出品/聯商東來商業研究院 

整理/牧之

6月11日，《美好之路》讀書班第八課在杭州開課。聯商東來商業研究院學員、江西旺中旺生活超市董事長胡汛作為特邀分享嘉賓，以《文化決定企業品質》為主題，圍繞《美好之路》這本書，結合旺中旺調改中的相關實踐，闡述了旺中旺對胖東來文化的深刻理解，強調了企業文化的力量。

胡汛表示，自己企業之所以和胖東來差距這么大，根源在于文化。他強調，學習胖東來不能流于表面，也不能簡單復制，最重要的是學習胖東來的文化理念，結合企業自身的實際情況進行貫徹落實并融會貫通。

正如東來哥所言：工資決定企業的生存，文化決定企業的品質。胡汛強調，學胖東來，如果只是形似，很難有真正提高；只有神似了，只有真正地把文化理念裝進每一個員工的心里，真正的變化才會開始。把“道”學好了，“術”的問題都好解決。

以下是胡汛分享全文（經聯商網編輯，全文約10000字）：

大家好，我是來自江西南昌旺中旺生活超市的胡汛。談起我們企業，可能很多南昌老百姓都知道。30多年前，創辦這個企業的時候，我們更多是想做好、做大。當時，我們的愿景就是希望在南昌開100家這樣的超市。那個時候，我們心里的想法，從來都是做大，而沒想過做強，更沒有想過企業生存的目的是什么。

這幾年，隨著經濟的上行和下行，行業發展到今天，我們也在思考，企業生存到底是靠“大”還是“強”。在經濟發展出現波動的時候，很多企業從水里出來的時候才發現是裸泳。

面對行業現狀，大家都在尋求出路。幸運的是，三年前我偶然聽說了一個企業——胖東來。那個時候，我對胖東來這個企業還不了解，于東來先生我也沒見過。我也是懷著復雜的心情，想了解一下胖東來。后來，我非常幸運地加入了聯商東來商業研究院組織的總裁班。通過這一兩年的學習，我終于對胖東來的企業文化和理念，有了比較深刻的認識。

當得知要來讀書班做分享的時候，我心里就在想，要分享什么主題呢？當大家提議要分享文化的時候，我想了想，其實文化這一塊我個人認為是我們最弱的項。

以前，我們覺得和胖東來的差距在規模、營收等客觀層面，最后發現是在文化上。如果胖東來是大學水平，那我們的企業文化還在幼兒園水平。盡管這樣，我今天還是想從文化角度，談一談我的個人體會。

我今天的分享主要分為四個方面：第一，文化的力量；第二，旺中旺對胖東來文化體系的理解；第三，旺中旺的三次調改；第四，企業文化決定企業品質。

文化的力量

從文化的力量方面來講，我引用一句胖東來的文化標語：“成就幸福團隊，促進企業穩步進步，健康成長。”

其實，從幫扶嘉百樂開始，旺中旺就派團隊去上饒學習了。我第一次見東來哥也是在上饒嘉百樂。當時我還疑惑，胖東來到底是一家什么樣的企業？幫扶嘉百樂是出于什么目的？后來，我才明白，胖東來做這件事，歸根結底就是源于他的文化。包括后來幫扶步步高、爆改永輝等等行動，都見證了胖東來文化的光芒。

胖東來的企業信仰是自由·愛，企業目標是傳播先進文化理念，培養健全人格，企業準則是揚善·戒惡等等，這些東來哥在多個場合給我們講過。

這幾年，我們也在反反復復地學習胖東來的文化理念。我總結了一下，我們剛開始學的時候，只是奔著“我們要去學習”，至于“為什么學、怎么學”，其實我們并沒有更多理解，就是為學習而學習。

因為我們看到，在這樣的經濟形勢下，胖東來依然蓬勃發展，而我們卻越做越艱難。一開始，我們去學習只是迫于經濟形勢和壓力。但是，當學習多了之后，我突然發現，慢慢喜歡上了；當喜歡上之后，就會產生一個熱愛的過程；當真的熱愛的時候，就會發現在自己的內心深處，就開始真正理解胖東來的文化。

