嗎？魚來了不要養(yǎng)嗎？這不是技術(shù)嗎？白條肉來了不要分割嗎？這不是技術(shù)嗎？

我們以前也規(guī)定要學(xué)技術(shù)，學(xué)完了以后也會(huì)制定很多規(guī)章制度去檢查，強(qiáng)迫員工去學(xué)習(xí)。這樣，過了沒幾天員工就忘了，沒有人落實(shí)。我們現(xiàn)在從來不講學(xué)技術(shù)，但并不是說我們不要學(xué)技術(shù)。我們學(xué)習(xí)了胖東來文化理念之后，員工知道了要把事情做好，自己就會(huì)主動(dòng)學(xué)技術(shù)。員工自己去學(xué)，遠(yuǎn)比我們逼著去學(xué)好多了。所以，我們只要把文化學(xué)好了，“術(shù)”的問題都好解決。