（圖為中國連鎖經營協會郭戈平女士在演講）

　　本文為郭戈平在IBM2006零售創新大會上的演講：

　　大家上午好！非常高興有這樣的機會和大家共同討論零售業創新和如何提高我們的競爭力的話題。剛好正好陳總講到零售創新的案例，我接著他的話題開始往下講。

　　說到創新這個話題，是這兩年很時髦的話題，不僅在中國的市場上是很時髦的話題，在世界各地的零售行業，它都是非常關注的話題。我有幸在今年5、6月份兩次到歐洲考察零售業。我在這里也跟大家分享一下，他們在零售創新有一些什么樣的思考。

　　在6月下旬剛剛結束的主題為“在競爭中如何騰飛？”的“世界食品行業高峰論壇”上，一些世界各地的企業CEO，他們對創新有一些他們的觀點，我簡單說一下他們的意思。比如說歐萊雅全球CEO說：“一個真正的創新不是僅僅關注于成長”。寶潔公司的CEO說：“沒有一個持續的增長和長期的發展目標，就不可能真正成為行業創新的領導者”。我們看這兩者觀點的時候，我也在想，創新是致力于長遠發展，致力于企業可持續發展的基礎上才是可以持續的。家樂福監事會主席在會上發言說：“零售業的成功20%來自于它的戰略，80%來自于執行”。

　　在這個會上，家樂福、沃爾瑪、寶潔等公司的CEO都有發言。我這里把家樂福總裁關于企業發展戰略的思想和做法在今天這個會上做一個摘要。

　　家樂福總裁的發言是家樂福去年重新更換了CEO之后，戰略有了新的調整，更換CEO核心原因是在法國市場上市場份額持續下降，經營業績不好。他們開始重新考慮換一個CEO。換了CEO之后，家樂福首次結束了自2001年以來在法國本土上持續銷售市場份額下降的局面，實現了快速的增長。他們采取的策略其中有一條，過去他們和供應商是競爭對手，現在他們應該是合作伙伴的理念，只關注價格是不夠的，還必須關注消費者。

　　他們提出，第一，為了適應新的競爭，零售業的方式應該是靈活的。因為家樂福是國際性的企業，在29個國家都有他的公司。第二，提出了集中的市場策略。他們認為在一個市場中進不到前三名，就要退出這個市場，這是他們提出的一個靈活的市場策略和一個集中的市場策略。他們認為企業是混合發展的，適應多元的市場變化，要建立起一個適應零售業復雜業務的商業模式來適應當前的競爭。所以他提出了戰略占20%，執行占80%。家樂福很核心的提出了市場份額的問題。剛才陳總在發言里也講到，在零售業里頭，大家關注的也是零售業的核心競爭力，你的盈利能力，你在市場中的份額。

　　我們中國零售業的報告里很少用到“市場份額”這樣的字眼。有一次我參加一個省里面最大的企業發展報告會。其中談到在五年之后中國零售業要進入世界前十名的行業，我開玩笑說，你這個數字我認為80%都實現不了，你是靜態評估的，雖然是動態的，你評估的位置是什么？你在什么樣的位置上，我的市場份額占多少？我們過去一直在講做大做強，很多企業很盲目地追求大的概念，市場非常不集中。

　　第二，沃爾瑪主席在2002年沃爾瑪年度大會做主題發言，說：“什么樣的企業是可持續發展的，企業怎么樣才能可持續發展”。沃爾瑪現在最關注的是如何降低成本，如何提高效率，符合對資源綜合利用。談到了這方面的企業創新的案例和舉措，他舉例說要改變包裝，降低成本。這個包裝的改變是和供應商合作，在工廠里面實現的，比如說更換電燈照明的燈泡能節約多少錢；在四年之內，效益要提高30%。由此，我想到了我們做的一個商鋪課題，就是關于超市節能的問題，就這個問題我們也和很多企業做過溝通。我們了解到，電費在我們企業費用里面占的比重還是比較大的。我們統計這個數字的時候，才了解到，一個企業幾百萬甚至一兩千萬有包裝袋的使用，這個包裝袋的使用不僅給企業帶來成本的負擔，同時也給社會帶來一些污染。這些話題，都是企業從自身的角度，或者從社會的角度去考慮的，去探討的話題。我們也跟物美交流過，如果我們要采取一些新型的設備，也許我們降低能耗的空間還是很大的，由此我想到了我們企業如何提高效益，降低成本。

　　今年5月份我參加了英國連鎖業年度大會，會議的主題正好跟我們IBM會議的主題是一樣的，就是“創造差異化”。在這里面英國一個企業的案例非常值得我們借鑒，Testco在英國占有很大的份額，傳統的企業如何生存，傳統企業創造了很多適合當地居民需求的、靈活的經營模式如果看了他們的連鎖店，你就可以看到，創新是無處不在的。這些都是非常值得我們來借鑒和學習的。這是我跟大家分享的一些國際上的發展趨勢。