當正兒八經學進去了之后，你會發現胖東來文化是一整套邏輯體系。當我們學習之后，逐漸會轉變成我們的經營理念，再落實到日常工作中，比如，如何采購商品，如何陳列呈現，如何為顧客提供更好的服務等等這一系列日常工作，這樣一來，文化就真正地落實到了實處。

在此基礎上，我們也會逐漸形成新的認知和新的道德觀。我在公司也經常跟大家講，我做生意也30多年了，也是個老共產黨員，那為什么我做出來的企業在利他思維、為人民服務理念方面，與胖東來有這么大差距呢？我們對文化的理解，對文化的傳播，對文化的傳承還不夠，沒有形成自己的道德觀。所以，我希望通過學習，把胖東來文化升華為我們的道德觀。

我剛開始做生意的時候曾夸下海口，說爭取要開100家門店。其實，那個時候我們對100家門店沒有一個清晰的計劃，也沒想過這100家的門店是什么樣的？這100家門店有多少員工？這100家門店有多少的銷售額？這100家門店能交多少稅？我們其實沒有更多想法，只想要做大，要做強。所以，我們在這個過程中，一味追求規模，掙一點錢就想著再開一家店，甚至說沒有掙到那么多錢，我們去貸款也要再去開新的門店。

在那個年代，我們一直以多開門店為原則，而在這個過程中，我們沒有總結，沒有學習，更沒有文化指導。當經濟發生調整的時候，我們就發現，其實有很多門店是不健康的，我們有很多的做法是不健康的，我們有很多的理念是不健康的，然后導致的結果就是我們有一些門店開始虧損了。當我們產生虧損的時候，我們的想法依然是，再堅持一下，興許明天經濟好了，門店又開始盈利了。

我們從來沒有從企業自身和管理者自身上面去找原因，我們覺得更多是外部原因。當學習完了胖東來理念之后，我們就開始把一些不好的門店關閉。我印象最深刻的是我們曾一口氣砍了幾十家門店，幾乎砍掉了一半。到今天，我們只剩下29家門店了，這些門店基本上都是健康的。

我印象比較深刻的一個事情是，當我們企業發布一個視頻和公眾號文章后，底下評論最多的是：你們學習胖東來，加工資了嗎？評論里面，10條有8條是負面的，批評我們哪里做得不好，哪里做得不對，哪里還有什么問題等等。

其實，那個時候我們剛剛開始學習胖東來，面對這些負面評論，心里多少有些憤憤不平。但是，隨著我們學習胖東來的深入，尤其是在門店調改之后，現在10 條評論里面最多兩三條是說我們不好的，更多的是對我們表示贊揚、鼓勵、支持和幫助。這是一個明顯的變化。

我們剛開始學習胖東來理念的時候，對于員工而言，他們認為學習第一步就是加工資，而管理層則認為學習胖東來就是把衛生搞好，把通道變寬敞，把那些亂七八糟的促銷取消，然后下架那些不好的三四線商品等等。我們也經歷了這個過程，也都是這么走過來的。

而當我們再回過頭去看，我覺得和胖東來的差距越看越大。我們以前覺得學習胖東來很簡單，就是直接復制，胖東來賣什么商品我們就賣什么，胖東來怎么裝修陳列我們就怎么來，胖東來賣什么價格我們也賣什么價格……我們當初認為這就是學習胖東來，但實際上這根本就不是。如果胖東來不和聯商網舉辦學習論壇、種子班、總裁班、讀書班等等這些學習渠道，那我們絕大多數人就學了個表面。

經歷了第一次、第二次調改，我們第三次調改注重文化學習。我們每周二下午，學習胖東來理念。我們在每一個門店跟大家一起學習，把胖東來理念貫徹到基層員工。

我們每周六晚上，公司管理層會召集一家門店的基層員工一起學習胖東來文化理念，了解基層員工的想法、困惑和問題，跟他們一起學習，共同分析問題，共同解決問題。

通過這一系列動作，我感覺我們整個企業文化發生了翻天覆地的變化。坦誠來講，我們公司的調改還是比較徹底的，員工最低工資標準全部調到了4, 000。而最感動我的是調改完了之后，我在振興店收獲了我在旺中旺的第一個擁抱，我非常開心，我覺得這個擁抱是發自內心的，是真誠的，是有笑容的。

當大家有了共同的理念，都在向美好奔赴的時候，那種開心是發自內心的，由衷的，不是裝出來的。我們把2025年定義為旺中旺的文化元年，我們今年要抓文化的落地。

舉個例子，以前有顧客在門店亂扔垃圾的話，我們員工可能就會直接指責，比較不客氣，這樣可能會造成矛盾升級，可能會吵起來。但是現在員工是如何處理呢？比如顧客進店的時候在吃茶葉蛋，然后把蛋殼隨手扔在地上。我們的員工怎么做？第一，不會去指責顧客；第二，他們也不是光清掃，而是會跟著顧客把他扔下的垃圾一點一點撿起來，沒有任何一句怨言。

其實當這樣做之后，顧客驀然回首發現的時候，顧客會立即講對不起，而且他會感覺非常不好意思。通過這樣的做，這個顧客從今往后可能再也不會這樣扔垃圾了。這樣的文化，可以由我們傳導給顧客，而且也能夠得到一個好的回饋。

以前在門店里顧客老是罵我們，現在很多顧客開始理解我們了，表揚我們的顧客逐漸增多了，甚至會出現顧客幫我們員工搭一把手，幫著我們員工去做一些事情。對于公司，哪些地方還沒做好，員工也都能夠理解。這就是文化的力量。

在今年中國超市周上好聲音上，我們公司的員工桓鯨參賽，并獲得了東來哥額外獎勵的一萬獎金。而他回來之后，把這一萬塊錢獎金交給了公司。桓鯨說要成立一個胖東來理念的分享的基金，誰分享得好就給獎勵。所以，現在基層員工分享胖東來理念，我們就給200塊錢的獎勵，就用桓鯨捐給公司的這一萬塊錢，用完之后公司再出，要一直要做下去。

當桓鯨把這一萬塊錢交給公司的時候，我就做了另外一個決定：公司獎勵他2萬塊。這出乎所有人的意料，我覺得我做這件事情非常正確，如今旺中旺已經掀起了學習胖東來文化的高潮。桓鯨拿到這兩萬塊錢后，又去買了一些器材，包括音響、話筒、投影等等設備，以便更好地去傳播胖東來理念。作為一個基層員工，桓鯨把胖東來理念落到了實處，成為一個典型。

旺中旺三次調改

我們振興店第一次調改，門店衛生環境變好了、通道變寬、燈光更明亮，增加員工的休息時間等等。此外，我們把整個綜合體里面其他商家也帶動起來了，大家都把衛生都搞了。

第二次調改，我們增加了熟食烘焙，擴大了生鮮，提升了品質。第三次調改，我們就是正兒八經的這個加強了文化的學習。我這一次跟員工的這個擁抱，這張圖片我覺得我是在完全放松的狀態之下，才會這么開心。以前，我非常羨慕東來哥和員工的這種發自內心的快樂和美好，終于，我也在自己門店深刻地體會到了一次。

這家調改門店1-4月份的利潤，我們也全部分給了員工。這張照片就是我們那一次分紅現場。我們也向胖東來學習，把分紅權給了門店，完全他們自己做主。門店管理層沒有多分一分錢，而且還照顧到了公司總部各部門的支援人員，大家都很滿意。下次分紅，我們決定把分紅權給到基層員工，讓他們真正當家做主，結果會讓大家更滿意。

這是我們學習胖東來文化之前和之后的變化，以前我們不敢想、不敢做的事情，現在都實現了，還不需要督促，這就是文化的力量。

旺中旺南齒店是在南昌齒輪廠附近，離市區比較遠，虧損嚴重。我們總經理已經把這家店的閉店計劃遞到了我的辦公室案頭。如果我不去看這個門店的話，可能一簽字這個門店就閉店了。但是我到這個店跟員工一交流，發現他們都很勤勞善良、勤奮認真、兢兢業業，而齒輪廠因為比較偏遠，如果這個門店閉店，他們在附近就沒有可以工作的地方，只能去比較遠的地方就業，這對他們來講也是一個困難。這些超市員工都是上有老下有小，肩負著一家的經濟重擔。