　　我們可以看到我們企業的長期發展戰略，現在有很多企業在制定長期發展戰略的時候，說市場份額的數字我沒有，社會標桿企業我沒有，別人的數據是什么我沒有，所以我不知道我努力的方向是什么。前兩天我們國內的大企業老總跟我談話說一個事情，說你們的行業報告能不能給我一份，我說很高興你要我們的報告，說明你對我們提供的數據很重視，但是我說我也要提一個要求，就是你把你的數字提供出來。我們進入了精細的、高速的管理時代，沒有數字支持的戰略，也是很不清晰和明確的。在這里我想跟大家分享一些，我們2005年通過協會做的調查，行業里面的一些基本數據。

　　2005年百強企業銷售額是7000多億，但是沒有行業內整體的數字是多少。在百強里面有銷售額，有門店的數字，有國內企業和外資企業。在數字最后一行，可以看到我們企業的變化，在高速成長的，而且淘汰率非常高的市場當中，要從粗放式的發展階段要提升到精細化的發展階段。這是大型綜合超市在快速消費品零售領域的核心業態，在這個業態里面，它是高速發展的。

　　在這個高速發展的同時也存在著很多問題，也是大家非常的關心的一些方面，隨著大賣場的發展，消費者也在更換，即使我們很多跨國公司他們也看到消費者平均的客單價，和他們消費者的顧客層次在下降，下一步人工成本的提高，房租價格的提高等等會讓企業的利潤逐漸下降。

　　企業年銷售規模與店鋪數量增長率相當，為25%。銷售的增長主要來源于新店的銷售，而且很多老店隨著新店的開張和在管理過程中的稀釋，銷售額在下降。去年沃爾瑪改變了它同店鋪銷售額記帳計算方式。過去是今年開的店，到明年按年度進行計算，現在12個月要同步進行計算，來同期獲得銷售額的多少。在同行業當中，我們很少看到同店鋪銷售額的增長是多少，我不知道各個企業里面有沒有這樣的數字，可以反映我們的經營效益有沒有提高，使我們的毛利率略有增加，平均毛利水平是12%。但是企業同質化現象嚴重，不同門店在經營模式、商品結構、促銷策略等方面沒有明顯差異。在經營的關鍵指標坪效和人效上，內資企業與外資企業較大差距。這也反映了我們企業的經營問題。

　　外資在大賣場開店速度非常迅速，而且他們都有非常宏偉的發展計劃。還有一個非常值得關注的問題，外資企業加快了對二三級城市發展的步伐，在上個月，沃爾瑪退出南韓、日本市場后，給我們很多的信心。我想我們還應該更好地分析一下他們退出的原因，使我們可以在本土市場上做得更好。我認為退出的原因在于他們沒有本土化。我們看到這個的時候，給予了我們中國的企業很多的自信，我們中國企業完全可以做好。而且我們中國市場跟外國市場還是兩個完全不同的市場，我們有自信還不夠，我們還要分析情況，制定策略。中國市場跟外國市場最大的不同是成熟市場和不成熟市場的差距。沃爾瑪退出之后會全力在中國市場的發展。

　　在標準超市、大賣場之中，中國企業如何去發展？有很多的經驗值得大家借鑒，我們去年選的零售案例里，大部分是標準超市如何面對實現創新的問題。最主要的在于它的產品差異化。在生鮮食品上的選擇是超市實現差異化的很重要的方面。有很多企業在生鮮食品做得很好的案例，我在這里就不講了。

　　便利店的發展，我們這里面也有一些數據，便利店的毛利還不是很好，由于中國特殊的市場環境，特許加盟對便利店的擴張有很大的影響，而且便利店由于受到物流的很大限制，我們在的物流的條件下，整體的配送環節上不能及時進行便利店的退貨。

　　專業店剛才講了，陳總講的兩個例子里面，都講了專業店，像家電、藥店等發展的例子。談過了企業的經營狀況之后，我們可以講一講，企業通過創新來進行發展。在中國市場上，我們目前的起步是以低價為主的起步，現在很多企業在超市和大賣場這塊向高端去發展，包括一些家電等專業店，隨著消費者的水平提高，力圖為一部分消費者創造能夠更好地服務，更好的品質，以及更好地體現的新業態。

　　在組織方式的創新上，2004年也有兩個國際自愿連鎖組織進入了中國市場，他們也發展得很好，也準備在中國成立中國總部。這是他們在中國市場做成熟的基礎上，進行規模化的組織和聯合，我認為這是很好的方式。

　　（聯商網現場報道）