我說既然這個門店的位置還可以，基礎也不錯，門店員工又有決心去把它做好。我說既然是這樣，那好辦了，那我們就一起學習胖東來理念，胖東來是怎么做的？怎么做商品，怎么做陳列，怎么選商品，怎么打掃衛生，怎么搞好環境衛生等等。通過一系列的溝通交流和學習之后，門店員工的積極性一下子就爆發出來了。他們真的把理念落實在心里，落實在行動中。

在這樣的情況之下，公司就再投錢進行一些必要的改造，改造完了之后我再去這個門店，感覺變化非常之大，通道寬敞明亮了，小喇叭促銷叫賣沒有了，商品都是一二線品牌……這些都是能夠看得見的變化，看不見的變化是員工的精神狀態的改變，他們發自內心的微笑。本來是關閉的門店，他們差點失業，通過調改他們又可以繼續在這里快樂地工作，幸福地生活了。

調改完之后，我從來沒有要求過這個門店的業績，但是當員工發生變化之后，門店銷售額噌噌上來了。我們的顧客也納悶，這個門店究竟是換了店長還是換了老板？其實，只是我們把胖東來的文化理念裝進了自己的心里。心里裝著顧客，我們為顧客著想，為顧客提供所需的服務。

只要我們做了一丁點改變，只要我們為顧客做了任何一件哪怕是非常細小的事情，其實顧客都會看在眼里，記在心里。顧客會用腳給我們投票。

文化決定企業的品質

當我們堅定地去學習這樣的理念之后，然后企業就會上一個新的臺階。正如東來哥所言：工資決定企業的生存，文化決定企業的品質。

工資是決定企業能否生存的一個關鍵因素。當員工工資非常低的時候，這個企業是不能夠長久的，而文化則是決定企業能否有一個高品質。

當初胖東來新鄉的一個店因為房東漲房租而閉店，我看過相關視頻，閉店前員工把門店打掃得干干凈凈，就像明天仍要繼續營業一樣。很多市民前來挽留，新鄉副市長也來挽留，所以后來有了新鄉大胖。

最近，旺中旺也遇到了同樣的情況，一個門店的業主方也是要漲房租，而且幅度特別大。我們算了一下，如果按照這樣的漲幅，我們幾乎沒有辦法生存，于是我們就決定閉店。

其實，這家店是我們銷售最好的一個門店，員工戀戀不舍，閉店消息在當地也引起了軒然大波。關心我們的消費者來問，政府部門也來挽留，在各方的幫助下，我們短短幾天我們又找了一個臨時門店，沒有裝修，也很簡陋，但是當地消費者非常支持我們，雖然門店面積只有原來的十五分之一，但銷售額穩定在原來的三分之一。當我們遇到困難的時候，有很多央企、國企等等愿意用低于市場價格提供給我們場地。

當我們真正學習了胖東來理念，真正為老百姓服務，真正把文化植根于我們的心底，真正做到了心里有老百姓，所有人都能夠看得見，大家心里都有一桿秤。

我們關閉了一個舊的門店，希望還大家一個更好的新店，一個有品質的，像胖東來一樣的門店，我們一定為此而努力。

自從我們學習了胖東來之后，門店的品質逐步在變化，商品在變化，服務在變化，顧客對我們的評價也在變化。我剛才也講了，我們現在發的視頻，評論我們不好的已經少了，大概10條里面最多就一兩條，而更多的評論是對我們的鼓勵、幫助、支持和期望，希望我們做得更好。通過這些事，我們也見證了文化帶給我們的一些變化。

南昌的老百姓對我們期望很高，希望我們開更多的門店，其實也有很多企業提供了很多合適的物業，希望我們去開店。但是我們不能盲目擴店，一定要量力而行。正如東來哥所言，我們的欲望要和能力相匹配。我們做每一個門店，都要求有品質，不但是商品好、服務好，更需要發自內心地為顧客好。

目前，我們還有29家門店，正兒八經調改過的門店有三個，還有一個就是剛剛講過的南齒店，也算做了一些調整。剩下的門店，我們將逐步進行調改，我們今年工作的主旋律就是落地，把胖東來的文化理念，在門店去落實。

以前，我們做生意總想著自己，生意能做多大？能開多少門店？能賺多少錢？但是，我們從沒想過，我們能為員工、顧客和社會做些什么貢獻。自從跟東來哥接觸之后，我猛然發現，我們企業之所以和胖東來差距這么大，根源在于文化。胖東來這個企業，有文化、有信仰，從來想著的是員工、是顧客，是社會，推動社會文明，推動社會和諧。東來哥想要建立一個善良、文明、和諧、美好的文化。

通過這幾年的學習和耳濡目染，我們慢慢知道了文化的重要性。我們這代人不缺勤勞，不缺勤奮，不缺艱苦耐勞，不缺勇于創新，不缺兢兢業業，但是我們恰恰缺少最重要的一點就是文化。

我們相信東來哥的理念，相信胖東來的文化，我們更相信“相信”的力量。我相信只要大家按照這條路走下去，按照“利他”思想走下去，在自己的能力范圍之內，做老百姓喜歡的、商品品質好的超市，我們一定能夠帶動商業走向美好，帶動社會文明和進步。

我們旺中旺一定會給英雄城南昌帶來哪怕一丁點的文明之風、善良之風和改變社會的和諧之風。我相信通過我們的努力，南昌市民一定會感受到我們是在真正踐行胖東來理念，真心、真學、真知、真行，穩健地走在這條美好之路上。謝謝大家！

交流互動環節：

問題一：在推動企業文化建設的背后，最核心的驅動力是什么？

胡汛：我們剛開始學習胖東來的時候，其實根本沒有想到所謂的文化，更多是形式上的學習，從胖東來門店參觀學習回來之后，就開始把衛生搞好，把通道變寬敞，取消叫賣，更新商品結構……我們當時認為這就是學習。最后，我們發現這樣學習之后，效果并不明顯。

為什么呢？因為我們不是發自內心地去學習，只是覺得東來哥這樣做，我們也這么做。其實，我覺得全國很多來學習胖東來的人都學了一個表面，為什么呢？我們只看到了胖東來這樣做，但是不知道為什么要這樣做，沒有看到胖東來的本質和內核。

當我們第一次調改、第二次調改效果不明顯的時候，我們就在反思：究竟是什么原因導致我們的效果不好？最后，我們發現其實是沒有學好文化。

在總裁班上，東來哥給我們上課，從來不講具體的“術”，他都是講“道”。開始我們也納悶，為什么要這么講？我第一次完整地聽東來哥如何調改門店，就是在長沙梅溪湖的步步高。那天晚上，東來哥在梅溪湖的演講，對我來講非常震撼。

當時，下面聽的人有步步高員工，有供應商伙伴，有胖東來的幫扶人員，還有很多像我一樣去學習的同行，大家全部席地而坐。東來哥在講門店調改的時候，一直在講文化，講理念，講如何去打造一個好的企業，講員工工資，講薪酬體系，講如何關愛員工等等。

所以，我后來悟了，真正學習胖東來絕不僅僅是學“術”，而是要學習文化，也就是東來哥一直講的先進的文化理念。當我們慢慢理解文化的時候，調改也就進入了快車道。如果只是形似而不是神似的話，胖東來永遠學不會。

前兩天，我們調改門店上了一個新品，我問試吃效果。同事告訴我，在調改門店10個試吃顧客會有7～8個購買，而在另外一家新調改的門店，10個試吃顧客只有2～3個購買。為什么會出現這樣的情況？大家分析來分析去，最后得出一個結論：因為我們這個調改門店比較久了，做了很多“利他”的事情，做了很多讓顧客信任的事情，顧客信任我們了，只要我們推薦的這個商品，顧客就相信我們，試吃后他就變成了購買。如果沒有讓顧客對我們產生信任，盡管相同的商品試吃，效果就沒有那么好。

所以，我們一定要堅持先進文化理念的傳播，一定要堅持東來哥“利他”的文化理念傳播。我們公司管理層要利他，利我們的員工；我們的員工要利他，利我們的顧客；這就是一個正向的文化理念傳播。文化理念的落實才是真正學習胖東來的核心，也是從形似走向神似的關鍵。

問題二：旺中旺的一線工作標準是怎么制定的？

胡汛：旺中旺的一線工作標準還是蠻多的。早年的時候，我們的工作手冊或者行為規范或者說是操作標準，其實做得不夠好。所以，我就經常跟講，當我們每一次犯錯誤的時候，我們就制定一項新的規章和標準。但是這樣一來，工作標準制定得越來越多，到最后我們自己的員工都不清楚標準是什么。我的秘書有的時候下去檢查門店的行為規范之后，他回來就翻公司的規章制度，看規章制度如何規定的，員工是否都遵守了這個規章制度。

我當時就想，如果總部的人還需要翻員工手冊，才能知道規范和流程的具體內容，那我們的基層員工，如何能夠記得住這么多東西呢？一整套的工作標準我們有沒有？有；要不要制定？要。但是，真制定出來，又如何去落實呢？

其實，我們向胖東來學習文化，只要樹立“為顧客好，利他的精神”，就可以了。正好前段時間發生了一件事，我跟大家講一講。有一個顧客在我們調改店——振興店買了一個榴蓮，回家打開之后，覺得出肉率不高，就給門店打電話投訴。

其實，這個榴蓮沒有壞，品質也沒問題，只是出肉率不高，按道理跟門店也沒有什么太大關系，如果是按照以前，那我們就基本上不會有后續處理措施。因為針對榴蓮出肉率不高這個事情，我們也沒有相應的標準和流程。那要怎么處理呢？學習胖東來理念之后，我們門店的員工處理得很好。他先和顧客講，既然是出肉率不高，那門店就退錢。不但退了錢，第二天我們的采購總監帶著我們的采購，又拿了一個榴蓮親自又送到了顧客家里。

這樣的標準我們如何能制定得出來？壓根就制定不了，也沒有這樣的流程。但是當我們有了為顧客服務的心，遇到這些問題之后，我們就知道該怎樣去處理。其實，胖東來也是這樣，只要制定一個基本的文化理念，然后按照這個文化理念去做，一定就不會出錯。

我當時也跟他們講，當這個榴蓮事件這樣處理的時候，這個顧客就會成為我們的一個忠實顧客。那這個顧客將來也一定會跟我們處得關系很好，而這個顧客一定會在他的同學、朋友、親戚當中傳播我們這種好的理念。那么，我們最終就贏得了顧客的信任。我們超市行業，就是要靠一個個的顧客信任，才能夠經營得越來越好。

對于標準如何制定，我總結以下兩點。第一，我們要制定標準，而且要在實踐過程當中逐漸地去完善標準。但是再好的標準也是有限度的，我們最好的標準是什么？最好的標準就是要樹立一個文化，這個文化是要向上、向善、向好的。我們只要知道這一條，如何去為顧客好、為員工好、為社會好。只要按照這個標準，遇到了具體的問題就知道怎樣去做，隨后在我們公司里面出現了很多類似這樣的問題，我們每一個員工都知道怎樣去處理。

問題三：胖東來文化什么時候真正走進了你的心里，是一個什么樣的契機？

胡汛：我開超市這么多年，以前只是為了開超市而開超市，我覺得這是我的事業，我從來就沒想過熱愛或者不熱愛。超市什么時候是最美？東來哥在很多場合說過，早晨還沒有營業，顧客還沒有進來的時候，超市是最美的，那種氛圍是一種享受。說句實在話，我一直想去體會，但是一直沒有體會到。

偶然一次，我走進超市突然有一種很莫名的感覺，心里感覺到特別舒暢，真的好像感覺到了東來哥講的那樣，感受到了他說的這種美，就像我們在外面看山水，看風景，看美好的人世間一樣，就像有了生命力。那一下，我突然覺得非常美好。這種感覺要慢慢地去體會。

如果我們一直只是在技術上去改，在樣子上去改，就永遠得不到一個好的效果。只有真正從那些人家看不見的地方，從內心上去改，就會發現，效果噌他一下就起來了。我們振興店調改完之后，現在非常穩定，我都不用去操心了，后面無論做什么樣的動作，都會非常踏實穩定地去落實。

我們員工有一個群，我那天發現員工開始在群里討論究竟工作應該是這樣做好還是那樣做好。我覺得以前這是公司管理層考慮的問題，如今基層員工也開始去想這個問題，這是什么？這是文化的力量，這是文化的覺醒，這就是胖東來的文化理念真正落到了實處。

調改之后，工資加了，利潤分了，員工在實踐中得到了更多收獲，他們覺得更要學好胖東來理念，把門店做好，把經營做好，他們自己也得到了滿足和提升。

可能以前只是覺得做好了能多拿一點錢，現在除了獎金，他更看重自己能力的體現、社會的認可，甚至是家庭的認可。我們的員工做好了以后家庭地位都提高了。他們發自內心地感覺到胖東來文化所帶來的翻天覆地的變化。

你問我從什么時候真正走進了我心里，我就是在這個過程中慢慢去體會。只是形似，很難真正有提高；只有神似了，只有真正地把這個理念裝進了每一個員工的心里，真正的變化將會開始。

問題四：胖東來文化在旺中旺落地具體是如何踐行的？采用了哪些具體的方法？

胡汛：我們剛開始學習胖東來理念的時候，我自己做了一個PPT，然后就去門店講。我主要把胖東來的理念提煉出來一些比較經典的觀點和論點，用普通員工能夠聽得懂的話去跟大家去講。比如，能力與欲望的關系，商品是最好的服務，真誠是最好的營銷等等這些理念。我發現，只講理念還是比較空洞，沒有很多實際的東西。

后來我就做一些改進，慢慢開始，由我講變成高管講，由高管講變成員工講，一直往下延伸。看看用胖東來的理念與實際相結合會產生什么樣的效果，從商品問題到顧客問題，我們如何按照胖東來理念去解決這些問題。這些理念也就變得越來越生動，越來越豐富了。

以前，我們每次去宣講胖東來理念的時候就是湊機會。比如今天公司要開大會了，我們就增加一個小時來宣講胖東來的理念。我們現在沒有能力星期二閉店，那我們在星期二騰出兩個小時，專門學習胖東來文化理念，我們現在就這么做了。而且在一個門店一個門店地推廣。

基層員工慢慢接觸多了，這個店的風氣慢慢就好了。以前可能員工對店長不理解，店長對公司不理解，通過這樣的方式，大家慢慢就互相理解了。公司也把決策權慢慢下放，比如我們現在老板不做決定了，交給了決策小組。很多這個問題就直接交給門店，然后門店就交給店里面的一些相關負責人，一層一層往下放，讓每一個人都體會到上面的管理工作，變化慢慢就有了。

如今，每周六晚上，公司全部管理層聚在一起，聽門店基層員工講文化。這種事情，在公司30多年的歷史上，從來沒有過。我們基層員工從剛開始的拘謹，慢慢越講越流暢，越講越放得開。當他們覺得公司是玩真的，學胖東來理念是真的，而且在學習中是在真正踐行的時候，他們也就真正地接受了這種理念。

我們今天一直在講文化，難道開超市沒有技術嗎？魚來了不要養嗎？這不是技術嗎？白條肉來了不要分割嗎？這不是技術嗎？

我們以前也規定要學技術，學完了以后也會制定很多規章制度去檢查，強迫員工去學習。這樣，過了沒幾天員工就忘了，沒有人落實。我們現在從來不講學技術，但并不是說我們不要學技術。我們學習了胖東來文化理念之后，員工知道了要把事情做好，自己就會主動學技術。員工自己去學，遠比我們逼著去學好多了。所以，我們只要把文化學好了，“術”的問題都好解決。